binnenhof

Ontevreden. En veranderbereid. Dat zijn ambtenaren, getuige de cultuurmeting bij de overheid met het OCAI. Het verschil tussen huidige en gewenste organisatiecultuur is uitgesproken. De intern gerichte, beheersmatige cultuur mag behoorlijk minder, ten gunste van een extern gerichte, vernieuwende, meer op flexibiliteit gerichte cultuur. De 451 ambtenaren uit deze meting stemmen voor verandering.

De scores zijn representatief en behoorlijk uitgesproken. Dat betekent dat er heel wat broeit en bloeit bij de overheid, hoe divers de verschillende diensten ook zijn. In dit artikel kijken we naar het totaalplaatje. De subsectoren, zoals Gemeenten en Ministeries, komen in volgende artikelen aan bod.

Deze OCAI-meting

Het meten van organisatiecultuur met het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) vond plaats door 451 respondenten tot 22 februari 2010. Allen zijn werkzaam in de CBS-bedrijfssector ‘Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen’. Na verificatie van de respondenten zijn de volgende subsectoren onderscheiden: Gemeenten, Ministeries en Overige (provincies, waterschappen, politie, brandweer, UWV). De ‘Overige’ is een categorie van invullers waarvan de subsector niet zeker was of die een te klein aantal invullers had. Als vuistregel is het vanaf 100 invullers in deze test statistisch verantwoord om conclusies te trekken over een gehele populatie. Met minder dan 50 invullers is de score indicatief; deze geeft een indruk maar is nog niet representatief. Tussen 50 en 100 invullers kan de uitslag indicatief of representatief zijn.
Het OCAI meet de scores op vier cultuurtypen: de mensgerichte familiecultuur, de vernieuwende adhocratiecultuur, de resultaatgerichte marktcultuur en de beheersmatige hiërarchiecultuur. (Meer weten? Lees de OCAI-uitleg).

profiel overheid

profiel overheid

Overheid nu: stabiel en degelijk

De huidige 37 punten hiërarchiecultuur betekent een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat mensen doen, managers zijn op efficiëntie gerichte coördinatoren en controleurs. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. Op de lange termijn telt stabiliteit, dankzij een goede uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd als betrouwbare levering, planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Overigens: hiërarchiecultuur is niet hetzelfde als bureaucratie: dat is meer een doorgeslagen variant van hiërarchie.

Op zich is die hiërarchiecultuur begrijpelijk. Overheidsdiensten behandelen iedere burger gelijk; we willen betrouwbaarheid en voorspelbaarheid en good governance. Davied van Berlo beschrijft dit op zijn blog Ambtenaar 2.0: ‘Als overheid zijn we gewend om degelijk werk af te leveren en pas te publiceren als alle vragen beantwoord zijn (..). Dat zorgt echter voor vertraging.’

Overigens tellen niet alleen procedures en degelijkheid: er heerst ook 30 punten mensgerichte familiecultuur. De overheid biedt ook een vriendelijke werkomgeving op waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en waarbij managers zich opstellen als mentor en stimulator. Loyaliteit en traditie zijn belangrijk evenals human resource ontwikkeling, onderlinge samenhang en moreel. Dat geldt ook voor teamwerk, participatie en consensus.

Is dit herkenbaar voor ambtenaren? Een mix van enerzijds structuur, regels, duidelijkheid, planning & control en betrouwbaarheid met anderzijds collega’s en een leidinggevende die je goed kent, betrokkenheid, samenwerken, overleggen en ook gezelligheid.
De twee andere cultuurtypen: de innovatieve adhocratiecultuur (16,43) en de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur (16,48) zijn op dit moment minder belangrijk.

Overheid 2.0: vernieuwend en ondernemend

Maar dat mag anders! Ambtenaren willen vooral een meer dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waar mensen (gecalculeerde) risco’s nemen. Managers werken als ondernemers en innovators en wat men deelt is inzet voor vernieuwing. Voor de lange termijn zoekt de organisatie naar groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes is: nieuwe producten of diensten ontwikkelen. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
Tien punten moet deze adhocratiecultuur toenemen. In het OCAI-model is een 10-punten verschuiving een oproep voor grote, urgente verandering. Een revolutie zogezegd. Van 5 tot 10 punten is actie dringend gewenst.
De score is opvallend, zeker bij 451 deelnemers. Bij dit aantal worden extreme invullers namelijk gemiddeld. Maar deze ambtenaren zijn het eens. Meer dynamiek en vernieuwing!
Dat schrijft ook Ambtenaar 2.0: door technologische ontwikkelingen versnippert de samenleving, is informatie overal toegankelijk en organiseren mensen zichzelf. De overheid 2.0 speelt daarop in door zichzelf ook te vernieuwen en bijvoorbeeld een platform te bieden waardoor groepen zichzelf (beter) kunnen organiseren, te differentiëren naar doelgroepen en open te werken waardoor constant, flexibel en snel verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.
Tegelijkertijd is hun oordeel over de huidige hiërarchiecultuur minstens zo duidelijk: deze mag 14,35 punten afnemen. Dat is zelfs voorbij de ’10-puntengrens’. Een opvallend statement!

