Archive for 'Competing Values Framework'

Positief – sommigen fronsen ervan. Het klinkt te veel als tjakka. Gelukkig laat onderzoek zien dat het wel werkt. Benieuwd? Hier zijn wat stukjes uit hoofdstuk 2 van mijn nieuwe boek Developing a Positive Culture where People and Performance Thrive.

Ik ben blij en trots dat niemand minder dan Kim Cameron, de professor achter de OCAI en positief leidinggeven, het voorwoord schreef! Dit boek, uitgekomen in de VS, is in het Engels. Ik zal hieronder wat vertalen, maar als het Engels je hindert is het boek misschien niet jouw beste raadgever.

Als Engels geen probleem is, lees dan lekker door en download de Kindle editie! De paperback heeft levertijd en kosten, de Kindle versie van The Positive Culture Book kun je straks al gaan lezen. Ik heb zelf geen Kindle, maar met de gratis app van Amazon kun je mijn boek lezen waar je wilt; op smart phone, tablet, of computer. Je downloadt je Kindle app hier: https://www.amazon.com/kindle-dbs/fd/kcp

Positief onderzoek

Als je het onderzoek leest, denk je wel eens “duh”. Maar het is geweldig dat Kim Cameron het verzameld heeft voor de sceptici.

Waarom is een positieve cultuur belangrijk? De korte verklaring is dat wanneer mensen zich goed voelen, ze beter werken. Je goed voelen helpt je zelfvertrouwen, creativiteit, optimisme, openheid en veerkracht. Je probeert en leert meer. Je bent open waardoor je beter communiceert en anderen je eerder vertrouwen.

“Broaden and build” heet dit fenomeen. Barbara Frederickson onderzocht het effect van positieve emoties. Zij zegt: “It broadens people’s thought-action repertoires and builds their enduring personal resources” (Frederickson, 2003). Negatieve emoties doen het tegenovergestelde en zorgen voor tunnelvisie, versmalling (letterlijk ook van je gezichtsvermogen!), vastzitten, het niet meer zien zitten (perspectief, uitzoomen).

Negatieve bedrijven

Als je je negatief voelt, gestresst, te moe – dan presteer je slechter. De amygdala in onze hersenen scant de omgeving op mogelijke gevaren. ”It is always on and stimulates the injection of hormones for fight and flight. Its basic question is: Will this threat eat me, or can I eat it? (Goleman, 2007).”
We focussen ons op de bedreiging en sluiten ons af van andere informatie.

Stemmingen gaan viraal

Ook emoties en stemmingen beinvloeden de anderen om ons heen. Door onze spiegelneuronen ervaren we wat de ander voelt – ook als dat niet zo positief is. We kopiëren onbewust gezichtsuitdrukkingen van anderen en als die negatief zijn, kan het zijn dat een gemoedstoestand zich verpreidt onder collega’s. Gek idee, of niet?

Gelukkig kan dat ook omgekeerd werken. Onderzoek toont aan dat als je in de nabijheid van een positieve leider werkt, je je positiever gaat voelen. (Goleman, Biyatzis, McKee, 2004).

Positieve organisaties

Professor Kim Cameron vertelde me in een interview dat zijn onderzoek naar positief leiderschap ontstond toen hij keek naar reorganisaties.

“Almost all of the downsizing organizations deteriorate in performance. This happens because conflict goes up, and morale, trust, and innovation go down. But 10-15% of organizations flourish after downsizing because of organizational virtuousness. These organizations implemented practices like forgiveness, compassion, gratitude, and integrity. I found that those organizations were more optimistic looking at the future. They forgave the pain that was inflicted through the downsizing, instead of holding grudges and dwelling on the pain. The evidence is clear: if you implement virtuousness in organizations, performance goes up, customer satisfaction goes up, everything gets better.”

Het verschil zat hem dus in optimisme, vergeving, acceptatie, compassie voor anderen, eerlijkheid, dankbaarheid voor wat je nog wel hebt. Dat zijn ook vaak elementen van positieve organisaties.

Wil je meer weten? Check dan mijn nieuwe boek. Hier is de link naar de Amerikaanse Amazon winkel. Ik heb hier een account en download, ook als Nederlander, makkelijk en snel de beste Engelstalige boeken:

Developing a Positive Culture where People and Performance Thrive
Published by Motivational Press, ISBN 978-1628654400

© Marcella Bremer. All rights reserved.

Organisatiecultuur interesseert me, maar ik ben ook een groot fan van het werk van Geert Hofstede dat nationale culturen beschrijft. Eigenlijk zouden wij daar allemaal meer van mogen weten omdat het de omgang met mensen uit andere culturen zou vergemakkelijken.

