Ids Jousma, algemeen manager van ziekenhuis De Sionsberg in Dokkum is een ‘people manager’. Hij doet aan management by walking around. ‘Ik heb mijn vaste loopjes waarbij ik onze mensen spreek. Soms gaat het over voetbal, soms over werk. Maar mensen zien me.’

De Sionsberg heeft een opvallend sterke ‘mensgerichte familiecultuur’, zo bleek uit de meting. Analyse van een OCAI-meting.

Het staat ook op de ziekenhuisgevel: ‘Met elkaar zorgen we ervoor’. Het personeel waardeert die gezamenlijkheid. De loyaliteit is hoog, ziet Jousma. Je meldt je niet zo makkelijk ziek omdat je collega’s dan harder moeten werken. De werkdruk is ook in Friesland hoog. ‘Maar’, zegt Jousma, ‘we kijken er anders tegenaan. Een fijne werksfeer is het geheim. Als die er niet is, voelt iedere stap extra als tien stappen te veel.’

Respect kost niets

Samen; het is een term die veel klinkt in gesprek met Ids Jousma. De Sionsberg kent niet de welhaast ‘klassieke’ strijd tussen managers en medisch specialisten. Hoewel de specialisten ook hier autonome, zelfbewuste professionals zijn die zich niet graag laten aansturen, hoewel het merendeel in loondienst is.

‘We houden het gezamenlijk belang voor ogen. En dat is de patiënt. Zonder patiënten zou er geen ziekenhuis zijn. En ons ziekenhuis zou niet draaien zonder medische professionals.’ Daarom is ‘excelleren in het ondersteunen van medische professionals’ het thema voor de komende periode. Zonder dat die professionals zich daarom veeleisend mogen opstellen. ‘De kunst is om ieder in zijn waarde te laten en te kijken hoe dat gemeenschappelijk belang in te vullen is’, legt Jousma uit. Het smeden van bindingen; het is de stijl van Jousma. ‘Aandacht en wederzijds respect kosten niets. Mijn looprondjes kosten geen tijd, maar leveren tijd op. Sterker nog, het kost minder dan je bureaucratisch opstellen of als een dictator. Macht is een laatste redmiddel; dat gebruik je als niets anders heeft gewerkt; “je doet het omdat ik het zeg”. Rondlopen, contact onderhouden: dat heeft niets te maken met een klein ziekenhuis. Ik ben ervan overtuigd dat dit ook in grote instellingen kan. Het is een kwestie van doen.’

Wel zakelijk; het is de manier waarop

Toen Jousma circa acht jaar geleden aantrad, was de organisatiecultuur bij De Sionsberg wat meer prestatiegericht en productiegedreven dan nu, schat hij. Jousma houdt van ‘mensgericht managen’ en bij het aannemen van nieuwe managers koos hij mensen die in dat profiel passen. Zo veranderde de stijl van leidinggeven geleidelijk. Waarbij mensgericht nadrukkelijk niet hetzelfde is als ‘zacht’. Jousma: ‘Je kunt best zakelijk sturen, maar het gaat om de manier waarop. Het belang van de organisatie staat voorop. En soms is dat hard voor het individu.’

In de afgelopen jaren verbeterden de prestaties van het ziekenhuis, de patiënttevredenheid en medewerkerstevredenheid. ‘Zes jaar geleden stonden we absoluut niet zo hoog op welke ziekenhuis-ranglijst dan ook’ zegt Jousma. Of er een verband is tussen de nummer 1-notering op de Elsevier ranglijst en de stijl van leidinggeven en organisatiecultuur? Het lijkt er wel op.

‘Samen’ bevalt ons goed

De organisatiecultuur in Dokkum wijkt substantieel af van andere ziekenhuizen. De Sionsberg heeft een opvallend sterke ‘mensgerichte familiecultuur’. Het is niet alleen Jousma die het over ‘samen’ heeft. Het blijkt overtuigend uit de cultuurscan die een dwarsdoosnede van het personeel (managers, specialisten, verpleegkundigen en ondersteunende medewerkers) invulde. Andere ziekenhuizen snakken daarnaar, zo blijkt uit de gewenste cultuur in de ziekenhuissector. Medewerkers in een familiecultuur ervaren respect, ze worden serieus genomen en hebben het gevoel een zinvolle bijdrage te leveren.

Ook kent De Sionsberg nauwelijks verschil tussen huidige en gewenste cultuur; een maat voor de tevredenheid van medewerkers. Andere ziekenhuizen tonen wel verschillen. De hiërarchie cultuur overheerst in de andere ziekenhuizen (procedures en structuren zijn belangrijk) terwijl leidinggevenden worden ervaren als prestatiegericht en competitief, productiegedreven.

