Archive for 'Case studies'

puzzle400De vorige keer besprak ik het machine onderhoudsbedrijf. Hier is het vervolg. De CEO zette in op meer efficiëntie en had zo’n focus op cijfers dat de leidinggevenden last hadden van micromanagement.

Overigens – ik raad je aan om het uitgebreide artikel te lezen op de Engelse OCAI website. Daar steek je het meeste van op. Hier staat alleen een korte samenvatting.

We bespraken hun cultuurprofiel in de Change Circle en wat er moest veranderen. De managers bleven de CEO de schuld geven van de bureaucratie en alles wat niet lekker liep.

Ze hadden hem regelmatig aangesproken op zijn gedrag, maar konden hem niet overtuigen. Hij wilde en kon niet veranderen.

Maar wat zou er gebeuren als zij ZELF iets anders zouden gaan doen? Dus geen woorden, maar daden?

Verander je eigen gedrag

De managers zouden verantwoordelijkheid kunnen nemen voor de situatie door hun eigen gedrag te veranderen. In plaats van inpraten op de CEO, zouden ze dit kunnen doen:

  • Onderhandelen over de periode waarin je de excel cijfers moet inleveren (i.p.v. precies op de 15e van iedere maand, wat stress gaf).
  • De cijfers niet aanleveren maar de CEO verzekeren dat de omzet goed is – dat hij de cijfers krijgt zodra ze tijd hebben – maar iedereen is nu druk met geld verdienen.
  • Een aantal gedetailleerde regelingen afschaffen of niet handhaven binnen je eigen unit zonder vooraf toestemming te vragen. Achteraf aantonen hoe goed het werkt en wat je bespaart door al die komma’s niet te checken.
  • Je unit afschermen van de CEO en vertrouwen eisen. Je mensen daardoor meer ruimte geven om te presteren – en de CEO daarna verrassen met een top omzet.

Dat kan niet, dat zou schokkend zijn – verzekerden de managers mij. Dat kan hier echt niet! Maar het zou wel het verschil kunnen maken…

Geen toestemming vooraf vragen past binnen de Adhocratie of Create Cultuur – waar ze meer naartoe wilden. Hoe zou het zijn om dat gedrag te gaan toepassen?

Als je een sterk NEE hoort, dan weet je dat op een kernwaarde of norm bent gestuit.

In dit geval hadden ze een sterk mensgerichte Familiecultuur en beheersmatige, procesgerichte Hiërarchie cultuur. Daardoor vonden ze dat ze de CEO erbij moesten betrekken en hem moesten geruststellen met voortdurende verantwoording van de cijfers, ook al kostten al die excel cijfers te veel tijd om bij elkaar te zoeken.

Ze hadden al zoveel gepraat en gepleit. Ze neigden ernaar om dingen gewoon anders te doen… dan maar zonder toestemming.

Ze bedachten wel meer dingen om zichzelf te helpen veranderen. Persoonlijke gedragsverandering gaat altijd vooraf aan organisatieverandering.

Lees het hele Engelstalige artikel hier, voor meer details. Zo bedachten ze bijvoorbeeld een aantal vragen die ze zichzelf zouden stellen voordat ze besluiten namen. Ook dat zou hen helpen om innovatiever te gaan werken en de ondernemende, dynamische Adhocratie cultuur meer te omarmen.

De kern van het verhaal: bedenk wat jij persoonlijk anders kunt doen om de gewenste verandering in gang te zetten.

PS: Heb je mijn nieuwe, Engelstalige eBook al gezien? How to lead Positive Change with Culture and Positive Leadership. Lees dit voordat je een project begint… Hier staan meer cases en veel meer tips en adviezen in!

Copyright Marcella Bremer 2016

machine mindsetDeze week een waargebeurde casus die de cruciale rol van positief leiderschap laat zien. Het gaat over een ouderwetse CEO die zijn machine onderhoudsbedrijf smoort, ook al bedoelt hij het goed. Een divisie probeert eruit te breken.

