1
Door Jan den Breejen
Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de vijf pijlers van de High Performance Organisatie (HPO) zijn: kwaliteit van het management, openheid en actiegerichtheid, langetermijn-gerichtheid, continue verbetering en kwaliteit van de medewerkers. De werknemers zijn High Performance Individuals (HPI’s): ze laten zich leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen. Een HPI wil verantwoordelijk zijn voor zijn eigen resultaat en geïnspireerd worden tot uitzonderlijke resultaten.
High Performance Organisatie
Uit de comfort zone: maak het werk uitdagend!
Werknemers hebben vaak een smalle taakbreedte door de huidige organisatie van bedrijfsprocessen (Taylor). Zo’n arbeidsverdeling lijkt de organisatie effectief en efficiënt te maken en geeft de manager het gevoel dat hij alles onder controle heeft. Maar is dat ook zo? Het leidt tot “geleerde afhankelijkheid” en het leidt tot risicovermijdend, star gedrag. Dat zorgt voor verspilling van het creatieve en innovatieve potentieel van de werknemers. Onderzoek (Quelette & Wood, 1998) toont aan dat als er geen uitdaging is op de werkvloer, “nieuw gedrag” al snel weer wordt overgenomen door “oud gedrag” zoals die aangeleerde afhankelijkheid.
Charles Darwin beschreef al dat de mens uitdaging nodig heeft om sterk en vitaal te blijven (The Descent of Man). Haal werknemers dus eens uit die comfortzone en laat ze ‘proeven’ van de spanning die organisatieverandering kan brengen. Hierdoor worden ze gestimuleerd om zelf na te denken over verbeteringen en ondernemerschap te tonen. Bedrijven doen er verstandig aan om de Japanse filosofie van continue verbetering (Kaizen, Lean) met actuele onderwijskundige inzichten en vaktheorie te combineren. Werkend leren en lerend werken.
High Performance Individual – van meeloper naar koploper
Tijdens een werkleertraject wordt de comfortzone van medewerkers vergroot. Medewerkers transformeren zo tot HPI’s. Deze visie gaat ervan uit dat gedrag dé bepalende factor is om tot een HPO te komen. Zo’n intensief leer- én veranderproces creëert ruimte en energie in de organisatie. Werknemers worden enthousiast, betrokken en creatief. In deze tijd van hyperconcurrentie hebben we werknemers nodig die in staat zijn om op een positieve manier de hoge dynamiek en de onvoorspelbaarheid te hanteren. Dat vraagt om kennis, teamwork en creativiteit maar ook een nieuwe manier van leren: door te experimenteren en te doen. Dit profiel wordt vaak toegeschreven aan de “Einsteingeneratie” (geboren na 1985), maar ook eerdere generaties kunnen HPI’s worden.
De vier kwaliteiten van High Performance Individuals
Een recent meta-onderzoek naar menselijk gedrag door Harvard hoogleraren Lawrence en Nohria (Driven, 2001) maakt aannemelijk dat de mens vier drijfveren heeft die hij moet ontwikkelen om te overleven. Deze theorie gaat terug naar Darwin (The Descent of Man) vandaar de benaming Renewed Darwinian Theory of Human Behavior.
De vier drijfveren die uit het meta-onderzoek naar voren kwamen zijn:
- The drive to acquire
- The drive for security
- The drive to learn
- The drive to belong
Darwin beschrijft deze competenties al als kritieke overlevingsfactoren. Ze zijn ook te herkennen in het Model van de Concurrerende Waarden waarop de OCAI cultuurmeting is gebaseerd. Op basis van deze drijfveren ontwikkelt de mens vier metacompetenties:
- Zakelijk & Doelgerichte competenties (willen winnen, Marktcultuur)
- Planning & Proceduregerichte competenties (zekerheid willen, Hiërarchiecultuur)
- Zelfsturende & Creatieve competenties (improviserend nieuwe zaken ontdekken, Adhocratiecultuur)
- Mens & Motivatie competenties (je willen inleven in anderen, ’samen’ werken/leven, Familiecultuur)
Een of twee van de vier overlevingscompetenties zijn ‘van nature’ aanwezig: de persoonlijke comfortzone of kerncompetenties. De andere kerncompetenties zijn matig of slecht ontwikkeld (de uitdaging of zelfs allergie). High Performance Individuals zijn ‘vierpitters’: ze zijn in staat om situationeel te schakelen tussen de vier competenties en kunnen ook stijlen die minder ‘aanwezig’ zijn, in hun gedrag laten zien.
De basisgedachte dat performance op individueel niveau mogelijk wordt door het ontwikkelen van de vier metacompetenties geldt ook voor organisatie-ontwikkeling.
