De vorige keer besprak ik het machine onderhoudsbedrijf. Hier is het vervolg. De CEO zette in op meer efficiëntie en had zo’n focus op cijfers dat de leidinggevenden last hadden van micromanagement.
Overigens – ik raad je aan om het uitgebreide artikel te lezen op de Engelse OCAI website. Daar steek je het meeste van op. Hier staat alleen een korte samenvatting.
We bespraken hun cultuurprofiel in de Change Circle en wat er moest veranderen. De managers bleven de CEO de schuld geven van de bureaucratie en alles wat niet lekker liep.
Ze hadden hem regelmatig aangesproken op zijn gedrag, maar konden hem niet overtuigen. Hij wilde en kon niet veranderen.
Maar wat zou er gebeuren als zij ZELF iets anders zouden gaan doen? Dus geen woorden, maar daden?
De managers zouden verantwoordelijkheid kunnen nemen voor de situatie door hun eigen gedrag te veranderen. In plaats van inpraten op de CEO, zouden ze dit kunnen doen:
Dat kan niet, dat zou schokkend zijn – verzekerden de managers mij. Dat kan hier echt niet! Maar het zou wel het verschil kunnen maken…
Geen toestemming vooraf vragen past binnen de Adhocratie of Create Cultuur – waar ze meer naartoe wilden. Hoe zou het zijn om dat gedrag te gaan toepassen?
Als je een sterk NEE hoort, dan weet je dat op een kernwaarde of norm bent gestuit.
In dit geval hadden ze een sterk mensgerichte Familiecultuur en beheersmatige, procesgerichte Hiërarchie cultuur. Daardoor vonden ze dat ze de CEO erbij moesten betrekken en hem moesten geruststellen met voortdurende verantwoording van de cijfers, ook al kostten al die excel cijfers te veel tijd om bij elkaar te zoeken.
Ze hadden al zoveel gepraat en gepleit. Ze neigden ernaar om dingen gewoon anders te doen… dan maar zonder toestemming.
Ze bedachten wel meer dingen om zichzelf te helpen veranderen. Persoonlijke gedragsverandering gaat altijd vooraf aan organisatieverandering.
Lees het hele Engelstalige artikel hier, voor meer details. Zo bedachten ze bijvoorbeeld een aantal vragen die ze zichzelf zouden stellen voordat ze besluiten namen. Ook dat zou hen helpen om innovatiever te gaan werken en de ondernemende, dynamische Adhocratie cultuur meer te omarmen.
De kern van het verhaal: bedenk wat jij persoonlijk anders kunt doen om de gewenste verandering in gang te zetten.
PS: Heb je mijn nieuwe, Engelstalige eBook al gezien? How to lead Positive Change with Culture and Positive Leadership. Lees dit voordat je een project begint… Hier staan meer cases en veel meer tips en adviezen in!
Copyright Marcella Bremer 2016
Deze week een waargebeurde casus die de cruciale rol van positief leiderschap laat zien. Het gaat over een ouderwetse CEO die zijn machine onderhoudsbedrijf smoort, ook al bedoelt hij het goed. Een divisie probeert eruit te breken.
MM doet machine onderhoud en is een traditionele hiërarchie met een sterke CEO aan de top. Ze hebben vier divisies en hebben last van toenemende concurrentie in een dalende markt.
MM’s CEO is een oudere man die er werkt zolang mensen zich kunnen heugen. Hij maakt zich zorgen over de verslechterende cijfers. De vier divisies rapporteren aan de CEO, die het goed bedoelt maar hen weinig ruimte geeft.
De grootste divisie gebruikt de OCAI cultuurmeting om hun huidige en gewenste cultuur te bepalen. Ze herkennen hun huidige Hiërarchie cultuur onmiddellijk. Ze bewonderen de innovatieve Adhocratie cultuur – alhoewel de score uit de meting voor gewenste cultuur meer een gevoel weergeeft dan dat ze echt zoveel innovatie wenselijk vinden.
De Hiërarchie of Control cultuur is doorgeslagen naar zijn schaduwkant. Ik werk met hen en we maken organisatiecultuur eerst operationeel – van waarden naar dagelijks gedrag. Ze maken een hele lijst:
Lees de hele lijst hier, in het Engelse artikel.
Ze verzuchten: Is het niet ongelooflijk dat we nog kunnen werken met al dat papierwerk en door onze CEO? Hij flipt als je je cijfers te laat inlevert.
Maar op dat punt ontdekten ze de meest krachtige vraag die je jezelf maar kunt stellen… Waardoor ze uiteindelijk in staat waren om tot verandering te komen.
Copyright Marcella Bremer 2016
Edgar Schein stelt dat we te weinig vragen stellen en te veel aannemen… Ik ben het daar zeker mee eens. Wat vind jij?
Tijdens veranderingsprocessen is het belangrijk dat de organisatie de juiste vragen stelt en beantwoordt – en niet de expert van buiten. Het organisatie-systeem bevat alle antwoorden – je moet ze alleen wel vinden.
Ze zijn verstopt in het onderbewuste van het personeel en soms verschuilen ze zich met een schutkleur – maar de meeste oplossingen zijn er al.
Vaak spelen er dilemma’s en juist die zijn nuttig om te bevragen. Bijvoorbeeld:
Wat heeft prioriteit? Als je daarover bewust overeenstemming bereikt of een slimme mix bedenkt waardoor je een beetje van allebei realiseert – dan kom je verder.
Je ziet dat de laatste vragen met Hoe beginnen. Hoe suggereert al dat het mogelijk is, op de een of andere manier, en zet het brein aan tot het vinden van een oplossing. Hoe is een krachtige manier van vragen en bij uitstek een formulering voor positieve leiders.
Wil je meer weten? Lees het hele artikel (in het Engels) hier.
Is Engels geen probleem, kijk dan eens naar mijn eBook met het hele verhaal: How to lead Positive Change with Culture and Positive Leadership
Copyright 2016 Marcella Bremer
In mijn eerdere post besprak ik wat Positief leiderschap is en waarom het zo belangrijk is. Het helpt mensen elkaar te vertrouwen, zich open te stellen en meer te bereiken. Ook staan ze meer open voor verandering. Maar het Hoe is makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe pas je dat dan toe?
In het Engelse artikel heb ik wat praktische tips verzameld. Bekijk ze in: Positive Leadership: How to Open up to Positive Possibilities?
Ik licht er een paar adviezen uit. Als eerste moet je Positief Leiderschap belichamen – je moet er echt in geloven, anders werkt het niet. Mensen prikken door nep heen. Als je het toepast als een truc, dan bereik je niet wat je wilt bereiken. Wees jezelf. Als Positief Leiderschap niet bij je past, gebruik het dan niet.
Vervolgens moet je open staan voor wat mensen je vertellen en bereid zijn om ook zelf te veranderen of erop te reageren. Positief leiders willen aan de slag met hun mensen en sparen daarbij ook zichzelf niet. Blijf je liever op afstand de baas, doe dan niet alsof je een positief leider bent.
Om open te staan voor suggesties – moet je mensen de kans geven om het je te vertellen. Vraag dus drie keer meer dan je vertelt. Lukt jou dat…?
Ik raad je aan om het originele artikel hier te lezen met de 14 andere praktische tips.
Hoe pas jij positief leiderschap toe? Ik ben benieuwd….