Machtsafstand

Hofstede beschrijft de Nederlandse cultuur als egalitair, met een relatief lage machtsafstand. Je kunt hier tegen je leidinggevende zeggen dat je een beter idee hebt, of iets anders wilt. In culturen met een hoge machtsafstand kan dat veel riskanter zijn, maar ook: dat doe je gewoon niet.
Tijdens mijn eerste project in het Midden-Oosten kwam ik daar al snel achter. Als de directeur iets vond, dan waren alle anderen het met hem eens. De dialoog en discussie die ik in Nederlandse teams meestal wel kan uitlokken door uitdagende vragen, of het zoeken naar uitzonderingen of redenen waarom iets niet werkt of niet waar is, ontbrak hier volledig. Ik moest op zoek naar een andere, veilige manier om mensen zich uit te laten spreken over wat ze er echt van vonden.
Wat beter werkte was om mensen in tweetallen antwoorden te laten zoeken, en die daarna met een ander tweetal te laten combineren, waarna zo’n viertal het aan de groep presenteerde. En dan nog waren hun voorbeelden en voorstellen voorzichtig.

Onzekerheid vermijden

Zo zijn er meer factoren die voor nationale culturen gelden, maar die ook hun weerslag hebben op organisatiecultuur. Wat dacht je van de factor onzekerheidsvermijding? In sommige culturen moet onzekerheid vermeden worden en moet alles gedetailleerd worden vastgelegd en gepland. In andere culturen is het improviseren heel gewoon en worden plannen terzijde geschoven omdat de realiteit toch altijd anders uitpakt. Zet je die factoren in een matrix, dan zie je ook organisatieculturen getypeerd: 

 

Dit organisatiecultuur schema van Hofstede is prima te vergelijken met de Competing Values Framework, waarop de OCAI cultuurmeting gebaseerd is.

Onzekerheidsvermijding kun je in de CVF zien als de voorkeur voor stabiliteit en planning die de onderste cultuurkwadranten hebben: Hierarchie en Markt cultuurtypen.
Machtsafstand is niet expliciet in de CVF/OCAI maar in mijn ervaring komt het minder voor in de bovenste kwadranten die flexibiliteit hoog houden: de Familie en Adhocratie cultuurtypen.

Hofstede laat zien dat een lage machtsafstand betekent dat je meer vertrouwen in medewerkers hebt. Hoge machtsafstand bevordert organisatiepolitiek en medewerkers die niet het achterste van hun tong laten zien: een schaduwzijde van Hierarchie en Marktcultuur.

Pyramide Cultuur

Komt vaker voor in Frankrijk. De hoge machtsafstand en onzekerheidsvermijding leidt ertoe dat macht wordt geconcentreerd aan de top en dat de organisatie strak gestructureerd is.

Machine Cultuur

Bij onzekerheidsvermijding maar een lagere machtsafstand, ontstaat een machine cultuur. Dit zie je meer in Duitsland: een goed geoliede machine als ideaal. Activiteiten worden goed gestructureerd zonder dat de macht per se aan de top wordt geconcentreerd. Vakmensen en medewerkers hebben ook wat in te brengen.

Markt Cultuur

Deze cultuur kan tegen onzekerheid en heeft een relatief lage machtsafstand. Dit zie je bijvoorbeeld in Engeland. Minder de neiging om macht te centraliseren en veel te structureren, maar meer improviseren en onderhandelen.

Familie Cultuur

Een lagere machtsafstand gecombineerd met tolerantie voor onzekerheid kan leiden tot Familie Cultuur. Vooral in India en Indonesië te zien: de organisatie als een grote familie waarbij de eigenaar of CEO de almachtige grootvaderfiguur is. Iedereen verwijst naar de baas; de macht is geconcentreerd maar de activiteiten zijn niet per se gestructureerd.

Overigens zegt Hofstede niet dat, bijvoorbeeld, Pyramide Culturen alleen in Frankrijk voorkomen. De economische sector, de mensen, de markt, alles is van invloed. Hofstede laat zien wat de onbewuste verwachtingen zijn van organisaties in verschillende nationale culturen. Fransen verwachten eerder zo’n soort cultuur.

Cultuur leren veranderen?

Wil je meer weten van cultuurtypen? Doe dan mee aan de Culture Change Leadership Workshop. In 2,5 intensieve dagen behandelen we niet alleen het meten en veranderen naar een positive, productieve organisatiecultuur, maar doen we dat ook in een internationaal gezelschap. Je werkt samen met en leert van collega’s uit Europa, Amerika, Australië, soms Azië en Afrika. Omgaan met andere culturen is nuttig omdat je diversiteit beter leert benutten en meer oog krijgt voor je eigen cultuur, of dat nu in je land of je organisatie is.

Op een fantastische groene locatie langs de rivier de Vecht, in 4-sterren hotel Mooirivier in Dalfsen, werk je aan organisatiecultuur, organisatieverandering en ontdek je de laatste inzichten over positief leiderschap. Het is praktisch en theoretisch onderbouwd. Je gaat met een schat aan inzichten en cases, maar ook met nieuwe netwerkcontacten terug naar jouw organisatie.

Tot 28 januari 2018 heb ik een Early Bird aanbieding als je mee wilt doen, en dan heb je als landgenoot ook nog nauwelijks reiskosten vergeleken met onze buitenlandse collega’s.

Voor 1899 USD, ofwel ongeveer 1575 euro ex. btw, heb je niet alleen 2,5 dagen workshop, maar ook 3 hotelovernachtingen, 3x ontbijt en lunch en 2x diner.

Daarna geldt het reguliere tarief van 2499 USD of circa 2075 euro ex. btw.

