Archive for februari, 2013

Competing Values FrameworkDe meeste organisaties worden nog steeds top-down aangestuurd. Een prima model in de twintigste eeuw; verandering leek enigszins voorspelbaar en in zo’n tempo dat je het kon zien aankomen en er op tijd op kon reageren. Ondertussen deed ieder zijn ding volgens de functieomschrijving en je wist dat als je hard werkte, je kon opklimmen in de hiërarchie. Kleine aanpassingen waren meestal voldoende – en nooit allesomvattend en in zo’n tempo dat je kon spreken van niet-lineaire, chaotische verandering.
Het leek een meer lineaire wereld – ook al was het dat natuurlijk evenmin als nu.
Deze gang van zaken correspondeert met de onderkant van het model van de Concurrerende Waarden: stabiliteit, controle, beheersing en voorspelbaarheid zijn belangrijk. Planning en controle horen erbij, evenals oordelen: dit is goed en dat is slecht. Experts weten het het beste en dingen die anders lopen dan gepland, krijgen al snel het etiket: “fout”.

Zekerheid kan heerlijk zijn en het is menselijk om te leven vanuit de verhalen in je hoofd die leven en werk hanteerbaar maken: dan zie je de dingen zien die je verwacht te zien en je plant om doelen te bereiken – vervolgens werk je daaraan. We zijn gehecht aan deze doelen en het bijbehorende verhaal (“Ik werk aan mijn loopbaan als specialist zodat mijn gezin zekerheid heeft”) en we hebben de neiging om informatie die er niet in past – uit te filteren. Dit is onze comfort zone. Ons verhaal. Onze werkcultuur.

Flexibel – maar beheerst

Maar dit is niet het hele verhaal…. Welkom in de werkelijkheid van de 21st eeuw met zijn kwantum velden of in ieder geval; moderne technologie die real time alles met alles kan verbinden.
Het bovenste deel van het Concurrerende Waarden model houdt van flexibiliteit en lijkt een betere match met het moderne werkleven. Het focust meer op mensen, snelle verandering, ideeën en relaties dan de onderste cultuurtypes. Deze flexibelere mindset kan toleranter zijn voor de complexiteit van het echte leven (in plaats van blind geloof in de stapsgewijze plannen op papier), meer open staan voor nieuwe informatie en het feit dat niets 100% onder controle is. Je hebt onverwachte eigenschappen in systemen, onvoorziene niet-causale verbanden en niet-lineaire verandering. “Fouten” worden eerder gelabeld als interessante, nieuwe informatie. Zo is het leven nu eenmaal.

Maar hoewel de bovenste waarden meer flexibiliteit en openheid propageren en niet totaal vertrouwen op planning, controle, experts en procedures die altijd gelden, geven ze zich niet totaal over aan de machten en krachten buiten zichzelf.
Zelfs flexibele mensen houden ervan om volgens het verhaal in hun hoofd te leven en hechten aan de gewenste uitkomsten. “Ik ben een flexibele entrepreneur. Mijn doel is dit bedrijf te laten groeien en alle werknemers gelukkig te maken. Ik ben succesvol zodra ik mijn eerste miljoen heb en iedereen hier wil werken.”

Verander je of word je veranderd?

TaoDit is nog steeds een resultaatgerichte, “Westerse” benadering van de werkelijkheid. In deze benadering zijn we zelf een grote oorzaak van wat er gebeurt, we hebben controle en produceren resultaten. We kneden de werkelijkheid als deeg. We zijn flexibel maar werken hard om vaststaande resultaten te bereiken; we werken hard.
Het tegendeel is simpel gezegd de “Oosterse” manier die de werkelijkheid accepteert zoals die is. Zoals de Tao: observeer de natuur en zie dat verandering inherent in alle levensvormen is. Heb vrede met wat er is. In deze benadering zijn we deel van het grotere geheel en veranderen we vanzelf mee. We zijn zelf ook deeg dat gekneed wordt. We proberen aanwezig, present, mindful en alert in het hier en nu te zijn om samen met het universum resultaten te co-creëren. We vertrouwen het proces dat tot resultaten leidt, misschien wel andere dan we vooraf hadden kunnen bedenken. We vertrouwen (ook) op krachten buiten ons, hoeven het niet allemaal zelf te doen; we werken “smart”.

