Ken jij een positieve organisatie?

pos-org400Robert Quinn verwoordt het zo: In een positieve organisatie bloeien mensen niet alleen op, ze presteren ook beduidend beter. Ze hebben een cultuur waarin mensen presteren, leren, samenwerken, en zich betrokken voelen.

Daarom doe ik dit werk! Dat is de positieve verandering die ik als consultant nastreef. Daarom maak ik me druk om organisatiecultuur en positief leiderschap.

Ik nodig je uit mijn uitgebreidere “geloofsbelijdenis” te lezen op de Engelse blog.

Ik ben verbaasd over veel organisaties. Ze zitten vast in de conventionele mindset van top-down, beheersmatig, te planmatig werken waarbij de baas de anderen vertelt wat ze moeten doen. En dat in 2016…

Daardoor trekken mensen zich terug, in plaats van mee te denken en bij te dragen, mee te veranderen en innovatieve oplossingen te bedenken.
Wat we nodig hebben, is dat mensen zich openstellen en bijdragen.

Positieve Organisatie Cultuur

Quinn zegt dat mensen dit nodig hebben om te bloeien:

  • Een hoger, gezamenlijk doel
  • Mogelijkheden leren zien
  • Bijdragen aan het grotere geheel
  • Authentiek contact hebben
  • Het proces durven vertrouwen

Een positieve cultuur ontwikkelen is weldadig voor zowel mensen als organisaties. Omdat mensen degenen kopiëren met wie ze veel omgaan, kunnen vriendelijkheid, vertrouwen, positief denken en openheid zich verder verspreiden. Ook na 5 uur, als je weer thuis bent. Een persoon per keer, draag je bij aan een positievere organisatie en een slimmere – omdat positieve mensen creatiever en slimmer worden. Het versterkt je kwaliteiten.

Lees mijn Engelse artikel en deel het op social media. Veel mensen zouden hier bij gebaat zijn. Alleen al het idee dat het kan – werken in een positieve organisatie!

puzzle400De vorige keer besprak ik het machine onderhoudsbedrijf. Hier is het vervolg. De CEO zette in op meer efficiëntie en had zo’n focus op cijfers dat de leidinggevenden last hadden van micromanagement.

Overigens – ik raad je aan om het uitgebreide artikel te lezen op de Engelse OCAI website. Daar steek je het meeste van op. Hier staat alleen een korte samenvatting.

We bespraken hun cultuurprofiel in de Change Circle en wat er moest veranderen. De managers bleven de CEO de schuld geven van de bureaucratie en alles wat niet lekker liep.

Ze hadden hem regelmatig aangesproken op zijn gedrag, maar konden hem niet overtuigen. Hij wilde en kon niet veranderen.

Maar wat zou er gebeuren als zij ZELF iets anders zouden gaan doen? Dus geen woorden, maar daden?

Verander je eigen gedrag

De managers zouden verantwoordelijkheid kunnen nemen voor de situatie door hun eigen gedrag te veranderen. In plaats van inpraten op de CEO, zouden ze dit kunnen doen:

  • Onderhandelen over de periode waarin je de excel cijfers moet inleveren (i.p.v. precies op de 15e van iedere maand, wat stress gaf).
  • De cijfers niet aanleveren maar de CEO verzekeren dat de omzet goed is – dat hij de cijfers krijgt zodra ze tijd hebben – maar iedereen is nu druk met geld verdienen.
  • Een aantal gedetailleerde regelingen afschaffen of niet handhaven binnen je eigen unit zonder vooraf toestemming te vragen. Achteraf aantonen hoe goed het werkt en wat je bespaart door al die komma’s niet te checken.
  • Je unit afschermen van de CEO en vertrouwen eisen. Je mensen daardoor meer ruimte geven om te presteren – en de CEO daarna verrassen met een top omzet.

Dat kan niet, dat zou schokkend zijn – verzekerden de managers mij. Dat kan hier echt niet! Maar het zou wel het verschil kunnen maken…

Geen toestemming vooraf vragen past binnen de Adhocratie of Create Cultuur – waar ze meer naartoe wilden. Hoe zou het zijn om dat gedrag te gaan toepassen?