Mail me snel als je mee wilt doen – de plaatsen zijn beperkt zodat alle deelnemers aandacht en advies kunnen krijgen. Ik let ook op een goede balans tussen Nederlanders en andere culturen.

Dit is niet alleen leerzaam trouwens, het is een ontzettende leuke ervaring. Kijk voor informatie op http://www.ocai-online.nl/producten/culture_change_days.htm

Laten we positieve organisaties ontwikkelen…!

Marcella Bremer

Een goede vraag – en een gevaarlijke. Iedere uitspraak over nationale culturen is natuurlijk een generalisatie en raakt aan vele gevoeligheden.

Eigenwijs

In mijn eerste baan als communicatieadviseur bij de herstructurering van de Nederlandse landmacht, hoorde ik het al: Nederlandse soldaten worden gezien als eigenwijs. Bij de multinationale samenwerking die toen steeds intensiever werd, moesten buitenlandse commandanten wennen. Waar ze hun eigen troepen opdrachten konden geven, was er voor de Nederlanders meer tekst en uitleg nodig. Niet omdat ze het niet begrepen, maar omdat ze zich afvroegen: Waarom dan? Kan het niet beter zus of zo?
Dat was wennen voor de Duitse, Franse of Engelse officieren.

Maar het had ook wel weer wat. Want de Engelse soldaten deden niets zonder opdracht, terwijl de Nederlanders vooruit dachten en proactief actie ondernamen. Dan hadden ze al iets geregeld omdat ze aan zagen komen dat het spaak zou lopen. Eigenwijs misschien, maar ook zelfstandig zodat de militaire operatie niet in gevaar kwam.

Ja-Maar

Die ondernemende mentaliteit ervaarde ik later ook als organisatieadviseur. Nederlandse werknemers zeggen meer “Ja, maar…” of “Waarom?” dan andere culturen. Ze lijken mondiger, lastiger, eigenwijs. Maar als je ze dan “mee” hebt, dan gaan ze ook.
De Amerikaanse, Duitse, Franse of Arabische medewerker laat het eerder uit zijn of haar hoofd om in gesprek te gaan met de baas en plannen ter discussie te stellen. Dat lijkt ideaal, maar is vaak schone schijn. Je weet niet wanneer mensen echt akkoord gaan en je kunt er niet op rekenen dat je plannen worden uitgevoerd.

Mijn Amerikaanse klanten zijn soms verbaasd over Nederlandse projecten en de “eigenwijsheid” van medewerkers. Maar het kan een voordeel zijn als je je niet van de wijs laat brengen en dialoog inzet. Het is niet alleen zelfstandigheid – er is ook samenwerking.

Egalitair

Dialoog lijkt makkelijker in Nederland. Waarom? Omdat de machtsafstand hier lager is dan in Amerika, het midden Oosten, Azië, maar ook in Engeland, Frankrijk of Duitsland. We zijn een egalitair landje, zoals Geert Hofstede al aantoonde met zijn cultuuronderzoek. We polderen graag samen want dat heeft vaak goed gewerkt.

Wat je daaraan hebt, qua organisatiecultuur? Heel veel. Het opent je ogen voor diversiteit. Net als bij organisatiecultuur, kun je bij nationale cultuur “blind” worden voor wat vanzelfsprekend is. Het kan heel verfrissend zijn om te horen hoe het bij andere organisaties in andere landen gaat. Je kunt je eigen situatie beter waarderen, maar ook verbeterpunten ontdekken.

Wat leer jij daarvan?

Sta jij daarvoor open? Doe dan mee aan de Positive Culture Change Leadership Workshop. In 2,5 intensieve dagen behandelen we niet alleen het meten en veranderen naar een positive, productieve organisatiecultuur, maar doen we dat ook in een internationaal gezelschap. Je werkt samen met en leert van collega’s uit Europa, Amerika, Australië, soms Azië en Afrika. Omgaan met andere culturen is nuttig omdat je diversiteit beter leert benutten en meer oog krijgt voor je eigen cultuur, of dat nu in je land of je organisatie is.

Op een fantastische groene locatie langs de rivier de Vecht, in 4-sterren hotel Mooirivier in Dalfsen, werk je aan organisatiecultuur, organisatieverandering en ontdek je de laatste inzichten over positief leiderschap. Het is praktisch en theoretisch onderbouwd. Je gaat met een schat aan inzichten en cases, maar ook met nieuwe netwerkcontacten terug naar jouw organisatie.

Tot 28 januari 2018 heb ik een Early Bird aanbieding als je mee wilt doen, en dan heb je als landgenoot ook nog nauwelijks reiskosten vergeleken met onze buitenlandse collega’s.

Voor 1899 USD, ofwel ongeveer 1575 euro ex. btw, heb je niet alleen 2,5 dagen workshop, maar ook 3 hotelovernachtingen, 3x ontbijt en lunch en 2x diner.

Daarna geldt het reguliere tarief van 2499 USD of 2075 euro ex. btw.

Mail me snel als je mee wilt doen – de plaatsen zijn beperkt zodat alle deelnemers aandacht en advies kunnen krijgen. Ik let ook op een goede balans tussen Nederlanders en andere culturen.

