Archive for september, 2016

Competing Values FrameworkWist je dat we vier biologische drijfveren hebben die beïnvloeden wat we doen? Ze zijn opgenomen in het gevalideerde OCAI cultuur model: de behoeftes aan verbinden, leren, verkrijgen en verdedigen.

Je leest dit stukje om een of alle vier deze redenen. Fascinerend, toch?

Lees hier direct het uitgebreide Engelstalige artikel en kijk wat in jouw organisatie het belangrijkste is….

In mijn vorige post legde ik uit hoe belangrijk het is om organisatieverandering te beginnen op de plek waar mensen zijn: middenin de huidige cultuur met alle bijbehorende gewoontes en aannames.

Competing Values Framework

Om daar te beginnen kun je die cultuur in kaart brengen met het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), ontwikkeld door Kim Cameron & Robert Quinn van de University of Michigan.

The OCAI onderscheidt vier “archetypen” van cultuur en is gebaseerd op het Competing Values Framework (CVF). Het CVF is het meest gebruikte model voor organisatiecultuur en een van de 40 belangrijkste modellen in het bedrijfsleven (ten Have et.al., 2003). Het wordt al meer dan 30 jaar gebruikt in organisaties.

Die sterke en wetenschappelijke basis is mooi, maar voor mij als pragmatische adviseur is het belangrijkste dat het CVF en OCAI snel in kaart brengen wat mensen waarderen en benadrukken als ze activiteiten organiseren. De OCAI correspondeert met die vier drijfveren: om te verbinden, leren, verkrijgen en verdedigen (Paul Lawrence, Nitin Nohria, 2002).
The OCAI correspondeert trouwens ook met de “Big Five” persoonlijkheidskenmerken en de MBTI en psychologische typen van Carl Gustav Jung.

Vier Drijfveren

Welke van deze drijfveren voert de boventoon in jouw team of organisatie? Als je dat weet kun je een veranderingsprogramma ontwikkelen dat de organisatie kan verbeteren, uitgaande van de huidige cultuur met belangrijke drijfveren.

De vier cultuur typen zijn de ondernemende “Create culture”, de mensgerichte “Create culture”, de proces-georiënteerde “Control culture” en de resultaatgerichte “Compete culture”.

Anders gezegd: wat is belangrijker als het erop aankomt? Creëren, Samenwerken, Beheersen of Concurreren?

Lees de kenmerken in dit uitgebreide Engelstalige artikel en kijk wat in jouw organisatie het belangrijkste is….

Doet jouw organisatie het zoals ze het altijd al deden? Jullie zijn niet de enigen! Kodak en Nokia bleven doorgaan zoals ze deden en dat liep slecht af. Ze hadden geen oog voor de kansen en bedreigingen om hen heen en het lukte ze niet om op tijd te veranderen.

Mensen zijn gewoontedieren maar groepen zijn nog conservatiever. Dat is de “kleverigheid” van cultuur: het plakt mensen vast volgens “de manier waarop we de dingen hier doen”. Behoudend. Daarom kun je er niet zomaar uit springen. Iedereen is eraan gewend. Je kunt bankmedewerkers niet bevelen innovatief en experimenteel te gaan werken (dat wil je ook niet – maar even als voorbeeld).

Spring en zwem!

Je medewerkers verlaten niet zomaar een veilige oever om de rivier over te steken, alleen maar omdat de baas of een adviseur ze vertelt dat de overkant beter is. Ze zien dat (nog) niet. En ze hebben geen idee hoe ze naar de overkant kunnen komen.

Om te veranderen moet je mensen tegemoetkomen en ontmoeten waar ze zijn: middenin de huidige cultuur met alles wat ze geloven en doen. Begrijp de gedeelde waarden en normen, waarom die zo belangrijk zijn, waar mensen aan hechten.
journey-400
Als mensen snappen op welke locatie ze zich precies bevinden en waarom ze daar niet kunnen blijven, staan ze meer open voor het idee van verandering. Stapje voor stapje kan de reis beginnen en kunnen mensen samen overtuigingen en gewoontes aanpakken die hen naar de andere kant brengen.

Klinkt simpel. Maar veel organisaties vergeten dit in de waan van de dag, de drukte, de chaos van voorgestelde veranderingen, door tijd en geldgebrek.

Lees dit Engelse uitgebreide artikel over waar de reis van verandering te beginnen met een landkaart van de huidige cultuur:

Organizational Culture; start where people are, in current culture

Copyright © Marcella Bremer 2016. All rights reserved.

Nog meer oorzaken waardoor verandering mislukt

elephant-400Zowel persoonlijk als op het werk kan verandering een uitdaging zijn. In mijn vorige post linkte ik naar 10 redenen voor het mislukken van verandering, maar er zijn er veel meer. Dat zijn best fundamentele zaken…

Voorspelbaarheid – de illusie

Organisaties houden in het algemeen van ontwerpen en plannen en zijn niet zo goed in ontwikkelen en “in het moment reageren op wat er gebeurt” – in het Engels “emergence” genoemd. Dat wat er onverwacht ontstaat.

De planning en control cyclus is gebaseerd op lineair denken – met organisaties als machines in een voorspelbare wereld. Maar verandering werkt niet lineair. Zodra je een stap zet, verander je de situatie. Je kunt niet met zekerheid voorspelen wat stap 8 exact zal zijn op het moment dat je de eerste stap zet in je organisatieverandering. De situatie verandert door de interventies, dus het beste is je koers aanhouden en flexibel reageren op wat zich aandient.