Als je een sterk NEE hoort, dan weet je dat op een kernwaarde of norm bent gestuit.

In dit geval hadden ze een sterk mensgerichte Familiecultuur en beheersmatige, procesgerichte Hiërarchie cultuur. Daardoor vonden ze dat ze de CEO erbij moesten betrekken en hem moesten geruststellen met voortdurende verantwoording van de cijfers, ook al kostten al die excel cijfers te veel tijd om bij elkaar te zoeken.

Ze hadden al zoveel gepraat en gepleit. Ze neigden ernaar om dingen gewoon anders te doen… dan maar zonder toestemming.

Ze bedachten wel meer dingen om zichzelf te helpen veranderen. Persoonlijke gedragsverandering gaat altijd vooraf aan organisatieverandering.

Lees het hele Engelstalige artikel hier, voor meer details. Zo bedachten ze bijvoorbeeld een aantal vragen die ze zichzelf zouden stellen voordat ze besluiten namen. Ook dat zou hen helpen om innovatiever te gaan werken en de ondernemende, dynamische Adhocratie cultuur meer te omarmen.

De kern van het verhaal: bedenk wat jij persoonlijk anders kunt doen om de gewenste verandering in gang te zetten.

PS: Heb je mijn nieuwe, Engelstalige eBook al gezien? How to lead Positive Change with Culture and Positive Leadership. Lees dit voordat je een project begint… Hier staan meer cases en veel meer tips en adviezen in!

Copyright Marcella Bremer 2016

machine mindsetDeze week een waargebeurde casus die de cruciale rol van positief leiderschap laat zien. Het gaat over een ouderwetse CEO die zijn machine onderhoudsbedrijf smoort, ook al bedoelt hij het goed. Een divisie probeert eruit te breken.

MM doet machine onderhoud en is een traditionele hiërarchie met een sterke CEO aan de top. Ze hebben vier divisies en hebben last van toenemende concurrentie in een dalende markt.

MM’s CEO is een oudere man die er werkt zolang mensen zich kunnen heugen. Hij maakt zich zorgen over de verslechterende cijfers. De vier divisies rapporteren aan de CEO, die het goed bedoelt maar hen weinig ruimte geeft.

Te veel Hiërarchie of Control Cultuur

De grootste divisie gebruikt de OCAI cultuurmeting om hun huidige en gewenste cultuur te bepalen. Ze herkennen hun huidige Hiërarchie cultuur onmiddellijk. Ze bewonderen de innovatieve Adhocratie cultuur – alhoewel de score uit de meting voor gewenste cultuur meer een gevoel weergeeft dan dat ze echt zoveel innovatie wenselijk vinden.

De Hiërarchie of Control cultuur is doorgeslagen naar zijn schaduwkant. Ik werk met hen en we maken organisatiecultuur eerst operationeel – van waarden naar dagelijks gedrag. Ze maken een hele lijst:

  • Je kunt niets doen zonder handtekening.
  • We schuiven de verantwoordelijkheid af naar boven; niets is onze schuld – het ligt aan de baas.
  • We reageren op incidenten door procedures te maken die alle mogelijke situaties beschrijven en afdekken – het wordt een telefoonboek.

Lees de hele lijst hier, in het Engelse artikel.

De vraag die verandering in gang zet…

Ze verzuchten: Is het niet ongelooflijk dat we nog kunnen werken met al dat papierwerk en door onze CEO? Hij flipt als je je cijfers te laat inlevert.

Maar op dat punt ontdekten ze de meest krachtige vraag die je jezelf maar kunt stellen… Waardoor ze uiteindelijk in staat waren om tot verandering te komen.

Lees hier verder…

Copyright Marcella Bremer 2016

question400Edgar Schein stelt dat we te weinig vragen stellen en te veel aannemen… Ik ben het daar zeker mee eens. Wat vind jij?

De antwoorden zijn er… wat zijn de vragen?