Dit is niet alleen leerzaam trouwens, het is een ontzettende leuke ervaring! Kijk voor meer informatie op http://www.ocai-online.nl/producten/culture_change_days.htm

Ik hoop je daar te zien!

Met positieve groet,

Marcella Bremer

puzzle400De vorige keer besprak ik het machine onderhoudsbedrijf. Hier is het vervolg. De CEO zette in op meer efficiëntie en had zo’n focus op cijfers dat de leidinggevenden last hadden van micromanagement.

Overigens – ik raad je aan om het uitgebreide artikel te lezen op de Engelse OCAI website. Daar steek je het meeste van op. Hier staat alleen een korte samenvatting.

We bespraken hun cultuurprofiel in de Change Circle en wat er moest veranderen. De managers bleven de CEO de schuld geven van de bureaucratie en alles wat niet lekker liep.

Ze hadden hem regelmatig aangesproken op zijn gedrag, maar konden hem niet overtuigen. Hij wilde en kon niet veranderen.

Maar wat zou er gebeuren als zij ZELF iets anders zouden gaan doen? Dus geen woorden, maar daden?

Verander je eigen gedrag

De managers zouden verantwoordelijkheid kunnen nemen voor de situatie door hun eigen gedrag te veranderen. In plaats van inpraten op de CEO, zouden ze dit kunnen doen:

  • Onderhandelen over de periode waarin je de excel cijfers moet inleveren (i.p.v. precies op de 15e van iedere maand, wat stress gaf).
  • De cijfers niet aanleveren maar de CEO verzekeren dat de omzet goed is – dat hij de cijfers krijgt zodra ze tijd hebben – maar iedereen is nu druk met geld verdienen.
  • Een aantal gedetailleerde regelingen afschaffen of niet handhaven binnen je eigen unit zonder vooraf toestemming te vragen. Achteraf aantonen hoe goed het werkt en wat je bespaart door al die komma’s niet te checken.
  • Je unit afschermen van de CEO en vertrouwen eisen. Je mensen daardoor meer ruimte geven om te presteren – en de CEO daarna verrassen met een top omzet.

Dat kan niet, dat zou schokkend zijn – verzekerden de managers mij. Dat kan hier echt niet! Maar het zou wel het verschil kunnen maken…

Geen toestemming vooraf vragen past binnen de Adhocratie of Create Cultuur – waar ze meer naartoe wilden. Hoe zou het zijn om dat gedrag te gaan toepassen?

Als je een sterk NEE hoort, dan weet je dat op een kernwaarde of norm bent gestuit.

In dit geval hadden ze een sterk mensgerichte Familiecultuur en beheersmatige, procesgerichte Hiërarchie cultuur. Daardoor vonden ze dat ze de CEO erbij moesten betrekken en hem moesten geruststellen met voortdurende verantwoording van de cijfers, ook al kostten al die excel cijfers te veel tijd om bij elkaar te zoeken.

Ze hadden al zoveel gepraat en gepleit. Ze neigden ernaar om dingen gewoon anders te doen… dan maar zonder toestemming.

Ze bedachten wel meer dingen om zichzelf te helpen veranderen. Persoonlijke gedragsverandering gaat altijd vooraf aan organisatieverandering.

Lees het hele Engelstalige artikel hier, voor meer details. Zo bedachten ze bijvoorbeeld een aantal vragen die ze zichzelf zouden stellen voordat ze besluiten namen. Ook dat zou hen helpen om innovatiever te gaan werken en de ondernemende, dynamische Adhocratie cultuur meer te omarmen.

De kern van het verhaal: bedenk wat jij persoonlijk anders kunt doen om de gewenste verandering in gang te zetten.

PS: Heb je mijn nieuwe, Engelstalige eBook al gezien? How to lead Positive Change with Culture and Positive Leadership. Lees dit voordat je een project begint… Hier staan meer cases en veel meer tips en adviezen in!

Copyright Marcella Bremer 2016

machine mindsetDeze week een waargebeurde casus die de cruciale rol van positief leiderschap laat zien. Het gaat over een ouderwetse CEO die zijn machine onderhoudsbedrijf smoort, ook al bedoelt hij het goed. Een divisie probeert eruit te breken.

MM doet machine onderhoud en is een traditionele hiërarchie met een sterke CEO aan de top. Ze hebben vier divisies en hebben last van toenemende concurrentie in een dalende markt.

MM’s CEO is een oudere man die er werkt zolang mensen zich kunnen heugen. Hij maakt zich zorgen over de verslechterende cijfers. De vier divisies rapporteren aan de CEO, die het goed bedoelt maar hen weinig ruimte geeft.

Te veel Hiërarchie of Control Cultuur

De grootste divisie gebruikt de OCAI cultuurmeting om hun huidige en gewenste cultuur te bepalen. Ze herkennen hun huidige Hiërarchie cultuur onmiddellijk. Ze bewonderen de innovatieve Adhocratie cultuur – alhoewel de score uit de meting voor gewenste cultuur meer een gevoel weergeeft dan dat ze echt zoveel innovatie wenselijk vinden.

