Het faillissement van DSB Bank is de meest recente scène in het crisisschouwspel. Koud, zakelijk, competitief, geldbelust, strijdend om de macht. Dat is de organisatiecultuur van de financiële wereld. Maar klopt dat beeld?

OCAI Online dook in de database met cultuurmetingen van bankiers en verzekeraars en maakte een tussenbalans op. De zakelijkheid klopt, maar mensgerichtheid scoort hoger dan verwacht. Opvallend is de grootste wens van financials: minder prestaties en procedures en veel meer vernieuwing en vrijheid. Moeten we dat wel willen?

Het meten van organisatiecultuur met het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) vond plaats door 133 respondenten in de periode april-september 2009. Allen zijn werkzaam in de CBS-bedrijfssector ‘Financiële instellingen’, bestaande uit de subsectoren banken, verzekeringen & pensioenfondsen en overige financiële dienstverlening. De subsectoren laten een eender beeld zien, dus we bespreken de sector als een geheel. Vanaf 100 invullers is het statistisch verantwoord om conclusies te trekken over een gehele sector.

Het OCAI meet de scores op vier cultuurtypen: de mensgerichte familiecultuur, de vernieuwende adhocratiecultuur, de resultaatgerichte marktcultuur en de beheersmatige hiërarchiecultuur. (Zie het cultuurprofiel hieronder).

Aandelenkoersen en vechters

Het hoogste scoort (met 27,68 punten van 100) de resultaatgerichte marktcultuur waarin het afronden van werk belangrijk is, het halen van meetbare targets, reputatie en succes, competitie op de markt en soms ook binnen de organisatie. De organisatie is extern georiënteerd (wat doet de markt, de concurrentie, de aandeelhouders?) en streeft naar stabiliteit en beheersing. De leidinggevende stijl hierbij is veeleisend, opjagend, concurrerend.

Dat lijkt herkenbaar. Pauline van der Meer Mohr, directeur generaal Human Resources, vertelt over ABN-AMRO (op het weblog HR Professionals), net zoals Jeroen Smit in zijn boek De Prooi.

Van der Meer Mohr: ‘Het stabiliseren van de aandelenkoers was topprioriteit.’ ‘Ze heeft zich vaak laten uitleggen waarom al die torenhoge bonussen nodig waren. Het blijkt een kansloze missie om daar verandering in aan te brengen. De druk van de aandelenkoersen en concurrentie weegt zwaarder dan de roep om vanuit ethische optiek tot een herdefinitie van normen te komen.’

Jeroen Smit verhaalt ‘dat het team (RvB en RvC, directeuren-generaals) vooral uit Nederlandse mannen bestaat tussen de 40 en 60 jaar. Ambitieuze mensen die iets bereikt hebben en die bijna allemaal dezelfde leiderschapsstijl kennen (dominant sturend). Bravoure, vechtersmentaliteit en trots zijn de eigenschappen waarmee ze op die posities terecht zijn gekomen.’

Maar ook: aandacht voor regels en mensen

Daarnaast blijkt hiërarchiecultuur minstens zo belangrijk met 27,30 punten: deze is ook gericht op beheersing, maar juist intern gericht. Hier ligt de focus op structuur, procedures en efficiëntie, formele regels en stabiliteit. Succes is de afgesproken werkwijze hanteren, tijdigheid en voorspelbaarheid. Leidinggevenden fungeren als coördinator, procesbeheersing is belangrijk.

Als derde scoort de mensgerichte familiecultuur (met 25,23 punten), gebaseerd op flexibiliteit. Collega’s hebben veel met elkaar gemeen, leidinggevenden stellen zich coachend op. Loyaliteit en traditie tellen, evenals zorg voor mensen, teamwerk, participatie en consensus.

Van der Meer Mohr onderschrijft dit belang van mensen: ‘Belangrijk was het koste wat kost behouden van topbankiers. Het menselijk kapitaal bepaalt voor een groot gedeelte de waarde van de bank.’

Het minste scoort de innovatieve adhocratiecultuur met 19,78 punten; de financiële sector is niet zo’n dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waarbij risico’s, flexibiliteit, vernieuwing en experimenten worden gewaardeerd, evenals individueel initiatief en vrijheid.

Het cultuurprofiel van de financiële sector is het beeld van grotere gestabiliseerde bedrijven, waarbij het accent ligt op resultaatgerichtheid en structuur.

Gemiddelde resultaat financiele instellingen

Minder prestaties en procedures

Interessant is het verschil met de gewenste, toekomstige cultuur. De financials willen naar boven, richting flexibiliteit. Bijna 4 punten meer familiecultuur, maar liefst 11,7 punten meer adhocratiecultuur, ten koste van 6,48 punten minder marktcultuur en 9,03 minder hiërarchiecultuur. In het OCAI-model zijn dit veelzeggende verschuivingen: meer dan 10 punten betekent revolutie of een urgent probleem, 5-10 punten verschuivingen betekenen dat verandering dringend gewenst is: er zit iets scheef dat serieus aandacht nodig heeft. Deze scores geven uitdrukking aan veranderingsbereidheid en ontevredenheid.

De 6 factoren van cultuur waaruit de scores zijn opgebouwd, laten eenzelfde trend zien.

De dominante kenmerken van financiële instellingen zijn vooral de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur. Dat mag dramatisch veranderen tot een dynamische werkomgeving waarin vernieuwing en vrijheid voorop staan (+19,02 punten).

gem_fin_sec_org_kenm

Profiel op de factor organisatiekenmerken

Dat geldt ook voor de factoren personeelsmanagement, het bindmiddel en de strategische accenten; meer innovatie en persoonlijke invulling graag, minder prestatiegerichtheid en procedures.

De leiding van de organisatie moet volgens respondenten vooral minder veeleisend en resultaatgericht leidinggeven, een afname van 10,07 punten. Dat mag vooral ondernemender, vernieuwend, flexibel (+8,15 adhocratie). Dat zijn luidsprekende scores!

Meer vrijheid: is dat wenselijk?

Medewerkers én managers van banken en verzekeringsmaatschappijen doen volgens deze meting een oproep tot meer vrijheid: minder procedures en regels en minder targets en heel veel meer flexibiliteit en dynamiek van adhocratiecultuur, waarin hoogopgeleide professionals zo lekker gedijen. Leidinggeven aan professionals: niet doen, zo zeggen zijzelf…

Of deze gemiddelde scores herkenbaar zijn voor wie in de financiële wereld werkt, is een interessante vraag. Het probleem met gemiddelden is dat ze naar het midden gaan en veelzeggende verschillen tussen organisaties of niveaus verhullen.

Een tweede vraag is of de hier gemeten gewenste cultuur ook wenselijk is: de financiële constructies waren bijvoorbeeld zo creatief en ondernemend, dat ze uiteindelijk tot een crisis leidden. Een aantal functionarissen binnen banken had dus juist te veel adhocratiecultuur.

Download het OCAI-sectorrapport Financiële Instellingen.

Wij zijn benieuwd naar uw mening.

Reageer daarom op deze blog!

1. Herkent u, werkzaam bij een financiële instelling, deze gemiddelde scores? De globale uitslag van de meting heeft altijd concretisering nodig. En het nadeel van een gemiddelde is juist het midden, dat verschillen tussen organisaties of niveaus verhult.

2. En is de hier gemeten gewenste cultuur wel wenselijk? Gezien bijvoorbeeld de financiële constructies had een aantal functionarissen juist te veel adhocratiecultuur….