We zien hier weer vier dimensies in het Model van de Concurrerende Waarden (Quinn & Cameron). Met de OCAI cultuurmeting wordt de ontwikkeling van de organisatiecultuur in beeld gebracht en de mate van balans. Ook uit onderzoek van Quinn en Cameron blijkt dat balans tussen de vier perspectieven High Performance Organisaties kenmerkt.
| Perspectieven volgens Darwin’s Drijfveren | Concurrerende Waarden Model |
| Zakelijk & Doelgericht | Marktcultuur |
| Zelfsturing & Creativiteit | Adhocratiecultuur |
| Mens & Gedrag/Motivatie | Familiecultuur |
| Procedure & Planning | Hiërarchiecultuur |
Als reactie op de Tayloriaanse verdeling van arbeid en het 19e eeuwse industriële management, zie je bij steeds meer cultuurmetingen dat de gewenste cultuur van de hedendaagse hoogopgeleide werknemers richting Mens & Motivatie en Zelfsturing & Creativiteit verschuift. Bijna zonder uitzondering stemmen medewerkers voor meer Familie- en Adhocratiecultuur. Werknemers hebben bepaalde vrijheidsgraden nodig om adequaat te kunnen reageren op de onvoorspelbare, snel veranderende business. Als professionals kunnen ze dat ook vaak aan, zeker als ze alle vier de competenties hebben ontwikkeld.
Het interessante is dat als de OCAI Cultuurmeting gevolgd wordt door een veranderproces op basis van workshops (de OCAI methode) waarbij werknemers intensief betrokken worden, ze de geleerde afhankelijkheid kunnen afschudden, eigenaarschap kunnen nemen voor veranderplannen die ze zelf mede-ontwikkelen en uitvoeren en dat het innovatief potentieel van de organisatie wordt aangesproken. Op naar de High Performance Organisatie!
Bronnen
Breejen, J.D. den, De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen (Kluwer, Alphen aan den Rijn 2009)
Darwin, C. The Descent of Man, and Selection in Relation to Sex. (London, John Murray, 1871)
Lawrence, P. en N. Nohria, Driven. How Human Nature Shapes Our Choices (London, John Wiley & Sons 2002)
Quelette, J.A. en W. Wood, Habit and Intention in Everyday Life. The Multiple Processes by Which Past Behavior Future Behavior in: Psychological Bulletin vol. 24, nr. 1, p. 54-74.
Quinn, R.E. en K.S. Cameron, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (San Francisco, Jossey Bass, 2011)
Waal, A.A. de, Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf peilers voor het creeren van een high performance organisatie (Van Duren Media, Culemborg, 2008)
Jan den Breejen is programmamanager bij het ISBW (Schouten & Nelissen Global) en auteur van het boek ‘De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen’ (Kluwer, 2009)
Na de online cultuurmeting vragen sommigen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste organisatiecultuur? Wat kan ik anders doen, wat ga ik stimuleren en wat juist minder doen voor de gewenste cultuurverandering? We richten deze keer de aandacht op managementrollen bij Marktcultuur.
Na de cultuurmeting vragen mensen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste cultuur? Wat moet ik anders doen, wat moet ik stimuleren en wat juist minderen voor de gewenste cultuurverandering? Dit keer aandacht voor managementrollen bij Marktcultuur.
Ruben de Graaf deed onderzoek in een ziekenhuis in het kader van zijn afstudeerscriptie Change Management voor zijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn opdracht: vaststellen wat de organisatiecultuur is en hoe dit de geplande structurele verandering zou kunnen beïnvloeden. “De uitdaging: het beste van de tegengestelde Familie- en Marktcultuur combineren.” 
Na de cultuurmeting vragen mensen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste cultuur? Wat moet ik anders doen, wat moet ik stimuleren en wat juist minderen voor de gewenste cultuurverandering? Dit keer aandacht voor managementrollen bij Adhocratiecultuur.
Na de cultuurmeting vragen mensen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste cultuur? Wat moet ik anders doen, wat moet ik stimuleren en wat juist minderen, om mee te helpen aan de cultuurverandering? Dit keer aandacht voor managementrollen per cultuurtype.
Te veel familiecultuur kan verzanden in kletsen in plaats van werken. Te veel marktcultuur neigt naar de ‘intensieve menshouderij’ met burnout als gevolg. Overal waar ‘te’ voor staat, doet mens en organisatie geen goed. Hans Wopereis typeert vijf schaduwkanten of slapende culturen. Riquard van der Vliet, manager bij Ericsson, plaatste ze in het kwadrant van de Concurrerende Waarden na hun OCAI cultuurmeting. Klagen, slijmen, je terugtrekken, doorbikkelen of macht misbruiken in het licht van het OCAI.
Naar boven