Van de 451 invullers bij de cultuurmeting van de overheid geven er 154 leiding (34%) en 297 doen dat niet. Zij werken o.a. als beleidsmedewerker of in een uitvoerende taak (66%).

Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport en het deelrapport leidinggevenden / niet-leidingevenden.

Leidinggevenden ervaren altijd meer mensgerichte aandacht, zorg voor elkaar, gezelligheid, onderling vertrouwen, teamwerk, openheid, participatie dan niet-leidinggevenden.

Een boude bewering, die Cameron & Quinn voorzichtig doen en wij van OCAI Online nog niet anders hebben gezien. Leidinggevenden hebben meestal een hogere score op familiecultuur dan hun niet-leidinggevende medewerkers.

Interessant en verklaarbaar: als leidinggevende geef je zelf aandacht, en je hebt het idee dat je dat voldoende doet. Als medewerker vind je dat je manager wat meer steun en aandacht mag geven.

Leidinggeven: mensgericht!

Als leidinggevende voel je je op je gemak, het is jouw team of afdeling, dus je ervaart meer openheid (‘ik vertel wat ik weet, zodra het kan’), loyaliteit en vertrouwen. Als medewerker heb je daarin misschien meer reserves, die je niet dagelijks duidelijk uitspreekt. Je wilt misschien meer informatie en je past je tijdens teamwerk aan je manager aan, zonder dat zo te laten blijken. Vandaar.
Je positie beïnvloedt mede hoe je cultuur ervaart en hoe je cultuur mede vormgeeft. Overheidsmanagers en ambtenaren zijn niet anders. De managers ervaren nu 33,13 punten familiecultuur, de ambtenaren 28,40.

Vooral als LG kun je je daar niet genoeg bewust van zijn: wat je zegt, wordt door NLG altijd iets anders ervaren dan je het bedoelt. Let op die context, die ook weer uit deze meting blijkt. Even gegeneraliseerd en zwart-wit: NLG willen meestal meer positieve aandacht en ervaren de doelen of deadlines meestal als meer prestatiedruk en veeleisendheid dan LG.

Over de hiërarchiecultuur zijn ze het vrijwel eens: die voert nu de boventoon met 36,63 en 37,31 punten. NLG ervaren iets meer vernieuwing (17,06 adhocratiecultuur) en resultaatgerichtheid (17,24 marktcultuur) dan LG: 15,21 en 15,03 punten.

Vernieuwing

Zijn ze het eens over de toekomst? Dat is minstens zo’n belangrijke vraag. LG en NLG zitten op een lijn. Maar er zijn belangrijke verschillen en aandachtspunten, hoe ‘klein’ die cijfermatig ook zijn.

De huidige nadruk op beheersmatigheid, stabiliteit, procedures, regelgeving, structuur en betrouwbaarheid moet fors verminderen. LG laten deze op bestendigheid geënte hiërarchiecultuur graag 15,2 punten dalen tot 21,43. NLG trekken er 13,91 punten af tot 23,40. Het ziet eruit alsof LG meer verandering willen dan NLG.

Kijken we verder, dan zien we dat beiden familiecultuur op de eerste plaats zetten in de toekomst: LG op 34,91 punten (+1,78) en NLG op 36,67 punten (+8,27).

Kijkend naar de wensscores lijkt het alsof LG en NLG het redelijk eens zijn over de mate van collegialiteit, vertrouwen, openheid, consensus, participatie, teamwerk, HR-ontwikkeling. Maar kijkend naar waar ze ‘vandaan’ komen, mogen LG behoorlijk mensgerichter gaan managen om de NLG hierin tevreden te stellen: 8,27 punten. De NLG ervaren nu al 4,73 punten minder mensgerichtheid dan LG denken.

Het tweede belangrijke aspect in de gewenste overheid is de aandacht voor vernieuwing en ondernemingslust, risico’s durven nemen, experimenteren, leren van fouten, ontwikkelen, professionele vrijheid en verantwoordelijkheid nemen, nieuwe kansen zoeken en uitdagingen oppakken. De dynamische adhocratiecultuur krijgt 27,95 (LG) en 26,21 (NLG) punten.

Voor NLG betekent dat +9,15, voor LG +12,74. Hier zie je dat LG iets meer vernieuwing willen of verwachten dan NLG, en dat NLG meer mogen vernieuwen om hun LG tevreden te stellen. NLG ervaren nu namelijk meer dynamiek (17,06) dan de LG (die nu het cijfer 15,21 geven). Natuurlijk moeten we oppassen met zo’n interpretatie. In een OCAI-workshop kun je navragen wat er achter de cijfers zit, nu interpreteren we globaal.

Dat LG minder vernieuwing ervaren, kan bijvoorbeeld inherent zijn in hun functies die nog uit ‘ouderwets’ veel vergaderen bestaan. Maar het kan ook weergeven dat zij meer vernieuwing verwachten dan hun medewerkers denken en dat zij deze daarom lager beoordelen. In een OCAI-workshop is dit na te vragen.

Als derde handhaaft men een stuk van de betrouwbare hiërarchiecultuur (LG 21,43 en NLG 23,40). De resultaatgerichte, externe marktcultuur speelt een minder belangrijke rol (LG 15,71 en NLG 13,72).

Kwantitatief en kwalitatief; interpreteren van cijfers

Het mooie van het OCAI-model is dat het snel een profiel in cijfers geeft, waardoor cultuur of werkklimaat wordt geijkt in vier archetypen en in cijfers. De meting geeft daarmee een kwantificeerbaar, geobjectiveerd beeld van de collectieve beleving.

Een goede vraag is: maar wat betekent 15,21 punten vernieuwing?! NLG ervaren 17,06 punten vernieuwing. En dus?

Hier komt het belang van interpretatie naar voren; het duiden van de cijfers, het weer kwalitatief maken van het kwantitatieve plaatje. In een OCAI-workshop worden de cijfers onderbouwd en uitgewerkt doordat de deelnemers er sprekende, concrete voorbeelden bij zoeken. ‘Adhocratiecultuur betekent voor ons dat je een dagdeel per week mag besteden aan nieuwe ideeën.’

Het OCAI geeft dus een praktische combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. In een sectorbrede meting is die kwalitatieve interpreatie niet zo waterdicht, maar teams en organisaties kunnen hun eigen profiel wel degelijk specifiek duiden en benutten voor een concreet plan van aanpak.

Zelfbeeld en hoe anderen u zien

De cultuurfactor ‘Leiding van de organisatie’ uit het NLG-profiel, laat zien hoe zij hun LG ervaren. Hieruit kunnen LG opmaken hoe anderen hen ervaren. Vergelijk dit met uw zelfbeeld en uw heeft de aandachtspunten waarop te letten. Je kunt de factor gebruiken als een wat indirecte 360-graden feedback. Bij een OCAI-workshop is het de moeite waard om hierop door te vragen bij medewerkers, mits dit op een veilige manier kan (zodat mensen echte ipv sociaal wenselijke antwoorden geven zonder angst voor consequenties).