Open cultuur: waarnemen wat er gebeurt

Dit verschil in benadering viel me weer op toen ik met een team werkte aan een meer open cultuur. We oefenden het verschil tussen waarnemen en interpreteren. Wat is er echt, een waarneembaar feit? En wat is interpretatie: een verwachting, een vooroordeel, een aanname of etiketje dat we op iemands gedrag plakken?
“Ik zag dat je laat was vanochtend” is een observatie.
“Je hebt een slechte, luie werkhouding” is een interpretatie.
We kunnen het verschil tussen waarneming en interpretatie alleen onderscheiden als we de stemmetjes in ons hoofd laten zwijgen, de verhalen van betekenis die we constant maken. “Hij is altijd laat – vorig jaar miste hij ook al die project deadline.”
Tijdens de oefening konden we alleen maar waarnemen wat er direct voor onze neus gebeurde als we rustig bleven. Als we mindful en alert in het moment aanwezig waren en de verhalen en verwachtingen vergaten. Dus niet: “Hij zal wel weer….”
Alleen dan konden we ons open stellen voor wat we zagen, hoorden, aanvoelden.
“Hij is laat omdat hij bij de drukker stopte om de nieuwe huisstijl proeven op te halen.”
Zonder onze vooroordelen, verwachtingen, projecties en aannames kregen we veel meer informatie. We stonden open en stelden ons oordeel uit. We hoefden het niet direct in het hokje “goed” of “fout” te stoppen.
De rijkdom! De werkelijkheid houdt niet op je te verrassen. Die is veel complexer dan je denkt. Zoveel meer en zo anders dan je eigen kaart van die werkelijkheid.

Opschorten van oordelen

Ik vind dit soort kleine (her)ontdekkingen prachtig. Wees kalm en kijk wat er nu echt wordt gepresenteerd op dit moment. Vervolgens reageer je open en aanwezig.
Kijk waar het proces je heen leidt, wat er gebeurt.
Loslaten van gehechtheid aan resultaten geeft de ruimte om eventueel een andere kant op te gaan, die beter past. Open aanwezig zijn en reageren op wat er werkelijk gebeurt opent nieuwe perspectieven en als je moet optreden, heb je veel meer kans dat dat effectief is. Dat je reageert op de situatie zelf, en niet op jouw eigen verhaal ervan – dat alleen maar geldt in jouw hoofd.
Deze groep kon consensus bereiken over wat er belangrijker was: op tijd komen volgens de regels of de huisstijl afkrijgen en dus nog even langs de drukker rijden. Procedures of resultaten? Wat telt als het erop aankomt? Daar is het model van de Concurrerende Waarden op zijn best – dat geeft helderheid – mits je open waarneemt en dus een echte dialoog op gang brengt.

Vertrouw op het verrassende proces

“Alles” wat we nodig hadden was de discipline om los te laten. De regels, de vooropgezette doelen, de verhalen, de betekenissen. Makkelijker gezegd dan gedaan. Maar als het eenmaal lukt om op dit proces te vertrouwen, ieder moment open te kijken naar wat er is (en niet te oordelen over wat er had moeten zijn) – dan kan je team vleugels krijgen. Dan kom je bij dat beroemde “bouwen van de brug terwijl je erover loopt”. Echte organisatie ontwikkeling, werkelijke cultuurverandering, kun je van tevoren niet stapsgewijs op de tekentafel voorspellen. Blijf open en kijk waar “de werkelijkheid heen wil” in plaats van het vooraf allemaal te moeten weten.
Een interessante reis, altijd weer. En ik ben zelf ook nog maar een beginnende reiziger… Probeer het eens. Kijk open naar wat er echt gebeurt, op dit moment.
Veel plezier.

Jozy AltidoreHet gebeurde vorige week in Den Bosch – we weten het inmiddels. AZ aanvaller Jozy Altidore werd begeleid door discriminerende, racistische apen- en oerwoudgeluiden tijdens de wedstrijd AZ-FC Den Bosch. Ondanks de aankondiging over de luidsprekers om te stoppen, ging een harde kern Den Bosch hooligans er gewoon mee door. De wedstrijd was nota bene speciaal gewijd aan Respect, mede als reactie op de schokkende dood van grensrechter Richard Nieuwenhuizen in het amateurvoetbal.

Als gevolg daarvan zijn vele amateur voetbalclubs bezig hun gedragsregels te herzien en worden we bestookt met mediacampagnes over wat “normaal, respectvol gedrag” inhoudt. Ongelooflijk maar waar; dit lijkt nodig te zijn in een welvarend, redelijk opgeleid, “beschaafd” land in de 21ste eeuw.

De scheidsrechter overwoog weliswaar om de wedstrijd stil te leggen, maar Altidore zelf wilde doorspelen. Hij wilde zich niet laten kisten door racisten. Na een korte pauze (omdat een van de assistent scheidsrechters/grensrechters werd aangevallen) ging de wedstrijd door, waarbij Den Bosch met 5-0 verpletterend werd verslagen. Ware Den Bosch fans schaamden zich diep over de oerwoudgeluiden maar het lukte hen niet om de kleine kern relschoppers in hun midden te laten ophouden.

Onmiddellijke actie

Er is heel wat over nagepraat. Iedereen was terecht verontwaardigd en vroeg zich af wat het beste zou zijn geweest. Onmiddellijk met de wedstrijd stoppen (ondanks dat Altidore door wilde) of niet? En in hoeverre heeft dit iets te maken met organisatiecultuur, verandering en leiderschap? Het antwoord is: veel. Dit is een prima casus over wat er in welk team dan ook of in iedere willekeurige organisatie kan gebeuren – en hoe je ermee om kunt gaan om vertrouwen te herstellen en veiligheid en diversiteit te waarborgen.