MM doet machine onderhoud en is een traditionele hiërarchie met een sterke CEO aan de top. Ze hebben vier divisies en hebben last van toenemende concurrentie in een dalende markt.

MM’s CEO is een oudere man die er werkt zolang mensen zich kunnen heugen. Hij maakt zich zorgen over de verslechterende cijfers. De vier divisies rapporteren aan de CEO, die het goed bedoelt maar hen weinig ruimte geeft.

Te veel Hiërarchie of Control Cultuur

De grootste divisie gebruikt de OCAI cultuurmeting om hun huidige en gewenste cultuur te bepalen. Ze herkennen hun huidige Hiërarchie cultuur onmiddellijk. Ze bewonderen de innovatieve Adhocratie cultuur – alhoewel de score uit de meting voor gewenste cultuur meer een gevoel weergeeft dan dat ze echt zoveel innovatie wenselijk vinden.

De Hiërarchie of Control cultuur is doorgeslagen naar zijn schaduwkant. Ik werk met hen en we maken organisatiecultuur eerst operationeel – van waarden naar dagelijks gedrag. Ze maken een hele lijst:

  • Je kunt niets doen zonder handtekening.
  • We schuiven de verantwoordelijkheid af naar boven; niets is onze schuld – het ligt aan de baas.
  • We reageren op incidenten door procedures te maken die alle mogelijke situaties beschrijven en afdekken – het wordt een telefoonboek.

Lees de hele lijst hier, in het Engelse artikel.

De vraag die verandering in gang zet…

Ze verzuchten: Is het niet ongelooflijk dat we nog kunnen werken met al dat papierwerk en door onze CEO? Hij flipt als je je cijfers te laat inlevert.

Maar op dat punt ontdekten ze de meest krachtige vraag die je jezelf maar kunt stellen… Waardoor ze uiteindelijk in staat waren om tot verandering te komen.

Lees hier verder…

Copyright Marcella Bremer 2016

girls400Welkom terug bij de Change Circle van een universiteitsbibliotheek. Het eerste deel vind je hier.

Ze begrijpen nu hun huidige cultuur beter, van waarden tot en met dagelijks gedrag. De deelnemers hebben ook minder effectief gedrag geidentificeerd dat ze zouden willen stoppen of veranderen. Tijd om te bedenken hoe de gewenste cultuur er precies uitziet, en wat ze moeten doen om die een realiteit te laten worden.

Men was het er al snel over eens dat ze meer Compete of Markt cultuur nodig zouden hebben om succesvol te zijn in de toekomst.

Mix van mens- en resultaatgericht

De marktcultuur richt zich op resultaten, keuzes maken, dingen voor elkaar krijgen, concurreren en winnen. Hun huidige mensgerichte familiecultuur houdt hen knus, vriendelijk, maar ook conflict-mijdend en traag. Combineer dat met de focus op procedures van hierarchiecultuur en het beeld is compleet.

Meer resultaten en professioneel werken is prima, maar niet ten koste van het sociaal kapitaal van familiecultuur, zo besluiten ze. De binding, loyaliteit en hulpvaardigheid naar collega’s toe is een groot goed.

In kleine groepjes bedenken ze welk nieuwe gedrag een verschil kan maken als iedereen dit zou doen. Hoe realiseer je resultaatgerichtheid in combinatie met loyaliteit? Daarna delen de groepjes de resultaten met de hele groep.

De details vind je hier in het langere, Engelse artikel.

Eigenaarschap

Wat heel goed werkt is persoonlijke verantwoordelijkheid nemen voor je acties. Eigenaarschap van jouw aandeel in de verandering: wat moet ik precies anders gaan doen en hoe? Veel mensen zijn hier niet aan gewend en verschuilen zich en maken zich afhankelijk van hun leidinggevende. De bibliothecarissen besluiten om te beginnen met een persoonlijke gewoonte aan te pakken. Iedereen verklaarde dat publiekelijk tijdens deze bijeenkomst – en dat motiveerde…!