NB: deze factor uit het LG-profiel geeft niet hun zelfbeeld weer, maar hoe LG hun eigen LG zien.

NLG ervaren LG als goede coördinatoren en organisatoren (28,65 hiërarchiecultuur), maar ze kunnen ook stimuleren als mentor (26,51 familiecultuur) en zich als bestuurder en producent gedragen (23,66 marktcultuur). Door zich ondernemend op te stellen (21,18 adhocratiecultuur) zijn LG best van alle ‘kwadranten’ thuis en hanteren ze meerdere leiderschapsstijlen. Hun profiel is evenwichtig. Ervaart u dat zelf als LG ook?

Quinn: managementrollen ontwikkelen

Zijn NLG daar tevreden mee? Niet helemaal, ze willen vooral op 2 punten substantiële verandering. Ten eerste: 9,76 punten meer aandacht: tot 36,27 familiecultuur! Dit is iets om over in gesprek te gaan tijdens een workshop. Op welke manier willen NLG dat precies? Wat hebben ze nodig? Hoe zou dit wel werken en hoe niet?

De bij familiecultuur passende managementrollen die Robert Quinn identificeerde (zie het Handboek Managementvaardigheden) zijn stimulator en mentor. Op welke manier zou u die kunnen invullen als LG? Past dit bij u en bij het werk? Hoe zou dit voor alle partijen effectief kunnen zijn?

Tweede grote verandering: 10,8 punten minder resultaatgerichte marktcultuur (tot er 12,86 over blijft). Dus misschien is uw leiderschapsstijl te ver doorgeschoten in Quinn’s managementrollen van bestuurder en producent. Zwaait u met zweepjes bij deadlines? Ervaren NLG te veel werkdruk? Gaat het resultaat boven de mens? Bent u meer taakgericht dan mensgericht?

Weerstand?

Ja maar… Inderdaad. NLG willen verandering, maar het is een andere vraag of deze wens wenselijk is. Realiseren we onze doelen als we deze wensen realiseren? Passen ze in de strategie en doelen van de organisatie? Deze toetsing aan de werkelijkheid is altijd weer een belangrijk moment in OCAI-workshops. Is het echt realistisch en haalbaar op termijn? Of willen we de gewenste cultuur en leiderschapsstijlen toch iets bijstellen als we alle trends, doelen en uitdagingen op een rijtje zetten?

Andere informatie uit dit profiel is hoe belangrijk familiecultuur gevonden wordt. Mensgerichtheid in management wordt gewaardeerd. Wat u ook doet, doe het op een menselijke manier. Daarmee vermindert u weerstand. Want de manier waarop u iets doet, is soms belangrijker dan de inhoud.

Ook geldt: wat riekt naar beheersmatigheid en controle, roept eerder weerstand op. Want zowel LG als NLG zijn wel een beetje klaar met de huidige sterke hiërarchiecultuur. Argumenten die echt aanslaan zijn dus niet: ‘omdat de regels vaststaan’ maar beschrijven waarden uit de gewenste en gewaardeerde mensgerichte en innovatieve culturen. Wat overtuigend klinkt zijn argumenten zoals ‘we moeten flexibel zijn en aansluiten bij wat de burger vraagt’.

Gewenste cultuur stimuleren

Om uw doelen te bereiken en de strategie of het beleid uit te voeren, kunt u als LG de bijbehorende Quinn managementrollen ontwikkelen en verdere maatregelen bedenken.

Als de conclusie is dat de gewenste cultuur ook echt wenselijk is, dan wordt hiërarchiecultuur verminderd en gedraagt u zich minder als coördinator en controleur. Bijvoorbeeld: u stelt niet voor alles werkroosters op en u checkt niet continu of de juiste procedures zijn gevolgd.

Wat u juist wel doet is meer familiecultuur en adhocratiecultuur inbrengen. U gaat u inleven in uw mensen, u opstellen als mentor & stimulator en ook het team als geheel ontwikkelen, conflicten oplossen en mensen betrekken bij uw besluitvorming. Ook stimuleert u verandering door sessies creatief denken te beleggen en mogen mensen experimenteren of een pilot doen. U presenteert ideeën en gezamenlijk met uw team kijkt u wie wat gaat doen. U wilt als LG iets meer vernieuwing dan uw NLG, dus u kijkt waar u bezwaren kunt tackelen en blokkades kunt weghalen… Samen geven LG en NLG een nieuwe overheid vorm!

Zo’n honderd gemeente-ambtenaren deden mee aan de OCAI cultuurmeting. Hun werkcultuur lijkt op die van de totale overheid, maar is iets mensgerichter en minder procedureel. Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport. Ministeries willen meer verandering dan gemeenten en streven dan vooral naar meer innovaties, ondernemerschap, nieuwe diensten en projecten.

Gemeenten hebben meer persoonlijke familiecultuur (33,18 tegen 30 punten bij de totale overheid). Dat is misschien te verklaren doordat gemeenten meestal kleiner zijn dan andere rijksorganisaties of meer contact hebben met de burgers.
Gemeenten ervaren hun cultuur iets minder procedureel dan de rest van het Rijk: 36,10 punten hiërarchiecultuur tegenover 37 bij de gehele overheid. Resultaatgerichte marktcultuur en innovatieve adhocratiecultuur scoren rond de 15 punten, iets minder belangrijk dan bij de gehele overheid.

Gemeenten (n=100)

Vijftig invullers werken verifieerbaar bij Ministeries. Hun profiel is indicatief, mogelijk respresentatief. Vuistregel: vanaf 100 invullers statistisch verantwoord voor de hele populatie. Van 50 tot 100 invullers mogelijk representatief en zo niet, dan in ieder geval indicatief.
Ministeries ervaren iets meer hiërarchiecultuur dan de gehele overheid (37,62 tegen 37 punten) en iets minder mensgerichte familiecultuur (27,09 tegen 30 punten). Zij ervaren daarentegen meer vernieuwing (17,83 punten adhocratiecultuur) en meer resultaatgerichtheid (17,46 punten marktcultuur). Hier worden nieuwe projecten en ideeën, meetbare targets en een externe focus iets meer gewaardeerd dan bij gemeenten. Dat zou kunnen kloppen als je bedenkt dat hier de grote lijnen voor Nederland worden uitgezet.

Ministeries (n=50)

Rijksambtenaar wil meeste verandering

De gewenste verandering is veel minder hiërarchie, veel meer vernieuwing, iets meer mensgerichtheid, iets minder focus op meetbaar resultaat. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

De overheid nieuwe stijl wenst onderling vertrouwen, teamwerk, openheid en zorg voor mensen (familiecultuur). Als tweede hechten gemeenten en ministeries aan vernieuwing en ondernemen, ze ontwikkelen nieuwe diensten, ervaren professionele flexibiliteit en proberen dingen uit, nemen gecalculeerde risico’s (adhocratiecultuur). Goede derde is de degelijke basis van betrouwbare levering, gecoördineerde uitvoering van taken, beheersmatigheid, stabiliteit en planning (hiërarchiecultuur). Of het werk af komt, hoe men scoort, wat de meetbare resultaten zijn, krijgt minder nadruk (marktcultuur).