De Hiërarchie of Control cultuur is doorgeslagen naar zijn schaduwkant. Ik werk met hen en we maken organisatiecultuur eerst operationeel – van waarden naar dagelijks gedrag. Ze maken een hele lijst:

  • Je kunt niets doen zonder handtekening.
  • We schuiven de verantwoordelijkheid af naar boven; niets is onze schuld – het ligt aan de baas.
  • We reageren op incidenten door procedures te maken die alle mogelijke situaties beschrijven en afdekken – het wordt een telefoonboek.

Lees de hele lijst hier, in het Engelse artikel.

De vraag die verandering in gang zet…

Ze verzuchten: Is het niet ongelooflijk dat we nog kunnen werken met al dat papierwerk en door onze CEO? Hij flipt als je je cijfers te laat inlevert.

Maar op dat punt ontdekten ze de meest krachtige vraag die je jezelf maar kunt stellen… Waardoor ze uiteindelijk in staat waren om tot verandering te komen.

Lees hier verder…

Copyright Marcella Bremer 2016

girls400Welkom terug bij de Change Circle van een universiteitsbibliotheek. Het eerste deel vind je hier.

Ze begrijpen nu hun huidige cultuur beter, van waarden tot en met dagelijks gedrag. De deelnemers hebben ook minder effectief gedrag geidentificeerd dat ze zouden willen stoppen of veranderen. Tijd om te bedenken hoe de gewenste cultuur er precies uitziet, en wat ze moeten doen om die een realiteit te laten worden.

Men was het er al snel over eens dat ze meer Compete of Markt cultuur nodig zouden hebben om succesvol te zijn in de toekomst.

Mix van mens- en resultaatgericht

De marktcultuur richt zich op resultaten, keuzes maken, dingen voor elkaar krijgen, concurreren en winnen. Hun huidige mensgerichte familiecultuur houdt hen knus, vriendelijk, maar ook conflict-mijdend en traag. Combineer dat met de focus op procedures van hierarchiecultuur en het beeld is compleet.

Meer resultaten en professioneel werken is prima, maar niet ten koste van het sociaal kapitaal van familiecultuur, zo besluiten ze. De binding, loyaliteit en hulpvaardigheid naar collega’s toe is een groot goed.

In kleine groepjes bedenken ze welk nieuwe gedrag een verschil kan maken als iedereen dit zou doen. Hoe realiseer je resultaatgerichtheid in combinatie met loyaliteit? Daarna delen de groepjes de resultaten met de hele groep.

De details vind je hier in het langere, Engelse artikel.

Eigenaarschap

Wat heel goed werkt is persoonlijke verantwoordelijkheid nemen voor je acties. Eigenaarschap van jouw aandeel in de verandering: wat moet ik precies anders gaan doen en hoe? Veel mensen zijn hier niet aan gewend en verschuilen zich en maken zich afhankelijk van hun leidinggevende. De bibliothecarissen besluiten om te beginnen met een persoonlijke gewoonte aan te pakken. Iedereen verklaarde dat publiekelijk tijdens deze bijeenkomst – en dat motiveerde…!

Lees het uitgebreide Engelstalige artikel voor een beter beeld van hoe je mensen uitnodigt en stimuleert om persoonlijke verandering te koppelen aan de gewenste organisatieverandering.

Copyright Marcella Bremer 2016

Competing Values FrameworkWist je dat we vier biologische drijfveren hebben die beïnvloeden wat we doen? Ze zijn opgenomen in het gevalideerde OCAI cultuur model: de behoeftes aan verbinden, leren, verkrijgen en verdedigen.

Je leest dit stukje om een of alle vier deze redenen. Fascinerend, toch?

Lees hier direct het uitgebreide Engelstalige artikel en kijk wat in jouw organisatie het belangrijkste is….

In mijn vorige post legde ik uit hoe belangrijk het is om organisatieverandering te beginnen op de plek waar mensen zijn: middenin de huidige cultuur met alle bijbehorende gewoontes en aannames.

Competing Values Framework

Om daar te beginnen kun je die cultuur in kaart brengen met het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), ontwikkeld door Kim Cameron & Robert Quinn van de University of Michigan.

The OCAI onderscheidt vier “archetypen” van cultuur en is gebaseerd op het Competing Values Framework (CVF). Het CVF is het meest gebruikte model voor organisatiecultuur en een van de 40 belangrijkste modellen in het bedrijfsleven (ten Have et.al., 2003). Het wordt al meer dan 30 jaar gebruikt in organisaties.

Die sterke en wetenschappelijke basis is mooi, maar voor mij als pragmatische adviseur is het belangrijkste dat het CVF en OCAI snel in kaart brengen wat mensen waarderen en benadrukken als ze activiteiten organiseren. De OCAI correspondeert met die vier drijfveren: om te verbinden, leren, verkrijgen en verdedigen (Paul Lawrence, Nitin Nohria, 2002).
The OCAI correspondeert trouwens ook met de “Big Five” persoonlijkheidskenmerken en de MBTI en psychologische typen van Carl Gustav Jung.

Vier Drijfveren

Welke van deze drijfveren voert de boventoon in jouw team of organisatie? Als je dat weet kun je een veranderingsprogramma ontwikkelen dat de organisatie kan verbeteren, uitgaande van de huidige cultuur met belangrijke drijfveren.