Lees het uitgebreide Engelstalige artikel voor een beter beeld van hoe je mensen uitnodigt en stimuleert om persoonlijke verandering te koppelen aan de gewenste organisatieverandering.

Copyright Marcella Bremer 2016

network400In Change Circles bespreken mensen de uitkomst van de OCAI cultuurmeting. Ze vertalen huidige cultuur naar concreet dagelijks gedrag en verkennen de gewenste cultuur. “Wat moeten we anders doen?” Mensen doen dat bij voorkeur in een kleine cirkel van naaste collega’s. Samen kunnen ze hun veranderingsplan opstellen dat werkt in hun specifieke situatie en kunnen ze elkaar steunen met nieuw gedrag dat nodig is om verandering te bewerkstelligen.

Change Circle van de Bibliotheek:

Deze casus is opgetekend tijdens de Change Circle van een universiteitsbibliotheek.

De bibliotheek krijgt steeds meer internationale samenwerking, informatie is gedigitaliseerd en altijd beschikbaar, hun klanten, internationale studenten en onderzoekers, worden steeds meer veeleisend en divers. De rustige dagen van boeken opzoeken en opbergen zijn voorbij.
De nieuwe bibliothecaris moet een communicatie professional zijn met uitstekende digitale vaardigheden en klantvriendelijk.

De bieb besloot de OCAI te gebruiken om de huidige en gewenste cultuur te bepalen – in hun huidige situatie zaten ze vooral in de mensgerichte Familie en de procesgerichte Hiërarchie cultuur.

Ze vertaalden cultuur naar dagelijks gedrag en maakten daarna een lijst van dingen die ze wilden veranderen – sommige zijn goed herkenbaar in vele organisaties, zie hieronder.

Wat willen we anders doen?

  • Te veel vergaderingen waardoor ze niet toekwamen aan het echte werk
  • Voorkeur voor werken binnen je eigen unit, een lekker veilig eilandje
  • Veel nieuwe ideeën worden nooit uitgevoerd vanwege de vergadercultuur
  • We emailen te veel – iedereen is gekopieerd omdat we hechten aan overleg – en dit geeft de schijn van samenwerking
  • We zijn (te) aardig in elkaars gezicht, maar klagen achter mensen hun rug
  • We wachten af, we zijn helemaal niet proactief.

Ik bespreek deze en andere schaduwzijden van de cultuurtypen en disfuntioneel gedrag in mijn boek en tijdens de OCAI driedaagse workshop in Amsterdam in maart 2017. Ik hoop daar ook wat Nederlandse deelnemers te ontmoeten. Ben jij erbij?

Wil je meer weten over bovenstaande casus en hoe je met cultuur kunt werken, lees dan het Engelse artikel hier met meer details: Organizational Culture Case: Behaviors and Beliefs at the University Library.

Dit geeft een indruk hoe je cultuur operationeel kunt maken door deze te vertalen naar gedrag dat je kunt veranderen. Ik hoop dat je er wat aan hebt!

ruben de graafRuben de Graaf deed onderzoek in een ziekenhuis in het kader van zijn afstudeerscriptie Change Management voor zijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn opdracht: vaststellen wat de organisatiecultuur is en hoe dit de geplande structurele verandering zou kunnen beïnvloeden. “De uitdaging: het beste van de tegengestelde Familie- en Marktcultuur combineren.”
Lees verder…

Riquard van der Vliet

Riquard van der Vliet

Riquard van der Vliet is manager bij de Nederlandse R&D-afdeling van Ericsson. Ericsson streeft naar een “high performance culture”. Daarmee bedoelt men niet “keiharde targets en de zweep erover”, maar een juiste mix van elementen die de prestaties van de organisatie optimaliseert. Een gesprek over de meting van organisatiecultuur met het OCAI.