Gemeenten werken liefst iets mensgerichter dan ministeries. Ministeries werken liefst iets innovatiever dan gemeenten.

Tel je alle plus-verschuivingen op als maat voor veranderbereidheid en (on)tevredenheid, dan scoren Gemeenten +13,45 en Ministeries +16,16 punten gewenste verandering. De ambtenaar die de meeste vernieuwing wil, werkt dus vooral bij het Rijk.

Uitstraling en dominante kenmerken

De cultuurfactor ‘Dominante kenmerken of uitstraling’ scoort anders bij gemeenten dan bij het gehele openbare bestuur en bij ministeries. Gemeenten lijken persoonlijker, met een dominante familiecultuur van 37,82 punten. De totale overheid daarentegen heeft de beheersmatige hiërarchiecultuur dominant als uitstraling met 28,66 punten. Ministeries hebben als dominante uitstraling zelfs 35,04 punten hiërarchiecultuur.

Voor de toekomst wensen gemeenteambtenaren vooral een dynamische uitstraling van vernieuwing en ondernemingslust: adhocratiecultuur stijgt met 16,79 punten, familiecultuur daalt met 12,55 punten en hiërarchiecultuur met 10,42 punten. Marktcultuur stijgt met 6,18 punten: het imago mag kennelijk ook meer resultaatgericht en zakelijker.
Ministeries stemmen zelfs iets meer uitgesproken omdat innovatieve uitstraling hier met 17,84 punten stijgt.

Leiding van de organisatie

Kijken we naar hoe de organisatie als geheel wordt aangestuurd, dan zijn gemeenten meer tevreden dan het gehele openbaar bestuur. De leiding stelt zich op als mentoren die faciliteren en stimuleren (familiecultuur: 30,52 punten). En men is van meer markten thuis: goede coördinatoren en organisatoren (hiërarchiecultuur: 27,67 punten) en vernieuwingsgezind en bereid risico’s te nemen (adhocratiecultuur: 20,96 punten). Men ervaart de leiding verder als producent en veeleisend (marktcultuur: 20,85 punten). Totale gewenste verschuiving: 9,6 punten.

Bij Ministeries mogen leidinggevenden zich 14,16 punten minder veeleisend en resultaatgericht opstellen en juist 7,78 punten mensgerichter, 4,74 punten ondernemender en 1,62 meer coördinerend. Totale gewenste verschuiving: 14,16 punten. Vooral de ministeries zouden hun ambtenaren dus anders mogen aansturen.

Personeelsmanagement

Leidinggeven aan personeel en HR-regelingen scoren nu vooral op hiërarchiecultuur (43,87 en 41,74 punten): zekerheid over je baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.
Nadrukkelijk gewenst is meer persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing en vrijheid bij ministeries (31,30 punten) en bij gemeenten (28,59 punten). Maar vooral belangrijk is het stimuleren van teamwerk, consensus en participatie (42,21 en 35,50 punten).

Bindmiddel van de organisatie

Het bindmiddel dat zowel gemeenten als ministeries bijeenhoudt bestaat nu uit formele regels en beleidsstukken (ruim 37 punten hiërarchiecultuur), gevolgd door onderlinge loyaliteit (resp. 35,89 en 30,34 punten familiecultuur).
Het belangrijkste voor de toekomst moet zijn: betrokkenheid bij de organisatie, loyaliteit en onderling vertrouwen (39,37 resp. 35,26 punten). Daarnaast is veel meer betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling gewenst (+10 punten tot 24,01 en 28,58 punten adhocratiecultuur). Daarna pas komen die beleidsstukken en formele regels.

Strategische accenten

De nadruk op behoud van de status quo en stabiliteit, efficiëntie, beheersbaarheid en uitvoering. Dat zijn nadrukkelijk de strategische accenten op de ministeries: 43,36 punten hiërarchiecultuur. Bijna de helft van de cultuurmix dus. Met een afname van 19,14 punten is dit een extreme score. De invullers zijn willen graag verandering!

Volgens hen moet het gewenste strategische accent liggen op menselijke ontwikkeling, vertrouwen, openheid en participatie (36,24 punten gewenste familiecultuur, een toename van 13,06 punten).

Gemeenten hebben hetzelfde patroon, zij het iets minder extreem. Ze ervaren op dit moment iets meer vertrouwen en participatie en iets minder status quo dan ministeries. Vertrouwen en openheid mogen ook hier toenemen, terwijl de beheersbaarheid en stabiliteit afnemen. Maar de grootste wens van gemeenten als het gaat om strategie is 9,4 punten meer vernieuwing: aanboren van nieuwe bronnen, nieuwe uitdagingen oplossen, nieuwe dingen uitproberen en zoeken naar kansen.

Succescriteria

Wanneer doe je het goed bij gemeenten of ministeries? Wat wordt gewaardeerd?
Beide organisaties definiëren succes met name als efficiëntie en betrouwbaarheid: betrouwbare levering, nauwkeurige, beheerste productie. Hiërarchiecultuur: 41,94 punten bij gemeenten en 43,12 punten bij ministeries.

Daarnaast wordt het bij gemeenten meer gewaardeerd (33,06 punten) als je teamwerk, zorg en betrokkenheid stimuleert dan bij ministeries (26,78 punten). In de cultuurmix van ministeries zijn innovatie en toonaangevende, nieuwe producten en diensten ontwikkelen belangrijker (18,42 punten) dan bij gemeenten (13,32 punten).

Ook hier zijn ze het eens over de gewenste toekomst: je hebt succes als je zorg toont voor mensen (familiecultuur), je efficiënt, betrouwbaar en degelijk werkt (hiërarchiecultuur) en daarnaast nieuwe diensten ontwikkelt (adhocratiecultuur). Bij ministeries wordt die vernieuwing wel belangrijker gevonden dan bij gemeenten (24,20 tegen 19,46 punten). Gemeenten hechten meer aan zorg en teamwerk.

Is dat herkenbaar?

Ik herken zelf wel dingen uit mijn werk als ambtenaar (1.0, lang geleden) en als adviseur bij met name gemeenten. De betrouwbare levering van afgesproken diensten en degelijke producten gaat voor. Soms gaat dat ten koste van teamwerk en zorg voor mensen. In een uitermate politieke omgeving is scoren vaak belangrijker dan openheid, participatie en consensus. Er heerst minder vertrouwen dan men zou willen. De familiecultuur slaat wel eens door naar zijn schaduwzijde, waarbij groepjes van wij-versus-zij ontstaan. Daarbinnen is de groepscultuur hoog: vertrouwen, loyaliteit. Naar buiten toe hanteert men eerder marktcultuur; de ander als concurrent zien en wantrouwen: dus niet alle informatie delen, roddelen, verschillen benadrukken in plaats van overeenkomsten zoeken.

Is de gewenste cultuur wel gewild?