[insert 2 gemiddelde profielen]

Vergelijking van de beide profielen levert de volgende informatie op:

  1. De Sionsberg heeft nauwelijks verschil tussen huidige en gewenste cultuur, vergeleken met Andere Ziekenhuizen. Men is bij De Sionsberg meer tevreden over de organisatiecultuur dan gemiddeld in de deelsector ziekenhuiszorg. Alleen het cultuurtype adhocratie (ontwikkeling, vernieuwing, vrijheid, experimenteren) wordt meer gewenst.
  2. In Andere Ziekenhuizen is de dominante cultuur hiërarchie (28 punten), maar ook de andere cultuurtypen zijn aanwezig.
  3. De Sionsberg heeft een sterke en meer uitgesproken cultuur: mensgerichte familiecultuur (ruim 40 punten). Hierin onderscheidt zij zich van Andere Ziekenhuizen. Deze cultuur is bovendien congruent op de zes factoren van cultuur. Hoe congruenter de cultuur, hoe effectiever een organisatie is (aldus Cameron& Quinn).
  4. De Sionsberg scoort 9 punten lager op de prestatie- en productiegerichte marktcultuur dan Andere Ziekenhuizen. Toch wordt er erg hard gewerkt, aldus Jousma. Leidinggevenden worden echter niet ervaren als ‘aanjagers’.
  5. Bij Andere Ziekenhuizen neigen alle verschillen tussen huidig en gewenst naar de 10 punten in het totaalprofiel; het punt waarop actie dringend gewenst is (volgens Cameron & Quinn). Het hoogst scoort ook hier adhocratie; die moet dringend bevorderd worden met een verschil van 10,5 punten.
  6. Kijken we naar de zes factoren van cultuur afzonderlijk, dan worden de scores extremer. Dan is de gewenste adhocratie-vermeerdering bij ‘dominante kenmerken, algemene uitstraling’ voor Andere Ziekenhuizen zelfs 22,31 punten. Mensen lijken in de ziekenhuissector te snakken naar meer handelingsruimte, vernieuwing en ontwikkeling.
  7. Met een snelle blik op de zes afzonderlijke cultuurfactoren van Andere Ziekenhuizen zien we: de leiding gedraagt zich als opjager van productie en competitie (dringend gewenst is de mensgerichte mentor), personeelsmanagement is redelijk zorgzaam (gewenst is vernieuwender), het bindmiddel is de hiërarchie of de structuur (dringend gewenst is onderling vertrouwen en loyaliteit), strategische accenten zijn gericht op beheersbaarheid, efficiëntie (men wil juist menselijke ontwikkeling en teamwerk) en de succescriteria zijn soepele organisatie en mensen (men wil dringend veranderen richting ontwikkeling en vernieuwing).

Gewenst: vernieuwing en vrijheid

Jousma herkent het huidige profiel van zijn ziekenhuis helemaal. De familiecultuur staat op de eerste plaats, gevolgd door de hiërarchie cultuur, want structuur en procedures stroomlijnen het functioneren van een efficiënte organisatie. Als derde scoort de adhocratiecultuur; een vleugje vernieuwing en persoonlijke handelinsgruimte. De prestatiegerichte en comptetitieve marktcultuur scoort het laagste en wordt ook niet gewenst.

De Sionsberg heeft niet veel te wensen, of het moet meer vernieuwing, ontwikkeling, innovatie, riscobereidheid en persoonlijke vrijheid van handelen zijn. Net zoals de andere ziekenhuizen (hoewel in mindere mate) willen ze in Dokkum wat meer adhocratiecultuur. Dat is een aandachtspunt. Hoe bouw je die in terwijl de werkroosters vaststaan, protocollen gevolgd moeten worden en productiecijfers gehaald?

Jousma is lichtelijk verrast. ‘We vernieuwen juist met onze hoofdpijnkliniek, obesitas aanpak en andere innovatieve projecten. We bouwen een medische spoed opname waar de eerste en tweede lijn in één gebouw gaan samenwerken. Misschien moeten we dit meer communiceren. Maar ik neem deze vraag mee om ons op te bezinnen in het MT.’

Tevreden

Al met al is Jousma tevreden: uit de meting blijkt dat mensen inderdaad tevreden zijn, zoals ze in je gezicht zeggen. De Sionsberg is blij met de OCAI-test. ‘Het werkt herkenbaar en snel en biedt aandachtspunten voor de toekomst. Om onze mensen zo tevreden te houden.’

Voor wat de gemiddelde score van de andere ziekenhuizen betreft: het lijkt erop dat ziekenhuizen gebaat zijn bij ‘mensgerichte managers’. Het onderzoek toont duidelijk aan dat een verschuiving richting ‘familiecultuur’ dringend gewenst wordt in deze deelsector.