Tijdens veranderingsprocessen is het belangrijk dat de organisatie de juiste vragen stelt en beantwoordt – en niet de expert van buiten. Het organisatie-systeem bevat alle antwoorden – je moet ze alleen wel vinden.
Ze zijn verstopt in het onderbewuste van het personeel en soms verschuilen ze zich met een schutkleur – maar de meeste oplossingen zijn er al.

Vaak spelen er dilemma’s en juist die zijn nuttig om te bevragen. Bijvoorbeeld:

  • Zou je efficiëntie opgeven voor innovatie?
  • Als je efficiëntie opgeeft voor 3% groei, zou je dat doen?

Wat heeft prioriteit? Als je daarover bewust overeenstemming bereikt of een slimme mix bedenkt waardoor je een beetje van allebei realiseert – dan kom je verder.

  • Hoe kun je 3% groei realiseren terwijl je mensen mee laat praten en beslissen?
  • Hoe ontwikkel je nieuwe producten terwijl je ook groeit?

De kracht van Hoe

Je ziet dat de laatste vragen met Hoe beginnen. Hoe suggereert al dat het mogelijk is, op de een of andere manier, en zet het brein aan tot het vinden van een oplossing. Hoe is een krachtige manier van vragen en bij uitstek een formulering voor positieve leiders.

Wil je meer weten? Lees het hele artikel (in het Engels) hier.

Is Engels geen probleem, kijk dan eens naar mijn eBook met het hele verhaal: How to lead Positive Change with Culture and Positive Leadership

 

Copyright 2016 Marcella Bremer

Hoe pas je Positief Leiderschap toe?

hands400In mijn eerdere post besprak ik wat Positief leiderschap is en waarom het zo belangrijk is. Het helpt mensen elkaar te vertrouwen, zich open te stellen en meer te bereiken. Ook staan ze meer open voor verandering. Maar het Hoe is makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe pas je dat dan toe?

In het Engelse artikel heb ik wat praktische tips verzameld. Bekijk ze in: Positive Leadership: How to Open up to Positive Possibilities?

Wees jezelf

Ik licht er een paar adviezen uit. Als eerste moet je Positief Leiderschap belichamen – je moet er echt in geloven, anders werkt het niet. Mensen prikken door nep heen. Als je het toepast als een truc, dan bereik je niet wat je wilt bereiken. Wees jezelf. Als Positief Leiderschap niet bij je past, gebruik het dan niet.

Stel je open

Vervolgens moet je open staan voor wat mensen je vertellen en bereid zijn om ook zelf te veranderen of erop te reageren. Positief leiders willen aan de slag met hun mensen en sparen daarbij ook zichzelf niet. Blijf je liever op afstand de baas, doe dan niet alsof je een positief leider bent.

Vraag, vraag, vraag – vertel

Om open te staan voor suggesties – moet je mensen de kans geven om het je te vertellen. Vraag dus drie keer meer dan je vertelt. Lukt jou dat…?

Ik raad je aan om het originele artikel hier te lezen met de 14 andere praktische tips.

Hoe pas jij positief leiderschap toe? Ik ben benieuwd….

culturechangeleadership_thumbWaarom zou je eigenlijk de moeite doen om met cultuur te werken? Het antwoord blijkt vaak in de praktijk: als je niet met cultuur werkt, werkt het mogelijk tegen de gewenste verandering.

Organisatiecultuur

Cultuur is een soort onzichtbare hand die je organisatie helpt of juist hindert. Het kan een vrij harde hand zijn die je tegenhoudt zonder dat je je ervan bewust bent. Hoe ben jij deel van de huidige cultuur? In hoeverre vertoon je gedrag dat past in die cultuur?

Waarom is de organisatie bijvoorbeeld niet innovatiever? Komt dat omdat de competitie zo technologisch vooruitstrevend is dat ze ver vooruit lopen? Of sta je zelf niet zo open om nieuwe dingen te overwegen en te leren? Verwerp en veroordeel je nieuwe voorstellen al snel? Sta je open voor debat en dialoog…?