De vier cultuur typen zijn de ondernemende “Create culture”, de mensgerichte “Create culture”, de proces-georiënteerde “Control culture” en de resultaatgerichte “Compete culture”.

Anders gezegd: wat is belangrijker als het erop aankomt? Creëren, Samenwerken, Beheersen of Concurreren?

Lees de kenmerken in dit uitgebreide Engelstalige artikel en kijk wat in jouw organisatie het belangrijkste is….

Competing Values FrameworkDe meeste organisaties worden nog steeds top-down aangestuurd. Een prima model in de twintigste eeuw; verandering leek enigszins voorspelbaar en in zo’n tempo dat je het kon zien aankomen en er op tijd op kon reageren. Ondertussen deed ieder zijn ding volgens de functieomschrijving en je wist dat als je hard werkte, je kon opklimmen in de hiërarchie. Kleine aanpassingen waren meestal voldoende – en nooit allesomvattend en in zo’n tempo dat je kon spreken van niet-lineaire, chaotische verandering.
Het leek een meer lineaire wereld – ook al was het dat natuurlijk evenmin als nu.
Deze gang van zaken correspondeert met de onderkant van het model van de Concurrerende Waarden: stabiliteit, controle, beheersing en voorspelbaarheid zijn belangrijk. Planning en controle horen erbij, evenals oordelen: dit is goed en dat is slecht. Experts weten het het beste en dingen die anders lopen dan gepland, krijgen al snel het etiket: “fout”.

Zekerheid kan heerlijk zijn en het is menselijk om te leven vanuit de verhalen in je hoofd die leven en werk hanteerbaar maken: dan zie je de dingen zien die je verwacht te zien en je plant om doelen te bereiken – vervolgens werk je daaraan. We zijn gehecht aan deze doelen en het bijbehorende verhaal (“Ik werk aan mijn loopbaan als specialist zodat mijn gezin zekerheid heeft”) en we hebben de neiging om informatie die er niet in past – uit te filteren. Dit is onze comfort zone. Ons verhaal. Onze werkcultuur.

Flexibel – maar beheerst

Maar dit is niet het hele verhaal…. Welkom in de werkelijkheid van de 21st eeuw met zijn kwantum velden of in ieder geval; moderne technologie die real time alles met alles kan verbinden.
Het bovenste deel van het Concurrerende Waarden model houdt van flexibiliteit en lijkt een betere match met het moderne werkleven. Het focust meer op mensen, snelle verandering, ideeën en relaties dan de onderste cultuurtypes. Deze flexibelere mindset kan toleranter zijn voor de complexiteit van het echte leven (in plaats van blind geloof in de stapsgewijze plannen op papier), meer open staan voor nieuwe informatie en het feit dat niets 100% onder controle is. Je hebt onverwachte eigenschappen in systemen, onvoorziene niet-causale verbanden en niet-lineaire verandering. “Fouten” worden eerder gelabeld als interessante, nieuwe informatie. Zo is het leven nu eenmaal.

Maar hoewel de bovenste waarden meer flexibiliteit en openheid propageren en niet totaal vertrouwen op planning, controle, experts en procedures die altijd gelden, geven ze zich niet totaal over aan de machten en krachten buiten zichzelf.
Zelfs flexibele mensen houden ervan om volgens het verhaal in hun hoofd te leven en hechten aan de gewenste uitkomsten. “Ik ben een flexibele entrepreneur. Mijn doel is dit bedrijf te laten groeien en alle werknemers gelukkig te maken. Ik ben succesvol zodra ik mijn eerste miljoen heb en iedereen hier wil werken.”

Verander je of word je veranderd?

TaoDit is nog steeds een resultaatgerichte, “Westerse” benadering van de werkelijkheid. In deze benadering zijn we zelf een grote oorzaak van wat er gebeurt, we hebben controle en produceren resultaten. We kneden de werkelijkheid als deeg. We zijn flexibel maar werken hard om vaststaande resultaten te bereiken; we werken hard.
Het tegendeel is simpel gezegd de “Oosterse” manier die de werkelijkheid accepteert zoals die is. Zoals de Tao: observeer de natuur en zie dat verandering inherent in alle levensvormen is. Heb vrede met wat er is. In deze benadering zijn we deel van het grotere geheel en veranderen we vanzelf mee. We zijn zelf ook deeg dat gekneed wordt. We proberen aanwezig, present, mindful en alert in het hier en nu te zijn om samen met het universum resultaten te co-creëren. We vertrouwen het proces dat tot resultaten leidt, misschien wel andere dan we vooraf hadden kunnen bedenken. We vertrouwen (ook) op krachten buiten ons, hoeven het niet allemaal zelf te doen; we werken “smart”.