Riquard vertelt: “Bij R&D werken 150 mensen. We waren al een tijdje op zoek naar een manier om die HP-cultuur vorm te geven. We hebben er eerst over gepraat zonder model. Maar dan gaat het gesprek alle kanten op. Ik was dus blij met het Competing Values Framework; die concurrerende waarden spraken mij aan en het boek van Cameron & Quinn is lekker praktisch en pragmatisch. Het OCAI-model gaf ons een taal en een kader om met cultuur te werken. De uitslag geeft ook veel herkenning.”
Lees verder…

Leidinggeven en het OCAI

De OCAI cultuurprofielen van de overheid zijn ook afzonderlijk berekend voor leidinggevenden (LG) en niet-leidinggevenden (NLG). LG en NLG ervaren organisatiecultuur meestal iets anders door hun verschillende posities. Vooral LG kunnen daaruit lessen trekken. Hoe kunnen ze hun leiderschapsstijl aanpassen om de gewenste cultuur te stimuleren en waar zit bijvoorbeeld weerstand? Welke argumenten overtuigen? Een verkenning met de overheid als casus.
Lees verder…

Minder parafen, meer nieuwe projecten

Zo’n honderd gemeente-ambtenaren deden mee aan de OCAI cultuurmeting. Hun werkcultuur lijkt op die van de totale overheid, maar is iets mensgerichter en minder procedureel. Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport. Ministeries willen meer verandering dan gemeenten en streven dan vooral naar meer innovaties, ondernemerschap, nieuwe diensten en projecten.

Lees verder…

binnenhof

Ontevreden. En veranderbereid. Dat zijn ambtenaren, getuige de cultuurmeting bij de overheid met het OCAI. Het verschil tussen huidige en gewenste organisatiecultuur is uitgesproken. De intern gerichte, beheersmatige cultuur mag behoorlijk minder, ten gunste van een extern gerichte, vernieuwende, meer op flexibiliteit gerichte cultuur. De 451 ambtenaren uit deze meting stemmen voor verandering.

De scores zijn representatief en behoorlijk uitgesproken. Dat betekent dat er heel wat broeit en bloeit bij de overheid, hoe divers de verschillende diensten ook zijn. In dit artikel kijken we naar het totaalplaatje. De subsectoren, zoals Gemeenten en Ministeries, komen in volgende artikelen aan bod.

Lees verder…

Marcel de Looff

Marcel de Looff

VMBO-school De Palmentuin in Rotterdam-Zuid heeft een nieuwe directeur. Er zijn een paar honderd leerlingen; meer zijn zeer gewenst. Het is tijd voor een rondje missie-visie: wat voor school willen we zijn? Directeur Marcel de Looff nodigt zijn 40 collega’s uit voor een OCAI-cultuurmeting en leert veel. ‘Het OCAI is gewoon nuttig. Klaar.’

Lees verder…

Het verschil tussen 25 managers en 11 ondernemers

logo_carint_reggeland‘Welke stijl van leidinggeven en welke organisatiecultuur past bij een ondernemend zorgbedrijf?’ Dat is de vraag van Jos Olde Engberink, directeur regio Noord van zorgorganisatie Carint Reggeland Groep. Olde Engberink vraagt niet alleen zijn 25 managers, maar ook een aantal onafhankelijke zorgondernemers, om van het Organizational Culture Assessment Instrument gebruik te maken. Dat levert een interessante vergelijking op.


Lees verder…

‘We hadden tot voor kort één vestiging, maar zijn nu aan het groeien naar drie vestigingen. Welke organisatiecultuur en leiderschapsstijl hebben we dan nodig?’ Met die vraag doet een dienstverlenend IT-bedrijf de OCAI-cultuurmeting.
Antwoord: de IT-ers willen hun huidige mensgerichte cultuur houden, in alledrie de vestigingen. Maar er is ook meer innovatie nodig. Projectmanager Stefan Verbaarschott vertelt over hun OCAI-Pro.

‘Ik zocht een hanteerbaar model voor het meten van organisatiecultuur en kwam daarom uit bij het OCAI. Bovendien staat de meting online zodat  je snel veel mensen kunt benaderen’, begint Stefan. ‘Als ik de meting op papier had moeten doen en zelf de scores moeten uitrekenen, was ik minstens 80 uur bezig geweest.’
Lees verder…