En moeten we dat wel willen voor de toekomst? Vooral die laatste vraag is belangrijk tijdens nabesprekingen van OCAI-cultuurmetingen en levert soms een verhit debat en meestal veel inzicht op.

De uitgesproken verschuiving naar meer vernieuwing is een teken dat de overheid met zijn tijd moet meegaan. Initiatieven als Ambtenaar 2.0 getuigen daar ook van. Hier zit een vernieuwingsimpuls die nog meer benut zou kunnen worden. Hoe vernieuwend dat precies mag zijn, is stof voor een discussie. Wel blijft ook hiërarchiecultuur gehandhaafd als belangrijk cultuurelement. De overheid wil en kan niet anders dan degelijk en betrouwbaar werk afleveren. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

U kun het sectorrapport Gemeenten en het sectorrapport Ministeries downloaden.

Ontevreden. En veranderbereid. Dat zijn ambtenaren, getuige de cultuurmeting bij de overheid met het OCAI. Het verschil tussen huidige en gewenste organisatiecultuur is uitgesproken. De intern gerichte, beheersmatige cultuur mag behoorlijk minder, ten gunste van een extern gerichte, vernieuwende, meer op flexibiliteit gerichte cultuur. De 451 ambtenaren uit deze meting stemmen voor verandering.

De scores zijn representatief en behoorlijk uitgesproken. Dat betekent dat er heel wat broeit en bloeit bij de overheid, hoe divers de verschillende diensten ook zijn. In dit artikel kijken we naar het totaalplaatje. De subsectoren, zoals Gemeenten en Ministeries, komen in volgende artikelen aan bod.

Deze OCAI-meting

Het meten van organisatiecultuur met het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) vond plaats door 451 respondenten tot 22 februari 2010. Allen zijn werkzaam in de CBS-bedrijfssector ‘Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen’. Na verificatie van de respondenten zijn de volgende subsectoren onderscheiden: Gemeenten, Ministeries en Overige (provincies, waterschappen, politie, brandweer, UWV). De ‘Overige’ is een categorie van invullers waarvan de subsector niet zeker was of die een te klein aantal invullers had. Als vuistregel is het vanaf 100 invullers in deze test statistisch verantwoord om conclusies te trekken over een gehele populatie. Met minder dan 50 invullers is de score indicatief; deze geeft een indruk maar is nog niet representatief. Tussen 50 en 100 invullers kan de uitslag indicatief of representatief zijn.
Het OCAI meet de scores op vier cultuurtypen: de mensgerichte familiecultuur, de vernieuwende adhocratiecultuur, de resultaatgerichte marktcultuur en de beheersmatige hiërarchiecultuur. (Meer weten? Lees de OCAI-uitleg).

profiel overheid

Overheid nu: stabiel en degelijk

De huidige 37 punten hiërarchiecultuur betekent een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat mensen doen, managers zijn op efficiëntie gerichte coördinatoren en controleurs. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. Op de lange termijn telt stabiliteit, dankzij een goede uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd als betrouwbare levering, planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Overigens: hiërarchiecultuur is niet hetzelfde als bureaucratie: dat is meer een doorgeslagen variant van hiërarchie.

Op zich is die hiërarchiecultuur begrijpelijk. Overheidsdiensten behandelen iedere burger gelijk; we willen betrouwbaarheid en voorspelbaarheid en good governance. Davied van Berlo beschrijft dit op zijn blog Ambtenaar 2.0: ‘Als overheid zijn we gewend om degelijk werk af te leveren en pas te publiceren als alle vragen beantwoord zijn (..). Dat zorgt echter voor vertraging.’

Overigens tellen niet alleen procedures en degelijkheid: er heerst ook 30 punten mensgerichte familiecultuur. De overheid biedt ook een vriendelijke werkomgeving op waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en waarbij managers zich opstellen als mentor en stimulator. Loyaliteit en traditie zijn belangrijk evenals human resource ontwikkeling, onderlinge samenhang en moreel. Dat geldt ook voor teamwerk, participatie en consensus.

Is dit herkenbaar voor ambtenaren? Een mix van enerzijds structuur, regels, duidelijkheid, planning & control en betrouwbaarheid met anderzijds collega’s en een leidinggevende die je goed kent, betrokkenheid, samenwerken, overleggen en ook gezelligheid.
De twee andere cultuurtypen: de innovatieve adhocratiecultuur (16,43) en de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur (16,48) zijn op dit moment minder belangrijk.

Overheid 2.0: vernieuwend en ondernemend

Maar dat mag anders! Ambtenaren willen vooral een meer dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waar mensen (gecalculeerde) risco’s nemen. Managers werken als ondernemers en innovators en wat men deelt is inzet voor vernieuwing. Voor de lange termijn zoekt de organisatie naar groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes is: nieuwe producten of diensten ontwikkelen. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
Tien punten moet deze adhocratiecultuur toenemen. In het OCAI-model is een 10-punten verschuiving een oproep voor grote, urgente verandering. Een revolutie zogezegd. Van 5 tot 10 punten is actie dringend gewenst.
De score is opvallend, zeker bij 451 deelnemers. Bij dit aantal worden extreme invullers namelijk gemiddeld. Maar deze ambtenaren zijn het eens. Meer dynamiek en vernieuwing!
Dat schrijft ook Ambtenaar 2.0: door technologische ontwikkelingen versnippert de samenleving, is informatie overal toegankelijk en organiseren mensen zichzelf. De overheid 2.0 speelt daarop in door zichzelf ook te vernieuwen en bijvoorbeeld een platform te bieden waardoor groepen zichzelf (beter) kunnen organiseren, te differentiëren naar doelgroepen en open te werken waardoor constant, flexibel en snel verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.
Tegelijkertijd is hun oordeel over de huidige hiërarchiecultuur minstens zo duidelijk: deze mag 14,35 punten afnemen. Dat is zelfs voorbij de ’10-puntengrens’. Een opvallend statement!

De gewenste cultuur bij overheidsdiensten wordt uiteindelijk vooral een mix van mensgerichte familiecultuur (36 punten) en vernieuwende adhocratiecultuur (bijna 27 punten). De beheersmatige hierarchiecultuur is nodig met circa 23 punten, waarbij de resultaatgerichte marktcultuur iets meer dan 14 punten scoort.
De belangrijkste verschuiving is die op de schuine as van linksonder: beheersmatig-intern gericht naar rechtsboven: flexibel-extern gericht. Dat zou een mooie overheid 2.0 opleveren…

Evenwichtige overheidsmanagers

Het totaalprofiel kan worden uitgesplitst in zes cultuurfactoren. Ook in die afzonderlijke profielen is hiërarchiecultuur het dominante cultuurtype. Daarmee is de huidige overheidscultuur congruent: dat betekent dat verandering een inzet op meerdere fronten vraagt, want hiërarchiecultuur is goed verankerd. Anderzijds is er minstens 10 punten veranderbereidheid om dit ‘los te trekken’.
De cultuurfactor ‘Leiding van de organisatie’ is een aparte vermelding waard: overheidsmanagers zijn over het algemeen van alle ‘kwadranten’ thuis en beheersen meerdere leiderschapsstijlen. Hun profiel is evenwichtiger: 28,8 punten hiërarchiecultuur (Quinn’s managementrollen: coördinator en controleur), bijna 28 punten familiecultuur (mentor en stimulator), 23 punten marktcultuur (bestuurder en producent) en 20 punten adhocratiecultuur (bemiddelaar en innovator). In een volgend artikel zullen we hier verder op ingaan.

personeelsmanagement

In de afzonderlijke cultuurfactoren zien we dat ambtenaren vooral de factor ‘Personeelsmanagement’ flexibeler zouden willen zien (-21 punten hiërarchiecultuur). Nu draait dat te sterk om baanzekerheid, voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Dat geldt ook voor ‘Strategische accenten’, ‘Uitstraling van de organisatie’ en ‘Succescriteria’. Het rapport inclusief deze zes afzonderlijke profielen is gratis te downloaden.