En waarom is jullie bedrijf zo slecht in veranderen? Heeft iedereen het te druk met de lopende zaken, deadlines en doelen? Of ben je zelf zo gehecht aan je manier van denken en gewoontes dat je niet het voorbeeld geeft hoe je verandert?

Zo is de cultuur deel van iedereen en iedereen is deel van de cultuur. Veel gedrag is niet alleen een kwestie van persoonlijke voorkeur – maar ook van wat normaal is in de cultuur; de manier waarop we de dingen hier doen.

Lees hier het Engelstalige blog artikel over het waarom van cultuur en positief leiderschap.

Positief Leiderschap

En waarom zou je je druk maken over Positief Leiderschap? Is dat geen hype? Ook hierbij blijkt zowel uit onderzoek als in de praktijk dat het werkt. Positief leidinggeven is een methode die mensen op hun gemak stelt waardoor ze meer kijken naar wat er wel lukt dan naar wat niet lukt of moeilijk is. Het maakt veranderen makkelijker en kan tot betere prestaties leiden – juist doordat deze manier van leidinggeven negatieve druk wegneemt en positieve stimulans toevoegt.

Je kunt je eigenlijk niet veroorloven om niet van deze methode af te weten – en het toe te passen als dat bij jou en de situatie past. Je organisatie kan er echt van opleven.

Nieuw eBook: How to lead Positive Change

Mijn advies: begin niet aan verandering voordat je de huidige cultuur en de mogelijkheden van positief leiderschap begrijpt.

Om je voor te bereiden op organisatieverandering vind hier je mijn nieuwe, Engelstalige eBook:

How to lead Positive Change with Culture and Positive Leadership.

Lees dit eerst voordat je beslist hoe je het veranderingsproces gaat aanpakken.

Veel succes!

Copyright © Marcella Bremer 2016. All rights reserved.

Heye400eb je ooit hard gewerkt voor een leidinggevende waar je bang voor was? Misschien, als de doelen helder waren. Maar tijdens organisatieverandering is veel juist nog niet helder. Je bent misschien bezorgd, onzeker, en staat niet open voor nieuwe dingen – zeker als je een “onveilige” leidinggevende hebt. Dan ben je druk met jezelf beschermen, indekken, enz.

Onveilige leiders maken mensen defensief. Defensieve mensen zijn druk met zelfbescherming – daar gaat alle energie naartoe.

Dus, wat heb je nodig tijdens verandering? Ik zou zeggen: positief leiderschap. Juist dan!

Wat is Positief Leiderschap?

Onderzoeksresultaten zijn duidelijk: positief leiderschap, gebaseerd op positieve psychologie, verhoogt de productiviteit en tevredenheid op het werk. Het is makkelijker anderen te vertrouwen en open te staan voor nieuwe dingen, maar ook om boven verwachting te presteren.

Positief leiderschap gaat uit van overvloed. In plaats van de normale mindset die problemen oplost om terug te keren naar de basis, gaat positief leiderschap verder. Want na het oplossen van het probleem, gaan we zelfs verder om de situatie veel beter te maken dan ze eerst was.

Dat gaat in principe zonder mensen te dwingen of uit te persen en door te duwen. Mensen kiezen ervoor om bij te dragen, ze vinden de uitdaging leuk en de team energie is positief.

Positieve leiders helpen mensen de ogen te openen voor de huidige situatie; wat gebeurt hier echt? Ze helpen om negatieve bagage los te laten en positieve mogelijkheden voor de toekomst te zien.

Dat is precies wat je nodig hebt voor geslaagde organisatieverandering…

Lees het uitgebreide Engelstalige artikel hier: Positive Leadership; why it’s crucial for organizational change.

girls400Welkom terug bij de Change Circle van een universiteitsbibliotheek. Het eerste deel vind je hier.

Ze begrijpen nu hun huidige cultuur beter, van waarden tot en met dagelijks gedrag. De deelnemers hebben ook minder effectief gedrag geidentificeerd dat ze zouden willen stoppen of veranderen. Tijd om te bedenken hoe de gewenste cultuur er precies uitziet, en wat ze moeten doen om die een realiteit te laten worden.