Vanuit het oogpunt van cultuur, groepswaarden en gedragsnormen zou ik ervoor pleiten om de wedstrijd af te breken – iedereen naar huis te sturen en de schermen van de betaalde sportzenders op zwart te laten gaan. Einde oefening. Door door te spelen, ook al was het om de goede redenen, geef je het signaal dat het OK is om je racistisch te gedragen én dat je ermee wegkomt. Kijk je vanuit het model van de Concurrerende Waarden (Competing Values Framework), dan zie je dat doorspelen betekent dat de waarde van “the show must go on” prevaleert. Resultaten en geld tellen (uitzendrechten en mogelijke claims als je afbreekt…) maar ook de procedure: een wedstrijd eindigt pas na 90 minuten. Al deze waarden leken tot uitdrukking te komen – niet het zorgen voor mensen, hen in alle diversiteit waarderen en respecteren.

De redenen om door te spelen, zoals achteraf werd uitgelegd, waren Altidore die zelf doorwilde en het feit dat er slechts 40 politieagenten aanwezig waren. Het leek te riskant om de wedstrijd af te breken en de opgehitste mensenmassa onder controle te houden buiten het stadion.

Interessant was dat ware Den Bosch fans de Den Bosch hooligans probeerden te kalmeren maar dat dat niet lukte – er waren niet genoeg “change agents” om de anderen te beïnvloeden en een kantelpunt te bereiken, of ze waren niet overtuigend genoeg.

Het feit dat zo’n groot aantal Den Bosch fans hun schaamte en schande benoemde na de wedstrijd, benoemt het gedrag in ieder geval als ongewenst, schandalig en “niet normaal”. Maar het feit dat een klein groep hooligans wegkomt met racisme en de toon zette voor de wedstrijd – Jozy Altidore kleineerde en discrimineerde vanwege zijn huidskleur – zorgde voor een sfeer van vijandigheid, gevaar en gebrek aan respect. Het was intimiderend.

Het geweld won. Door hun verbale (en misschien wel dreigende fysieke) geweld gijzelden ze de wedstrijd. Ze waren waarschijnlijk te bedreigend om het stadion uitgesleept te worden. En dat is intimiderend voor alle anderen. Het bederft de sfeer. Het toont aan dat niemand, ook het “leiderschap” niet (beide clubbesturen en scheidsrechter), deze situatie onder controle had en het oerwoud per direct kon laten ophouden. Als de wedstrijd was gestaakt, zou je daarmee tonen dat je mensen wilt beschermen. Ook tegen verbaal geweld. Ook tegen een nare sfeer. Want reken maar dat dat impact heeft. Als het maar doorgaat, dan houd je je als beschaafde fan uiteindelijk stil en zit de wedstrijd uit in de wetenschap dat “er niets aan te doen is”. Beschaving en respect, en daarmee de volgende keer ook jijzelf, zijn vogelvrij.

Groepsdynamica: Reageer

Ik respecteer Altidore’s beslissing om door te willen spelen. Hij zei dat hij zou bidden voor de racistische hooligans – wat op zichzelf een nobele maar ook een beetje superieure reactie is – hoewel begrijpelijk na het gebeurde. Het is prijzenswaardig dat hij zich niet laat intimideren en kleineren, dat hij de relschoppers negeerde en zich richtte op het grotere gemeenschappelijke belang van een sportieve prestatie en de ware fans een mooie wedstrijd bieden waarbij de goeden nu eens niet onder de slechten zouden hoeven lijden. (Hoewel dat toch al gebeurde…). Die persoonlijke redenen verdienen respect.

Maar bekeken vanuit de groepsdynamica en de verantwoordelijkheid van het management, was het zeer te overwegen om stelling te nemen tegen dit ongewenste gedrag. En wel onmiddellijk, op het moment dat het gebeurt. Interveniëren. Niet doen alsof het wel meevalt…. napraten en het wegpraten. Maar het heel serieus nemen.

Uiteindelijk zenden interventies een duidelijk signaal uit: “We tolereren dit niet. Wij beschermen respect en veiligheid.” Dat gaat boven resultaten, een wedstrijd, geld, noem maar op. Reageren op wat er gebeurt in een groep, team of organisatie, op het moment dat het gebeurt (en niet achteraf, erover praten) bevordert veiligheid, vertrouwen en een sfeer van respect. Het betekent dat mensen gezien, gehoord, gerespecteerd, erkend en beschermd worden. Het betekent dat leiders hun verantwoordelijkheid nemen. Het betekent dat de mensen in de groep op de eerste plaats komen. Allemaal. Niet één individu heeft meer rechten dan een ander omdat hij lastig is, of een grote mond heeft. Leiders kijken naar wat er in een groep gebeurt; hoe het voelt voor mensen, wat een interventie voor betekenis zou kunnen hebben, en dan doen ze het. Ingrijpen. Reageren op ongewenst gedrag, op het moment dat het gebeurt. Hiermee communiceer je krachtig: dit gedrag wordt niet geaccepteerd! Niets door de vingers zien. Want dan gaat het gewoon door… en “alles bleef zoals het was”.