Ambtenaar in beweging

Tot slot een korte vergelijking met eerdere onderzochte sectoren. In de Zorg is de warme familiecultuur dominant (32 punten), gevolgd door hiërarchiecultuur (25,76) met z’n protocollen. In de Financiële sector staat resultaatgerichte marktcultuur net bovenaan (27,68 punten), naast hiërarchiecultuur (27,30) met z’n checks & balances. De overheid scoort vooral op de betrouwbare hiërarchiecultuur (37,08), gevolgd door mensgerichte familiecultuur (30). Daarmee lijken cliché’s bevestigd te worden.

Alle sectoren willen een verschuiving naar de bovenste twee kwadranten. Dat past in een trend: hoogopgeleide kenniswerkers willen de vrijheid om hun werk op hun manier uit te oefenen: het ‘hoe’ is professionele verantwoordelijkheid. Professionals willen sturing op resultaat, het ‘wat’, zodat ze autonomie terugkrijgen en zich niet gecontroleerd voelen. Tegelijkertijd vragen overheid en maatschappij en managers juist om meer controle, verantwoording en zekerheid. ‘Wat doe je precies, op welke manier, hoelang doe je erover, is dit allemaal volgens de richtlijnen, kun je de kwaliteit aantonen, is het degelijk genoeg, is het herhaalbaar en voor iedereen gelijk?’ Controle en beheersing bieden (schijn)zekerheid, vertrouwen en diversiteit worden minder gewaardeerd. Misschien telt Nederland daarom steeds meer professionele ZZP-ers: omdat ze wél van hun vak houden maar niet van het bureaucratische regime in organisaties. Stof voor discussie! Zie ook ‘Opwaartse OCAI-trend: leve de adhocratiecultuur?‘.

Opvallend is dat de overheid de meeste verandering wil. De Zorg scoorde 14,14 punten, de Financiële sector 15,51 punten en de Overheid 16,44 punten gewenste verschuiving naar de bovenste kwadranten. De overheid is bezig, maar er is nog heel wat te winnen.

Download het rapport.

Reacties zijn welkom!

Marcel de Looff

VMBO-school De Palmentuin in Rotterdam-Zuid heeft een nieuwe directeur. Er zijn een paar honderd leerlingen; meer zijn zeer gewenst. Het is tijd voor een rondje missie-visie: wat voor school willen we zijn? Directeur Marcel de Looff nodigt zijn 40 collega’s uit voor een OCAI-cultuurmeting en leert veel. ‘Het OCAI is gewoon nuttig. Klaar.’
Marcel de Looff: ‘Het was gewoon tijd om de hele organisatie in kaart te brengen met ouders en collega’s. Ook de cultuur: daar kun je niet aan voorbij. Ik kende het OCAI-instrument al, maar de test zelf doen op papier kost veel te veel tijd. Ik was dus blij dat ik OCAI online ontdekte.’

Ik neem het serieus
Een hoog percentage van 85% personeelsleden vulden de meting in. ‘Natuurlijk moet je dat stimuleren, want iedereen heeft het druk. Vanuit de oude cultuur geloofden sommigen ook niet dat de leiding iets met de resultaten zou doen, maar na mondelinge uitleg deden de meeste docenten de cultuurmeting wel. Ze begrepen dat ik het serieus neem.’

De grootste verrassing voor De Looff was dat zijn collega’s nog meer familiecultuur wensen in de toekomst. ‘We zijn een kleine school, dus van familiecultuur moet je het juist hebben. Naar mijn mening zou die dus al voldoende moeten zijn. Maar de docenten ervaren dat niet zo. Ze willen 7 punten méér mensgerichte familiecultuur: een score die om actie vraagt. Terwijl we nu al 35,94 scoren op mensgerichtheid. We hebben er twee grote bijeenkomsten aan gewijd, twee visiedagen. Wat betekent dit? Het blijkt dat veel mensen op elkaar mopperen, dat we meer vertrouwen nodig hebben in elkaar.’

Méér samen doen
De Looff liet het niet bij die constatering. ‘We zijn er nu volop mee bezig: meer samen doen, elkaar beter leren kennen. We hebben bijvoorbeeld een nieuwe mix gemaakt: voorheen hadden we de onderbouw en bovenbouw gescheiden op twee locaties. Nu zijn die samengevoegd waardoor andere collega’s elkaar tegenkomen. Voor vergaderingen plannen we regelmatig een gezamenlijke lunch in. We kijken hoe we de personeelskamer gezellig vol kunnen krijgen door docenten te stimuleren om wel pauze te nemen. Ook gaan we met zijn allen op training. Ook gaan we bewust met het hele team op weerbaarheidstraining, ook al hebben sommigen deze al gehad. Iets samen doen is belangrijk.’

Cultuurverschil
Opvallend is verder dat de 15,41 score op marktcultuur nog verder verminderd moet worden. ‘We zijn al zo weinig resultaatgericht hier’, vindt De Looff. ‘Dit is een persoonlijk eye-opener voor mij. Er is wat dit betreft dus een cultuurverschil tussen mij en collega’s, iets om rekening mee te houden. De oude organisatiecultuur hier ervaar ikzelf als wat ambtelijk; er wordt weinig hard gemaakt. Van mij mag het hier wel duidelijker en zakelijker.’

‘Het criterium waar zorgondernemers aan dienden te voldoen: ondernemers in de ouderenzorg, die zelf financieel risico dragen en personeel in dienst hebben’, licht Olde Engberink toe. Uiteindelijk vullen 11 kleine zorgbedrijven de OCAI-test in op verzoek van Reggeland. Olde Engberink vergelijkt hun resultaten met die van zijn 25 managers en vraagt zich af: wat hebben wij nodig voor onze strategie?

De kleine ondernemers

De score van de zorgondernemers is opvallend. Ze scoren extreem hoog op mensgerichte familiecultuur (51,44), gevolgd door de innovatieve adhocratiecultuur (34,47). De externe, resultaatgerichte marktcultuur (4,39) en beheersmatige hiërarchiecultuur (9,70) zijn verwaarloosbaar. De gewenste cultuur wijkt hier nauwelijks van af, met andere woorden: men is tevreden, het mag zo blijven.