Men was het er al snel over eens dat ze meer Compete of Markt cultuur nodig zouden hebben om succesvol te zijn in de toekomst.

Mix van mens- en resultaatgericht

De marktcultuur richt zich op resultaten, keuzes maken, dingen voor elkaar krijgen, concurreren en winnen. Hun huidige mensgerichte familiecultuur houdt hen knus, vriendelijk, maar ook conflict-mijdend en traag. Combineer dat met de focus op procedures van hierarchiecultuur en het beeld is compleet.

Meer resultaten en professioneel werken is prima, maar niet ten koste van het sociaal kapitaal van familiecultuur, zo besluiten ze. De binding, loyaliteit en hulpvaardigheid naar collega’s toe is een groot goed.

In kleine groepjes bedenken ze welk nieuwe gedrag een verschil kan maken als iedereen dit zou doen. Hoe realiseer je resultaatgerichtheid in combinatie met loyaliteit? Daarna delen de groepjes de resultaten met de hele groep.

De details vind je hier in het langere, Engelse artikel.

Eigenaarschap

Wat heel goed werkt is persoonlijke verantwoordelijkheid nemen voor je acties. Eigenaarschap van jouw aandeel in de verandering: wat moet ik precies anders gaan doen en hoe? Veel mensen zijn hier niet aan gewend en verschuilen zich en maken zich afhankelijk van hun leidinggevende. De bibliothecarissen besluiten om te beginnen met een persoonlijke gewoonte aan te pakken. Iedereen verklaarde dat publiekelijk tijdens deze bijeenkomst – en dat motiveerde…!

Lees het uitgebreide Engelstalige artikel voor een beter beeld van hoe je mensen uitnodigt en stimuleert om persoonlijke verandering te koppelen aan de gewenste organisatieverandering.

Copyright Marcella Bremer 2016

network400In Change Circles bespreken mensen de uitkomst van de OCAI cultuurmeting. Ze vertalen huidige cultuur naar concreet dagelijks gedrag en verkennen de gewenste cultuur. “Wat moeten we anders doen?” Mensen doen dat bij voorkeur in een kleine cirkel van naaste collega’s. Samen kunnen ze hun veranderingsplan opstellen dat werkt in hun specifieke situatie en kunnen ze elkaar steunen met nieuw gedrag dat nodig is om verandering te bewerkstelligen.

Change Circle van de Bibliotheek:

Deze casus is opgetekend tijdens de Change Circle van een universiteitsbibliotheek.

De bibliotheek krijgt steeds meer internationale samenwerking, informatie is gedigitaliseerd en altijd beschikbaar, hun klanten, internationale studenten en onderzoekers, worden steeds meer veeleisend en divers. De rustige dagen van boeken opzoeken en opbergen zijn voorbij.
De nieuwe bibliothecaris moet een communicatie professional zijn met uitstekende digitale vaardigheden en klantvriendelijk.

De bieb besloot de OCAI te gebruiken om de huidige en gewenste cultuur te bepalen – in hun huidige situatie zaten ze vooral in de mensgerichte Familie en de procesgerichte Hiërarchie cultuur.

Ze vertaalden cultuur naar dagelijks gedrag en maakten daarna een lijst van dingen die ze wilden veranderen – sommige zijn goed herkenbaar in vele organisaties, zie hieronder.

Wat willen we anders doen?

  • Te veel vergaderingen waardoor ze niet toekwamen aan het echte werk
  • Voorkeur voor werken binnen je eigen unit, een lekker veilig eilandje
  • Veel nieuwe ideeën worden nooit uitgevoerd vanwege de vergadercultuur
  • We emailen te veel – iedereen is gekopieerd omdat we hechten aan overleg – en dit geeft de schijn van samenwerking
  • We zijn (te) aardig in elkaars gezicht, maar klagen achter mensen hun rug
  • We wachten af, we zijn helemaal niet proactief.

Ik bespreek deze en andere schaduwzijden van de cultuurtypen en disfuntioneel gedrag in mijn boek en tijdens de OCAI driedaagse workshop in Amsterdam in maart 2017. Ik hoop daar ook wat Nederlandse deelnemers te ontmoeten. Ben jij erbij?