De gewenste cultuur bij overheidsdiensten wordt uiteindelijk vooral een mix van mensgerichte familiecultuur (36 punten) en vernieuwende adhocratiecultuur (bijna 27 punten). De beheersmatige hierarchiecultuur is nodig met circa 23 punten, waarbij de resultaatgerichte marktcultuur iets meer dan 14 punten scoort.
De belangrijkste verschuiving is die op de schuine as van linksonder: beheersmatig-intern gericht naar rechtsboven: flexibel-extern gericht. Dat zou een mooie overheid 2.0 opleveren…

Evenwichtige overheidsmanagers

Het totaalprofiel kan worden uitgesplitst in zes cultuurfactoren. Ook in die afzonderlijke profielen is hiërarchiecultuur het dominante cultuurtype. Daarmee is de huidige overheidscultuur congruent: dat betekent dat verandering een inzet op meerdere fronten vraagt, want hiërarchiecultuur is goed verankerd. Anderzijds is er minstens 10 punten veranderbereidheid om dit ‘los te trekken’.
De cultuurfactor ‘Leiding van de organisatie’ is een aparte vermelding waard: overheidsmanagers zijn over het algemeen van alle ‘kwadranten’ thuis en beheersen meerdere leiderschapsstijlen. Hun profiel is evenwichtiger: 28,8 punten hiërarchiecultuur (Quinn’s managementrollen: coördinator en controleur), bijna 28 punten familiecultuur (mentor en stimulator), 23 punten marktcultuur (bestuurder en producent) en 20 punten adhocratiecultuur (bemiddelaar en innovator). In een volgend artikel zullen we hier verder op ingaan.

personeelsmanagement

personeelsmanagement

In de afzonderlijke cultuurfactoren zien we dat ambtenaren vooral de factor ‘Personeelsmanagement’ flexibeler zouden willen zien (-21 punten hiërarchiecultuur). Nu draait dat te sterk om baanzekerheid, voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Dat geldt ook voor ‘Strategische accenten’, ‘Uitstraling van de organisatie’ en ‘Succescriteria’. Het rapport inclusief deze zes afzonderlijke profielen is gratis te downloaden.

Ambtenaar in beweging

Tot slot een korte vergelijking met eerdere onderzochte sectoren. In de Zorg is de warme familiecultuur dominant (32 punten), gevolgd door hiërarchiecultuur (25,76) met z’n protocollen. In de Financiële sector staat resultaatgerichte marktcultuur net bovenaan (27,68 punten), naast hiërarchiecultuur (27,30) met z’n checks & balances. De overheid scoort vooral op de betrouwbare hiërarchiecultuur (37,08), gevolgd door mensgerichte familiecultuur (30). Daarmee lijken cliché’s bevestigd te worden.

Alle sectoren willen een verschuiving naar de bovenste twee kwadranten. Dat past in een trend: hoogopgeleide kenniswerkers willen de vrijheid om hun werk op hun manier uit te oefenen: het ‘hoe’ is professionele verantwoordelijkheid. Professionals willen sturing op resultaat, het ‘wat’, zodat ze autonomie terugkrijgen en zich niet gecontroleerd voelen. Tegelijkertijd vragen overheid en maatschappij en managers juist om meer controle, verantwoording en zekerheid. ‘Wat doe je precies, op welke manier, hoelang doe je erover, is dit allemaal volgens de richtlijnen, kun je de kwaliteit aantonen, is het degelijk genoeg, is het herhaalbaar en voor iedereen gelijk?’ Controle en beheersing bieden (schijn)zekerheid, vertrouwen en diversiteit worden minder gewaardeerd. Misschien telt Nederland daarom steeds meer professionele ZZP-ers: omdat ze wél van hun vak houden maar niet van het bureaucratische regime in organisaties. Stof voor discussie! Zie ook ‘Opwaartse OCAI-trend: leve de adhocratiecultuur?‘.

Opvallend is dat de overheid de meeste verandering wil. De Zorg scoorde 14,14 punten, de Financiële sector 15,51 punten en de Overheid 16,44 punten gewenste verschuiving naar de bovenste kwadranten. De overheid is bezig, maar er is nog heel wat te winnen.

Download het rapport.

Reacties zijn welkom!