Olde Engberink legt uit: ‘Die zorgondernemers zijn vaak particuliere verzorgingshuizen, kleine initiatieven en wat opvalt is dat zij zichzelf als uniek beschouwen. Ze hebben geen oog voor de concurrentie, daar zijn ze helemaal niet mee bezig. Het zijn relatief jongere ondernemingen waar een kleine groep mensen gedreven samenwerkt.’ Volgens de theorie scoren jonge organisaties hoger op de bovenste kwadranten, met als onderliggende waarde flexibiliteit en vrijheid van handelen. Hoe ouder een organisatie is, hoe groter en vaak beheersmatiger en stabieler men gaat werken. Na verloop van tijd worden hiërarchie- en marktcultuur belangrijker.

De managers in een middelgrote organisatie

De Reggeland-managers ervaren een redelijk gelijkmatige cultuurmix: 33,20 punten familiecultuur en 25,77 punten adhocratiecultuur, met een basis van structuur en procedures (20,7 hiërarchiecultuur), meetbaarheid en externe gerichtheid (20,33 marktcultuur).

In de toekomst is een flinke verschuiving gewenst naar +8,66 punten adhocratiecultuur. Jos Olde Engberink onderschrijft deze uitkomst: ‘We hebben meer adhocratiecultuur nodig. Denk aan innovaties, ondernemend gedrag, de ruimte om dingen op je eigen manier te doen. Daaraan hebben professionals behoefte.’

Maar hoe stimuleer je adhocratiecultuur?’ Bij Reggeland is gekozen voor ‘ruime kaders’, vastgelegd in de jaarplannen van managers. Binnen die kaders, hebben managers de ruimte en mogen zij ook fouten maken, zonder dat daar sancties op volgen. ‘Dat betekent voor mij: niet ingrijpen als je iemand een fout ziet maken’, zegt Olde Engberink. ‘Dat vergt beheersing van mijn kant. Maar de persoon in kwestie leert daar het meeste van.’ Deze persoonlijke vrijheid en ruimte, wordt daarnaast ondersteund door intervisie voor de managers, waarbij men uitwisselt en van elkaar leert. Dat helpt ook direct om de marktcultuur te verminderen. Marktcultuur definieert Reggeland met name als onderlinge concurrentie, zoals ‘mijn locatie is beter dan de jouwe’. Belangrijker wordt het gezamenlijk belang voor de totale organisatie. Hiërarchiecultuur wordt verminderd door wel aan wettelijke vereisten te voldoen, maar de regeldruk op de werkvloer te verminderen door goede ICT in te zetten. ‘Het bijhouden van werkuren en schrijven van zorgleefplannen is daardoor zo simpel mogelijk.’

Olde Engberink besluit: ‘Voordeel van de meting is dat je goed inzicht krijgt in je organisatiecultuur, maar vervolgens moet je wel zelf nadenken. Door de meting weet je waar je staat, daarna moet je dat koppelen aan je visie en strategie. En bedenken: hoe komen wij in onze situatie, van A naar B?’ Reggeland is inmiddels onderweg naar meer innovatie en ondernemingslust.

‘Ik zocht een hanteerbaar model voor het meten van organisatiecultuur en kwam daarom uit bij het OCAI. Bovendien staat de meting online zodat  je snel veel mensen kunt benaderen’, begint Stefan. ‘Als ik de meting op papier had moeten doen en zelf de scores moeten uitrekenen, was ik minstens 80 uur bezig geweest.’

Het IT-bedrijf telt ‘120 supereigenwijze, ervaren consultants die zo’n 10-15 jaar in het vak zitten’. ‘Ik moest mensen najagen, want ze hebben het allemaal druk en andere dingen lijken belangrijker. Dat stond ook in de bijgeleverde OCAI-handleiding. Ik heb ze dus 3 keer een herinneringsmail gestuurd en de meting ruim 4 weken open laten staan. Toen had ik 72 invullers, ofwel 60%.’ Daarmee stelt hij een valide meetresultaat vast.

De uitslag van het meten van hun organisatiecultuur kan verrassend zijn als je uitgaat van het cliché van bèta’s en ‘harde’ marktcultuur met meetbare targets. Dit IT-bedrijf scoort met het OCAI het hoogst op de mensgerichte familiecultuur (37,61) en de innovatieve adhocratiecultuur (28,48), gevolgd door de resultaatgerichte marktcultuur en beheersmatige hiërarchiecultuur.

Mensgericht managementteam

Het verbaast Stefan niet. Ook het personeel, dat in twee meetings de uitslag besprak, herkende zich erin. ‘We zijn een jong bedrijf, waardoor we geheel volgens de theorie hoger scoren in de bovenste kwadranten, gericht op flexibiliteit. Onze directeur is daarin zeer bepalend; het is een peoplemanager. De eerste vijftig medewerkers zijn ook aandeelhouders, de tweede groep kan binnenkort een aandeel verwerven. We hebben minder dan 2% personeelsverloop. Er heerst echt een familiecultuur. Mensen zijn belangrijk. We hanteren ook een customer intimacy model waardoor we goede relaties hebben met onze klanten. Het managementteam is ook zeer bewust met cultuur bezig. We weten dat een passende, prettige organisatiecultuur simpelweg omzet oplevert. Enthousiaste personeelsleden motiveren de klanten. Tevreden mensen nemen geen ontslag. Wist je dat het werven van één medewerker minimaal €20.000,- kost? Dat bespaar je als je iemand aan boord houdt. Cultuur is winst.’

Verkoop versus uitvoering

De hogere score op innovatieve adhocratiecultuur ligt wel in de lijn der verwachting. Grappig genoeg willen we die nog hoger. ‘We komen toch wat innovatiekracht tekort. Onze consultants en programmeurs zijn goed, maar ze doen soms al een hele tijd hetzelfde trucje. Het is menselijk; comfortabel om te doen wat je kunt en waarvan je weet dat het werkt. We kijken nu hoe we innovatie kunnen stimuleren.’ Want innoveren is nodig in de IT-sector. ‘Klanten zijn goed op de hoogte van de nieuwste snufjes en vragen daarnaar bij Sales. De verkopers maken veel meters en verkopen graag het nieuwste van het nieuwste. Waarop onze consultants mopperen ‘wie heeft dat nu weer bedacht?!’ Het is de klassieke sales-delivery tegenstelling. Om die wat te verkleinen en fit te blijven voor de toekomst, staat innovatie op de agenda.

Details: check de 6 cultuurkenmerken

Kijkend naar de collectieve profielen van huidige en gewenste cultuur lijkt alles OK. Er is weinig verandering gewenst. Maar juist analyse van de deelprofielen per organisatiekenmerk (er zijn er 6: uitstraling, leiding, succescriteria, personeelsmanagement, bindmiddel en strategie) levert waardevolle informatie. De ‘duivel en de deals’ zitten in de details. Deze deelfactoren mis je als je geen OCAI Pro-rapportage bestelt en alleen het gemiddelde profiel bekijkt.