Wil je meer weten over bovenstaande casus en hoe je met cultuur kunt werken, lees dan het Engelse artikel hier met meer details: Organizational Culture Case: Behaviors and Beliefs at the University Library.

Dit geeft een indruk hoe je cultuur operationeel kunt maken door deze te vertalen naar gedrag dat je kunt veranderen. Ik hoop dat je er wat aan hebt!

circle-400Velen zoeken het toverstokje voor verandering – maar ik heb het helaas nog niet gevonden. Er zit niets anders op dan mensen erbij te betrekken en de verandering persoonlijk voor te leven: “Be the change you want to see”. Wees een rolmodel.

In de loop der jaren heb ik onderstaand proces ontwikkeld om verandering succesvoller te laten verlopen.

Ik begin met cultuur, want dat is waar mensen aan gewend zijn. Vanuit die cultuur laat je mensen het veranderingsplan maken voor hun team dat leidt naar de nieuwe cultuur, met ander gedrag en betere resultaten. Het gaat erom de “kleverigheid” van cultuur, waardoor mensen elkaar in de oude situatie vasthouden waaraan ze gewend zijn, in je voordeel te gebruiken. In kleine groepen kunnen mensen elkaar juist helpen en kopiëren ze het nieuwe gedrag: dat leidt tot de verandering.

Ik begin met de OCAI voor een snelle “kaart” waar we zijn. Daarna gaan we “op reis”. De fasen zijn grofweg:

Change Circles, ofwel: een OCAI workshop

  1. Huidige en gewenste cultuur scoren met de OCAI survey
  2. Kwantitatieve cultuur profielen voor huidig en gewenst begrijpen
  3. Huidige cultuur profiel uitwerken met voorbeelden, gedrag, incidenten
  4. Betrokkenheid en consensus stimuleren: “ja, dit zijn wij – en inderdaad, we moeten die kant op veranderen om te blijven functioneren”
  5. De toekomst en strategie verkennen: wat hebben we precies nodig voor toekomstig succes?
  6. Gewenste cultuur profiel uitwerken voorbeelden, gedrag, aannames.
  7. Hoe gaan we van A naar B komen? Hoe gaan we elkaar steunen, wat moet eerst, hoe ondervangen we motivatiedips, wat zijn meetpunten, enz, enz.

Het uitgebreide Engelse artikel vind je hier en ik raad je aan dit te lezen. Dan zie je de fasen van een OCAI workshop en het veranderingsproces duidelijker voor je.

Alvast twee dingen die belangrijk zijn:

Change Circle

De Change Circle is een groep van maximaal 10 collega’s die samen hun stukje organisatie of team-verandering gaan oppakken. Om mensen echt te betrekken is het belangrijk dit een veilige plek te laten zijn waar mensen een constructieve dialoog kunnen voeren. Dat is dus geen debat. Dialoog bouwt voort op wat anderen bijdragen en op wat er nu al goed werkt, terwijl een discussie of debat punten bestrijdt en winnaars oplevert.
De kleine groep van maximaal 10 is daarom zo belangrijk. Dialoog kost tijd, net zoals het overeenstemming bereiken en elkaar steunen met nieuw gedrag en verandering. Je kunt sneller met meer mensen, maar dan heb je waarschijnlijk veel minder blijvend resultaat.

Hoe Veranderen?

Ook het “hoe-veranderen-wij” is een belangrijk punt. Dit haal je niet uit een recept of management boek. Iedere organisatie is uniek en je kunt dit werk niet uitbesteden: je moet zelf, met de leden van je organisatie, onderzoeken wat werkt en wat niet in jouw unieke organisatie. Veel bedrijven proberen dit snel en algemeen te doen: het boekje volgen. Niet doen. Zoek uit wat bij jullie werkt…

Het hele proces staat hier uitgelegd. Kijk er eens naar: How to work with Organizational Culture in Change Circles

Hoe zou dit kunnen werken in jullie organisatie?