Unieke situaties

Iedere situatie is uniek. Wat voor een organisatie werkt, kan mislukken in een ander bedrijf dat erop lijkt. Vooral bij verandering die mensen betreft (welke doet dat niet?) is er onvoorspelbaarheid. Geen twee mensen, geen twee situaties zijn exact hetzelfde.

Het gaat om de vertaling van algemene methodes en managementboeken naar deze specifieke organisatie en situatie. Je moet het toepassen en uitvinden wat werkt, in dit specifieke geval. Daar gaat organisatieadvies over.

Dit is een grote oorzaak van mislukking. Even snel wat kopiëren en toepassen – voorspellen wat er dan zal gebeuren – en volledig verrast worden door de reactie van jouw organisatie-systeem.

Er zijn veel meer fundamentele oorzaken in ons denken over organisaties die verandering in gevaar brengen. Zoals de olifant in de kamer niet zien. En: opeens wel geloven in non-lineariteit als organisaties op snel, makkelijk en goedkoop inzetten en dan toch grote, blijvende resultaten verwachten.

Check alle oorzaken in het Engelstalige artikel “7 more reasons why change is unsuccessful”.

Hoewel er niets te voorspellen is met zekerheid – kun je maar beter goed voorbereid zijn.

linear-mindset-400Heb je wel eens projecten gehad, als consultant of manager, die moeilijk waren, vastliepen of veel te veel inspanning kostten met een mager resultaat? Verandering die energie vrat, je humeur aantastte, je geduld op de proef stelde en je aan het twijfelen bracht…?

Kijken naar wat er fout ging kan leerzaam zijn om je competentie in persoonlijke en organisatie verandering te verbeteren.

Checklist waarom de huidige verandering niet werkt

In mijn eerdere artikel noemde ik 7 voorwaarden voor geslaagde verandering. Het tegenovergestelde daarvan is een checklist van wat er tegen kan werken tijdens veranderingsprojecten:

  1. Geen of te weinig commitment van leiders en managers
  2. Geen duidelijkheid over de huidige situatie, de nodige verandering en waarom nu
  3. Geen consensus, en ook geen betrokkenheid daardoor
  4. Niet genoeg en onduidelijke communicatie
  5. Niet reageren op wat er tussen mensen gebeurt, de olifant in de kamer; groepsdynamica
  6. Geen “kritieke massa” van veranderd gedrag bereiken in de organisatie
  7. Niet volhouden en het te snel opgeven

Fundamentele oorzaken: omzeil ze voor geslaagde organisatieverandering

Met deze checklist kun je een al lopend veranderingsproces bijsturen en verbeteren. Maar er zijn meer fundamentele oorzaken waardoor organisatieverandering mislukt en zelfs je organisatie ondermijnt.

Dit artikel op de Engelse OCAI website bespreekt er drie:

  1. leiders die verandering delegeren,
  2. mensen die lineair denken,
  3. mensen die een standaard aanpak toepassen op een unieke situatie, zonder deze op maat aan te passen….

In het artikel hierna ga ik nog zeven fundamentele oorzaken bespreken. Maar eerst deze 10 – lees ze eens en laat me weten of je er enkele herkent?
Hoe zou je ze kunnen omzeilen of aanpassen?

Lees het uitgebreide Engelse artikel “10 reasons why organizational change is not working well” hier.

Copyright © Marcella Bremer 2016. All rights reserved.

7-conditions-changeOrganisatiecultuur torpedeerde mijn eerste advies als adviseur… Misschien was cultuur ook de reden dat jouw verandertraject niet lukte – of ondermijnt cultuur op dit moment het lange termijn succes van je organisatie.

Als je niet met cultuur werkt, dan werkt cultuur vaak tegen verandering. Cultuur houdt alles liever zoals het was. Daarom ben ik organisatiecultuur gaan gebruiken bij verandering.

Mijn eerste advies, ik was net afgestudeerd, eindigde in een la. Het paste niet bij het managementteam dat me had ingehuurd als expert…

Cultuur conserveert het verleden

Cultuur bepaalt de “manier waarop we de dingen hier doen”. Het bepaalt zelfs wat we precies doen, en wat we laten liggen. Je kunt mensen niet eenvoudigweg vertellen dat ze hun waarden, hun aannames en gedrag moeten aanpassen, omdat dat het beste is om jouw expert advies uit te voeren.

Cultuur kan een enorm obstakel zijn bij verandering – dus waarom passen toch nog zoveel organisaties deze top-down expert advisering toe? Het leidt vaak tot verspilde tijd, energie en geld, en voedt het idee dat “verandering hier toch nooit lukt”.

Ik denk dat het komt doordat het zo’n aantrekkelijke optie lijkt. Drukke mensen met schaarse middelen zwichten voor de illusie van snel en makkelijk. Goedkoop is vaak duurkoop – zonde van het geld.

Cultuur kan verandering bevorderen

Hoe kunnen we organisatieverandering dan wel succesvol maken? Daar is een bibliotheek over volgeschreven maar dit artikel vat het samen in zeven voorwaarden voor succes die alles te maken hebben met organisatiecultuur.

Dat is ook precies de reden waarom ik met cultuur werk: het helpt of hindert. Ik gebruik een Change Circle aanpak waarmee we bouwen op een basismechanisme van cultuur: mensen kopiëren elkaar. Daarmee kun je de verandering ook helpen, in plaats van hinderen.

Onder deze voorwaarden lukt het beter

Het volledige artikel staat op de Engelse site van OCAI online. Lees het daar om de zeven condities voor succesvolle verandering te checken.

Ik ben benieuwd wat je ervan vindt. Herkenbaar?