Stefan: ‘De marktcultuur mag meer dan 10 punten minder vwb succescriteria. Dat verbaasde ons, dus daar hebben we over gepraat. Zo kwamen we op het bovenstaande innovatieverhaal. Voor Sales is succes om iets nieuws te verkopen. De consultants vinden van niet.’ Ook de 8 extra punten op mensgerichte familiecultuur vwb leiding vallen dan op. ‘Dat komt doordat er meer structuur is gekomen. Het begin, waarin ieder elkaar kende en onder de directeur viel, is er niet meer.’

Invulschema: wat betekent dat voor ons?

Om de resultaten verder in te vullen (wat betekent dit voor ons?), deed Stefan aanvullende cultuurinterviews volgens de bijgeleverde OCAI-invulschema’s. Daarin concretiseer je de cultuurtypen in waarneembaar (en dus veranderbaar) gedrag. Wat gaan we dus DOEN?

Familiecultuur houdt volgens dit IT-bedrijf wél in dat mensen naar elkaar luisteren en het team boven het individu stellen. Maar het houdt níet in dat er een eindeloze overlegcultuur is. Adhocratiecultuur betekent voor hen ondernemen, maar niet alles verkopen wat de klant wil horen. Het betekent niet dat de markt alles bepaalt wat je doet en levert.

Hiërarchie is wél duidelijkheid aanbrengen in taken en verantwoordelijkheden, maar níet het afschuiven van verantwoordelijkheid. Trots op bereikte resultaten en klant & kwaliteit voorop: dat is hun marktcultuur. Maar niet ten koste van alles: de medewerker komt voor het eindresultaat (ziehier een vleugje familiecultuur). Zo zijn de cultuurtypen verder ingevuld.

Leiderschapsstijlen

De IT-ers zitten nu volop in het proces van veranderen. Hoe kom je van de huidige cultuur naar de gewenste: het behoud van mensgerichtheid in drie verschillende vestigingen en het versterken van innovatie? En welk leiderschap heb je daarvoor nodig? Adhocratiecultuur vraagt bijvoorbeeld om leidinggevenden die zich opstellen als innovator en bemiddelaar (zie de managementrollen van Quinn, de collega van Cameron bij het OCAI). Dat strookt met de opvatting van Mathieu Weggeman in zijn boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Zelfstandige professionals hebben ruimte en vrijheid nodig (familie- en adhocratiecultuur) om hun ding te kunnen doen. Maar dan wel binnen de bedrijfskaders…

Stefan Verbaarschott besluit: ‘Het was leuk om te doen. Het OCAI-cultuuronderzoek leeft ook nog steeds. Het MT is er bewust mee bezig. Ik denk dat we over een jaar nog eens meten waar we dan staan.’

Hoe benut je de resultaten van de cultuurscan? Werk ze uit in een workshop over het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Berrie Stam, regiomanager bij Stichting Philadelphia Zorg, (sector gehandicaptenzorg), nam de proef op de som. Zijn managementteam, bestaande uit locatiemanagers, aangevuld met zorgconsulenten en staffunctionarissen, deed de OCAI cultuurscan met de praktische workshop. Een verslag.

Mensen hebben meestal wel een globaal beeld van hun organisatiecultuur. Zo ook het Philadelphia-team dat bijeenkomt op een stralende lentedag in Zwolle. Hun trefwoord vooraf is ’saamhorigheid’.

De resultaten van de cultuurscan corresponderen daarmee: de mensgerichte familiecultuur staat op 1, gevolgd door de improviserende, vernieuwende adhocratiecultuur en de organiserende, betrouwbare hiërarchiecultuur op een gedeelde 2^e plaats, en tot slot de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur, die het minst aanwezig is.

Huidige cultuur:

1. familie
2. adhocratie
3. hiërarchie
4. markt

Individuele verschillen benutten

Het totaalprofiel van de huidige cultuur is een gemiddelde van alle individuele invullers. Het totaal is herkenbaar, maar de individuele verschillen zijn soms groot. Het is belangrijk om die individuele verschillen te bekijken en te benutten. Hoe komt het dat een teamlid de cultuur zo anders ervaart dan collega’s? Het antwoord op die vraag kan zeer verhelderend zijn voor team en organisatie.

Sommige verschillen zijn te verklaren door karakter (’ik houd van orde dus ik wil meer hiërarchiecultuur’), door verschil in functie (’in mijn functie ervaar ik momenteel veel onduidelijkheden, dus ik scoor hoog op adhocratie’), door een leidinggevende positie (leidinggevenden scoren meestal hoger op familiecultuur, mogelijk omdat ze zich op hun gemak voelen), maar sommige verschillen bevatten nieuwe informatie waar het team of de organisatie zijn voordeel mee kan doen.

Teamleden met een vooruitziende blik zien trends aankomen, mensen met oog voor detail zien de eerste tekenen van subtiele, belangrijke verandering of een sluimerend probleem. Teamleden met veel contacten ‘buiten’ kunnen een andere kijk op de zaak hebben.

De vergelijking en levendige discussie over de individuele profielen is daarom zinvol. Niet alleen om elkaar beter te begrijpen, maar ook om meer inzicht te krijgen in de huidige situatie en consensus te bereiken over wat er op dit moment belangrijk is voor team en/of organisatie.

Cameron & Quinn, de wetenschappers die het OCAI ontwikkelden, besteden hier nadrukkelijk veel tijd aan in hun workshops. Tien weten meer dan één, dus door verschillen te benutten ontstaat een zo compleet mogelijk beeld van de werkelijkheid en zie je niets over het hoofd.

Vervolgens wordt de huidige cultuur onderbouwd met concrete voorbeelden, zodat de deelnemers niet ‘abstract en globaal’ praten, maar specificeren wat wel en niet bij hun unieke cultuurmix hoort in termen van o.a. managementstijl, waarden en normen, vaardigheden, succescriteria, concreet gedrag, zichtbare resultaten en voorbeelden.

Consensus

Het Philadelphia-team komt overigens snel tot consensus. Berrie Stam: ‘Ik vond de individuele verschillen ook wel confronterend. Iedereen verschilt echt en dat wordt heel zichtbaar, terwijl je er vaak automatisch vanuit gaat dat iedereen wel een beetje denkt zoals jijzelf. Soms moet je ook het beeld van jezelf bijstellen. Je denkt dat je resultaatgericht bent, en dan blijkt dat je toch meer mensgericht werkt.

Het is wel leuk, zo’n geobjectiveerd beeld van de cultuur. Het biedt herkenning maar ook handvatten om te veranderen.’

Past de gewenste cultuur bij onze toekomst?

De gewenste cultuur bij dit team lijkt erg op de huidige cultuur. Enerzijds is dat mooi: het is een maat voor de tevredenheid van mensen en dat lijkt bij dit team te kloppen: de leden gaan open, direct en enthousiast met elkaar om. Anderzijds kan het ook een reactie zijn op de komende reorganisatie bij Philadelphia Zorg waardoor een aantal mensen van functie moet veranderen. ‘Misschien zie je hier ook de wens om alles bij het oude te laten’, verzucht een teamlid.