Copyright © Marcella Bremer 2016

Vier manieren van Verandering

Vier x veranderenWord je wel eens moe van organisatieverandering? Misschien ben je te veel aan het duwen en trekken, in je eentje.

Zoals Tom Devane (de auteur van The Change Handbook) constateert: “Duurzame verandering die slaagt, vereist dat mensen op alle niveaus en locaties, hun eigen problemen en oplossingen bedenken en uitvoeren.”
Maar hoe krijg je mensen zover? Want eigenaar zijn van je eigen aandeel aan problemen, oplossingen, en verandering – dat vraagt nogal wat van mensen.

Vier keer veranderen

Robert Quinn onderscheidt vier manieren van verandering die managers en adviseurs toepassen, van lage naar hoge betrokkenheid. De eerste twee zijn welbekend en vrij “conventioneel”.

Een: vertel mensen wat ze moeten veranderen en hoe. Als dat niet werkt, ga door naar twee.
Twee: dwing mensen met straf en beloning om te veranderen.
Dat werkt misschien ietsje beter, zeker als de baas in zicht is.

Aanbevolen zijn nummer drie en vier die anderen er veel meer bij betrekken.
Ik gebruik ze beide en ze zien eruit als een hoop werk aan het begin van je traject – maar die tijd win je gaandeweg terug. Zeker in de resultaten van verandering die je boekt.

Het uitgebreidere, Engelse artikel met allevier de manieren van verandering vind je hier.

Welke heeft je voorkeur? Heb je voorbeelden?

Ik zou graag willen horen over wat wel en niet werkt in jouw organisatie of adviespraktijk. Ik ben benieuwd…

Copyright © Marcella Bremer 2016

Competing Values FrameworkWist je dat we vier biologische drijfveren hebben die beïnvloeden wat we doen? Ze zijn opgenomen in het gevalideerde OCAI cultuur model: de behoeftes aan verbinden, leren, verkrijgen en verdedigen.

Je leest dit stukje om een of alle vier deze redenen. Fascinerend, toch?

Lees hier direct het uitgebreide Engelstalige artikel en kijk wat in jouw organisatie het belangrijkste is….

In mijn vorige post legde ik uit hoe belangrijk het is om organisatieverandering te beginnen op de plek waar mensen zijn: middenin de huidige cultuur met alle bijbehorende gewoontes en aannames.

Competing Values Framework

Om daar te beginnen kun je die cultuur in kaart brengen met het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), ontwikkeld door Kim Cameron & Robert Quinn van de University of Michigan.

The OCAI onderscheidt vier “archetypen” van cultuur en is gebaseerd op het Competing Values Framework (CVF). Het CVF is het meest gebruikte model voor organisatiecultuur en een van de 40 belangrijkste modellen in het bedrijfsleven (ten Have et.al., 2003). Het wordt al meer dan 30 jaar gebruikt in organisaties.

Die sterke en wetenschappelijke basis is mooi, maar voor mij als pragmatische adviseur is het belangrijkste dat het CVF en OCAI snel in kaart brengen wat mensen waarderen en benadrukken als ze activiteiten organiseren. De OCAI correspondeert met die vier drijfveren: om te verbinden, leren, verkrijgen en verdedigen (Paul Lawrence, Nitin Nohria, 2002).
The OCAI correspondeert trouwens ook met de “Big Five” persoonlijkheidskenmerken en de MBTI en psychologische typen van Carl Gustav Jung.

Vier Drijfveren

Welke van deze drijfveren voert de boventoon in jouw team of organisatie? Als je dat weet kun je een veranderingsprogramma ontwikkelen dat de organisatie kan verbeteren, uitgaande van de huidige cultuur met belangrijke drijfveren.

De vier cultuur typen zijn de ondernemende “Create culture”, de mensgerichte “Create culture”, de proces-georiënteerde “Control culture” en de resultaatgerichte “Compete culture”.

Anders gezegd: wat is belangrijker als het erop aankomt? Creëren, Samenwerken, Beheersen of Concurreren?

Lees de kenmerken in dit uitgebreide Engelstalige artikel en kijk wat in jouw organisatie het belangrijkste is….