Open cultuur: waarnemen wat er gebeurt

Dit verschil in benadering viel me weer op toen ik met een team werkte aan een meer open cultuur. We oefenden het verschil tussen waarnemen en interpreteren. Wat is er echt, een waarneembaar feit? En wat is interpretatie: een verwachting, een vooroordeel, een aanname of etiketje dat we op iemands gedrag plakken?
“Ik zag dat je laat was vanochtend” is een observatie.
“Je hebt een slechte, luie werkhouding” is een interpretatie.
We kunnen het verschil tussen waarneming en interpretatie alleen onderscheiden als we de stemmetjes in ons hoofd laten zwijgen, de verhalen van betekenis die we constant maken. “Hij is altijd laat – vorig jaar miste hij ook al die project deadline.”
Tijdens de oefening konden we alleen maar waarnemen wat er direct voor onze neus gebeurde als we rustig bleven. Als we mindful en alert in het moment aanwezig waren en de verhalen en verwachtingen vergaten. Dus niet: “Hij zal wel weer….”
Alleen dan konden we ons open stellen voor wat we zagen, hoorden, aanvoelden.
“Hij is laat omdat hij bij de drukker stopte om de nieuwe huisstijl proeven op te halen.”
Zonder onze vooroordelen, verwachtingen, projecties en aannames kregen we veel meer informatie. We stonden open en stelden ons oordeel uit. We hoefden het niet direct in het hokje “goed” of “fout” te stoppen.
De rijkdom! De werkelijkheid houdt niet op je te verrassen. Die is veel complexer dan je denkt. Zoveel meer en zo anders dan je eigen kaart van die werkelijkheid.

Opschorten van oordelen

Ik vind dit soort kleine (her)ontdekkingen prachtig. Wees kalm en kijk wat er nu echt wordt gepresenteerd op dit moment. Vervolgens reageer je open en aanwezig.
Kijk waar het proces je heen leidt, wat er gebeurt.
Loslaten van gehechtheid aan resultaten geeft de ruimte om eventueel een andere kant op te gaan, die beter past. Open aanwezig zijn en reageren op wat er werkelijk gebeurt opent nieuwe perspectieven en als je moet optreden, heb je veel meer kans dat dat effectief is. Dat je reageert op de situatie zelf, en niet op jouw eigen verhaal ervan – dat alleen maar geldt in jouw hoofd.
Deze groep kon consensus bereiken over wat er belangrijker was: op tijd komen volgens de regels of de huisstijl afkrijgen en dus nog even langs de drukker rijden. Procedures of resultaten? Wat telt als het erop aankomt? Daar is het model van de Concurrerende Waarden op zijn best – dat geeft helderheid – mits je open waarneemt en dus een echte dialoog op gang brengt.

Vertrouw op het verrassende proces

“Alles” wat we nodig hadden was de discipline om los te laten. De regels, de vooropgezette doelen, de verhalen, de betekenissen. Makkelijker gezegd dan gedaan. Maar als het eenmaal lukt om op dit proces te vertrouwen, ieder moment open te kijken naar wat er is (en niet te oordelen over wat er had moeten zijn) – dan kan je team vleugels krijgen. Dan kom je bij dat beroemde “bouwen van de brug terwijl je erover loopt”. Echte organisatie ontwikkeling, werkelijke cultuurverandering, kun je van tevoren niet stapsgewijs op de tekentafel voorspellen. Blijf open en kijk waar “de werkelijkheid heen wil” in plaats van het vooraf allemaal te moeten weten.
Een interessante reis, altijd weer. En ik ben zelf ook nog maar een beginnende reiziger… Probeer het eens. Kijk open naar wat er echt gebeurt, op dit moment.
Veel plezier.

Jozy AltidoreHet gebeurde vorige week in Den Bosch – we weten het inmiddels. AZ aanvaller Jozy Altidore werd begeleid door discriminerende, racistische apen- en oerwoudgeluiden tijdens de wedstrijd AZ-FC Den Bosch. Ondanks de aankondiging over de luidsprekers om te stoppen, ging een harde kern Den Bosch hooligans er gewoon mee door. De wedstrijd was nota bene speciaal gewijd aan Respect, mede als reactie op de schokkende dood van grensrechter Richard Nieuwenhuizen in het amateurvoetbal.

Als gevolg daarvan zijn vele amateur voetbalclubs bezig hun gedragsregels te herzien en worden we bestookt met mediacampagnes over wat “normaal, respectvol gedrag” inhoudt. Ongelooflijk maar waar; dit lijkt nodig te zijn in een welvarend, redelijk opgeleid, “beschaafd” land in de 21ste eeuw.

De scheidsrechter overwoog weliswaar om de wedstrijd stil te leggen, maar Altidore zelf wilde doorspelen. Hij wilde zich niet laten kisten door racisten. Na een korte pauze (omdat een van de assistent scheidsrechters/grensrechters werd aangevallen) ging de wedstrijd door, waarbij Den Bosch met 5-0 verpletterend werd verslagen. Ware Den Bosch fans schaamden zich diep over de oerwoudgeluiden maar het lukte hen niet om de kleine kern relschoppers in hun midden te laten ophouden.

Onmiddellijke actie

Er is heel wat over nagepraat. Iedereen was terecht verontwaardigd en vroeg zich af wat het beste zou zijn geweest. Onmiddellijk met de wedstrijd stoppen (ondanks dat Altidore door wilde) of niet? En in hoeverre heeft dit iets te maken met organisatiecultuur, verandering en leiderschap? Het antwoord is: veel. Dit is een prima casus over wat er in welk team dan ook of in iedere willekeurige organisatie kan gebeuren – en hoe je ermee om kunt gaan om vertrouwen te herstellen en veiligheid en diversiteit te waarborgen.