Wat het team verbaast is hun score op marktcultuur: in de gewenste situatie moet die nog verder verminderen. De discussie daarover barst onmiddellijk los.

Dit is een belangrijk deel van de workshop en het bruikbaar maken van de OCAI-scan. De gewenste cultuur is geen gegeven, maar mag nadrukkelijk worden getoetst aan de toekomst. ‘Is dit inderdaad wat we nodig hebben de komende periode?’ Zonodig past een team of organisatie die gewenste cultuur aan. Anders dan de huidige cultuur, kunnen wensen of toekomstplannen nog worden bijgesteld.

Op een flapover verzamelt het team de trends, kansen en gevaren voor de komende vijf jaar. In dit geval zijn de belangrijkste ontwikkelingen de implementatie van de reorganisatie bij Philadelphia, de grote fusie die eraan komt, toenemende mondigheid van cliënten en hun ouders, waarvoor klantgerichtheid nodig is, de veranderende zorgvraag en het aanboren van nieuwe doelgroepen/markten, de financiering en toenemende verantwoordingsplicht en transparantie.

Vervolgens wordt voor iedere ontwikkeling bepaald welke cultuur nodig is.

Allevier de archetypen van cultuur blijken nodig, maar het team draait de volgorde eensgezind helemaal ‘om’: de belangrijkste voor de toekomst is de marktcultuur.

Dat inzicht slaat in als een bom. ‘Dat hadden we vooraf niet van onszelf verwacht…’

Gewenste cultuur:

1. markt
2. adhocratie
3. hiërarchie
4. familie

Wel is er nog discussie over de mate waarin marktcultuur moet domineren. Als je 100 punten verdeelt, hoe zwaar weegt dan die resultaatgerichte marktcultuur? Wat daarvan willen we wél en wat willen we niet toevoegen aan onze cultuur?

Belangrijk daarbij is om niet simpelweg alle culturen 25 punten te geven. Iedere verandering heeft een focus nodig, beweging en een richting. Met een gelijkmatige 25-verdeling verandert het profiel in een statisch vierkant. Deze discussie is belangrijk; er zijn keuzes nodig om focus te krijgen.

Stapsgewijs veranderen

De gewenste cultuur vraagt ook om nadere onderbouwing, zodat deze voor iedereen duidelijk, inspirerend, aanvaardbaar en concreet wordt. Dat kan heel grondig met een ABCDE-schema: een veranderplan op vijf niveaus dat wordt uitgewerkt in een workshop. Daarover een andere keer meer.

Berrie Stam: ‘Mooi vond ik dat het gewenste profiel noodzaak creëerde; er ontstond urgentie om wat aan resultaatgerichtheid en marktcultuur te doen door het profiel te zien en af te zetten tegen de toekomst. Wij zijn enthousiast!’

© OCAI-online 2008

De OCAI cultuurscan bij Fatima kwam vrij spontaan op gang: Van Drumpt vulde de test in na een mailing van zijn vakvereniging NVZD en stuurde de link door. Binnen 2 weken vulden 30 personeelsleden de test ook in. En dan is het interessant om de uitkomst te zien….

Van Drumpt: ‘Een en al herkenning. Het bevestigt voor mij dat we goed bezig zijn. Fatima zet dezelfde trend als de deelsector gehandicaptenzorg. Bijzonder én begrijpelijk dat er zo’n duidelijke wens richting adhocratiecultuur is.’

Persoonlijk ondernemerschap stimuleren

Adhocratie klopt, omdat er veel vernieuwingen zijn in de gehandicaptenzorg, vindt Van Drumpt. ‘Wij hebben net een nieuwe en redelijk unieke stafdienst KIC: Kwaliteit, Innovatie & Communicatie. Er is zoveel kwaliteit bij medewerkers: haal dat talent naar boven en benut creativiteit. We willen persoonlijk ondernemerschap stimuleren. We vragen: wat vind JIJ belangrijk. We geven ruimte aan mensen. Natuurlijk is dat wennen, ontwikkeling kost tijd. Maar ik ben ervan overtuigd dat dit de goede manier is. Eerst moet je een goed werkgever zijn, dan pas kun je kwaliteit van zorg leveren. Leidinggevenden proberen daarom bewust die rol van innovator en ondernemer te nemen.’

Fatima heeft een expertisecentrum opgezet voor zwaardere categorieën zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. ‘Dat is een uitdaging geworden, we werken samen met andere partijen in Oost-Gelderland, maar we hebben ook echt expertise in huis. Dat zijn we nu aan het waarmaken. Ons Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde is ook redelijk uniek in Nederland.’

De directeur is blij met de wens naar meer adhocratie, die uit het Fatima-profiel blijkt: ‘Het betekent dat het personeel het ook wil, dat we veranderen in de goede richting.’

Natuurlijk: kiezen voor mensen

Bij de recente benchmarking gehandicaptenzorg scoorde Fatima AAB: een hoge score (AAA is de hoogste). Cliënten, hun verwanten en medewerkers zijn tevreden (de 2 A’s). ‘Die B is voor de financiën en dat is een bewuste keus’, verklaart Van Drumpt. ‘We leveren eerst goede zorg, en dan pas gaan we sparen. We zetten geld primair in voor cliënten en omdat we complexe zorg leveren aan een hoog percentage ernstig gehandicapten, zitten we niet ruim in de slappe was.’

De mens staat hoog in het vaandel. Van Drumpt: ‘Familiecultuur zit sterk in deze sector, het is warm, je bent loyaal, je kiest voor mensen.’

Opjagen; anders mis je de markt

Maar: een lekkere taart heeft vier ingrediënten, grapt Van Drumpt. ‘Marktcultuur hoort er ook bij: soms loop ik wel een beetje op te jagen, dan vind ik het zo traag gaan. De markt vraagt om snel en flexibel inspelen op kansen. Jongens kom nou! Anders ben je te laat voor de wedstrijd. Dat hoort nadrukkelijk ook bij mijn taak.’

HKZ en hiërarchiecultuur

De score op hiërarchiecultuur deed hem in eerste instantie een beetje fronsen. Zijn we nog zo formeel? Maar ja: ‘Structuren zijn een feit. En we hebben heel 2007 aan onze HKZ-certificering gewerkt. Over procedures, regels en formulieren gesproken. Ik kan me voorstellen dat mensen nu bij de gewenste cultuur invullen: mag het een onsje minder?’

Frustrerend is dat nu we het papiertje binnen hebben, het alweer ter discussie staat. Je wilt niet weten hoeveel tijd, energie en geld dat heeft gekost.’

Van Drumpt is enthousiast over de snelle test: ‘Fijn, dat die bevestigt wat je denkt. En fascinerend om te zien hoe Fatima en de andere instellingen in de sector dezelfde trend laten zien. Ik zie ook hieraan dat we goed bezig zijn.’