Hoe is de organisatiecultuur in de financiële sector? Uit de reacties van financials blijkt dat zij het sectorrapport Financiële Instellingen zeker herkennen met de resultaatgerichte marktcultuur. De toekomstwensen: minder nadruk op prestaties en procedures en revolutionair meer vernieuwing én vrijheid! Maar moeten we dat wel willen na alle crises? En hoe doe je dat dan?

Het gat tussen de huidige en de toekomstige situatie is dé uitdaging waar de financiële sector voor staat. Het is te dichten door goed leiderschap, gericht op duurzaamheid en lange termijn waarden, waarbij managers hun professionals coachen en beschermen tegen te veel regeldruk. Een korte verkenning.

gemiddelde financiele instellingen

Leidinggevenden: geef professionals ruimte

Hans Kwakman, manager MKB a.i. bij de Rabobank Zaanstreek: ‘Ik herken het profiel zeker. Wat mij wel opvalt is het verschil tussen huidige cultuur en toekomstverwachtingen. Volgens mij komt dat door de situatie waarin het retailbankieren zich bevindt:
Enerzijds is er de roep om ondernemerschap en professionals die gericht zijn op ontwikkeling, groei en innovatie (bovenin het model, anderzijds vraagt de maatschappij juist meer toezicht om het vertrouwen terug te krijgen. Ook wordt het product van retailbanken gestandaardiseerd. Organisaties richten zich steeds meer op efficiency, nieuwe procedures en het liefst nog meer toezicht (linksonder in het model). Dat zijn tegengestelde tendensen.

Bovendien willen retailbanken een integraal dienstenpakket bieden, met hoogwaardige private banking én zakelijk maatwerk naast massaproducten. Eén en dezelfde professional moet dat leveren: hoogwaardig advies, dat ook in standaardpakketten moet passen. Daar worden veel professionals niet gelukkig van.

Dit dilemma beschrijft Mintzberg precies in zijn analyse van het verschil tussen een machinebureaucratie en de professionele bureaucratie. Knelpunt is de ruimte voor de professional!

Het is een grote uitdaging om professionals ruimte te geven voor ontwikkeling maar daarnaast ook scherp te sturen op efficiency en risicobeheersing en toezicht. Dan komt het met name neer op de kwaliteit van de leidinggevenden, namelijk het durven loslaten van sturen op procedures (linksonder), maar meer gaan sturen op echte coaching en ontwikkeling van professionals (linksboven). Het gat tussen de huidige en toekomstige cultuur is een cruciaal punt waar banken voor staan!’

Onderin minder regels, bovenin meer controle

Valerie, manager bij ING (volledige naam bij OCAI online bekend): ‘Ik vind de scores zeer herkenbaar wat betreft de druk van bovenaf op het halen van targets.
De roep om meer vrijheid zie ik als een reactie tegen het hele compliance verhaal volgens de Wet financieel toezicht. Daardoor is er een enorme proceduredruk en interne gerichtheid gekomen. Het aanscherpen van regelgeving begint altijd op gemakkelijke plaatsen, dus onderin. Ik vind juist dat professionals bovenin meer beperkt mogen worden door regelgeving, waardoor debacles zoals bij DSB en de kredietcrisis minder gemakkelijk kunnen gebeuren, terwijl er onderin wat lucht komt.
Ik denk dat het mogelijk is om financiële instellingen minder strak aan te sturen dan de afgelopen 10 jaar is gebeurd. Het creëren van aandeelhouderswaarde is wel erg ver doorgevoerd. Maar de vrijheid die professionals wensen in deze meting, gaat naar mijn idee te ver. Daar zijn financiële organisaties ook te groot voor.’

Vernieuwing met beheersing van risico’s

Catharine, adjunctdirecteur verzekeringsmaatschappij (volledige naam bij OCAI online bekend): ‘De meest waarschijnlijke verklaring voor de roep om adhocratiecultuur is de druk om te vernieuwen. Het Verbond van Verzekeraars heeft recent een community opgericht, onder de noemer ‘Verzekeraars vernieuwen’. Banken en verzekeraars moeten weer geleid gaan worden door lange termijn doelstellingen en duurzaamheid; daarvoor zijn vernieuwing nodig en creativiteit; maar wel samen met beheersing van de risico’s.’

Lees verder