Vanuit het oogpunt van cultuur, groepswaarden en gedragsnormen zou ik ervoor pleiten om de wedstrijd af te breken – iedereen naar huis te sturen en de schermen van de betaalde sportzenders op zwart te laten gaan. Einde oefening. Door door te spelen, ook al was het om de goede redenen, geef je het signaal dat het OK is om je racistisch te gedragen én dat je ermee wegkomt. Kijk je vanuit het model van de Concurrerende Waarden (Competing Values Framework), dan zie je dat doorspelen betekent dat de waarde van “the show must go on” prevaleert. Resultaten en geld tellen (uitzendrechten en mogelijke claims als je afbreekt…) maar ook de procedure: een wedstrijd eindigt pas na 90 minuten. Al deze waarden leken tot uitdrukking te komen – niet het zorgen voor mensen, hen in alle diversiteit waarderen en respecteren.

De redenen om door te spelen, zoals achteraf werd uitgelegd, waren Altidore die zelf doorwilde en het feit dat er slechts 40 politieagenten aanwezig waren. Het leek te riskant om de wedstrijd af te breken en de opgehitste mensenmassa onder controle te houden buiten het stadion.

Interessant was dat ware Den Bosch fans de Den Bosch hooligans probeerden te kalmeren maar dat dat niet lukte – er waren niet genoeg “change agents” om de anderen te beïnvloeden en een kantelpunt te bereiken, of ze waren niet overtuigend genoeg.

Het feit dat zo’n groot aantal Den Bosch fans hun schaamte en schande benoemde na de wedstrijd, benoemt het gedrag in ieder geval als ongewenst, schandalig en “niet normaal”. Maar het feit dat een klein groep hooligans wegkomt met racisme en de toon zette voor de wedstrijd – Jozy Altidore kleineerde en discrimineerde vanwege zijn huidskleur – zorgde voor een sfeer van vijandigheid, gevaar en gebrek aan respect. Het was intimiderend.

Het geweld won. Door hun verbale (en misschien wel dreigende fysieke) geweld gijzelden ze de wedstrijd. Ze waren waarschijnlijk te bedreigend om het stadion uitgesleept te worden. En dat is intimiderend voor alle anderen. Het bederft de sfeer. Het toont aan dat niemand, ook het “leiderschap” niet (beide clubbesturen en scheidsrechter), deze situatie onder controle had en het oerwoud per direct kon laten ophouden. Als de wedstrijd was gestaakt, zou je daarmee tonen dat je mensen wilt beschermen. Ook tegen verbaal geweld. Ook tegen een nare sfeer. Want reken maar dat dat impact heeft. Als het maar doorgaat, dan houd je je als beschaafde fan uiteindelijk stil en zit de wedstrijd uit in de wetenschap dat “er niets aan te doen is”. Beschaving en respect, en daarmee de volgende keer ook jijzelf, zijn vogelvrij.

Groepsdynamica: Reageer

Ik respecteer Altidore’s beslissing om door te willen spelen. Hij zei dat hij zou bidden voor de racistische hooligans – wat op zichzelf een nobele maar ook een beetje superieure reactie is – hoewel begrijpelijk na het gebeurde. Het is prijzenswaardig dat hij zich niet laat intimideren en kleineren, dat hij de relschoppers negeerde en zich richtte op het grotere gemeenschappelijke belang van een sportieve prestatie en de ware fans een mooie wedstrijd bieden waarbij de goeden nu eens niet onder de slechten zouden hoeven lijden. (Hoewel dat toch al gebeurde…). Die persoonlijke redenen verdienen respect.

Maar bekeken vanuit de groepsdynamica en de verantwoordelijkheid van het management, was het zeer te overwegen om stelling te nemen tegen dit ongewenste gedrag. En wel onmiddellijk, op het moment dat het gebeurt. Interveniëren. Niet doen alsof het wel meevalt…. napraten en het wegpraten. Maar het heel serieus nemen.

Uiteindelijk zenden interventies een duidelijk signaal uit: “We tolereren dit niet. Wij beschermen respect en veiligheid.” Dat gaat boven resultaten, een wedstrijd, geld, noem maar op. Reageren op wat er gebeurt in een groep, team of organisatie, op het moment dat het gebeurt (en niet achteraf, erover praten) bevordert veiligheid, vertrouwen en een sfeer van respect. Het betekent dat mensen gezien, gehoord, gerespecteerd, erkend en beschermd worden. Het betekent dat leiders hun verantwoordelijkheid nemen. Het betekent dat de mensen in de groep op de eerste plaats komen. Allemaal. Niet één individu heeft meer rechten dan een ander omdat hij lastig is, of een grote mond heeft. Leiders kijken naar wat er in een groep gebeurt; hoe het voelt voor mensen, wat een interventie voor betekenis zou kunnen hebben, en dan doen ze het. Ingrijpen. Reageren op ongewenst gedrag, op het moment dat het gebeurt. Hiermee communiceer je krachtig: dit gedrag wordt niet geaccepteerd! Niets door de vingers zien. Want dan gaat het gewoon door… en “alles bleef zoals het was”.