Archive for 'OCAI'

Positief – sommigen fronsen ervan. Het klinkt te veel als tjakka. Gelukkig laat onderzoek zien dat het wel werkt. Benieuwd? Hier zijn wat stukjes uit hoofdstuk 2 van mijn nieuwe boek Developing a Positive Culture where People and Performance Thrive.

Ik ben blij en trots dat niemand minder dan Kim Cameron, de professor achter de OCAI en positief leidinggeven, het voorwoord schreef! Dit boek, uitgekomen in de VS, is in het Engels. Ik zal hieronder wat vertalen, maar als het Engels je hindert is het boek misschien niet jouw beste raadgever.

Als Engels geen probleem is, lees dan lekker door en download de Kindle editie! De paperback heeft levertijd en kosten, de Kindle versie van The Positive Culture Book kun je straks al gaan lezen. Ik heb zelf geen Kindle, maar met de gratis app van Amazon kun je mijn boek lezen waar je wilt; op smart phone, tablet, of computer. Je downloadt je Kindle app hier: https://www.amazon.com/kindle-dbs/fd/kcp

Positief onderzoek

Als je het onderzoek leest, denk je wel eens “duh”. Maar het is geweldig dat Kim Cameron het verzameld heeft voor de sceptici.

Waarom is een positieve cultuur belangrijk? De korte verklaring is dat wanneer mensen zich goed voelen, ze beter werken. Je goed voelen helpt je zelfvertrouwen, creativiteit, optimisme, openheid en veerkracht. Je probeert en leert meer. Je bent open waardoor je beter communiceert en anderen je eerder vertrouwen.

“Broaden and build” heet dit fenomeen. Barbara Frederickson onderzocht het effect van positieve emoties. Zij zegt: “It broadens people’s thought-action repertoires and builds their enduring personal resources” (Frederickson, 2003). Negatieve emoties doen het tegenovergestelde en zorgen voor tunnelvisie, versmalling (letterlijk ook van je gezichtsvermogen!), vastzitten, het niet meer zien zitten (perspectief, uitzoomen).

Negatieve bedrijven

Als je je negatief voelt, gestresst, te moe – dan presteer je slechter. De amygdala in onze hersenen scant de omgeving op mogelijke gevaren. ”It is always on and stimulates the injection of hormones for fight and flight. Its basic question is: Will this threat eat me, or can I eat it? (Goleman, 2007).”
We focussen ons op de bedreiging en sluiten ons af van andere informatie.

Stemmingen gaan viraal

Ook emoties en stemmingen beinvloeden de anderen om ons heen. Door onze spiegelneuronen ervaren we wat de ander voelt – ook als dat niet zo positief is. We kopiëren onbewust gezichtsuitdrukkingen van anderen en als die negatief zijn, kan het zijn dat een gemoedstoestand zich verpreidt onder collega’s. Gek idee, of niet?

Gelukkig kan dat ook omgekeerd werken. Onderzoek toont aan dat als je in de nabijheid van een positieve leider werkt, je je positiever gaat voelen. (Goleman, Biyatzis, McKee, 2004).

Positieve organisaties

Professor Kim Cameron vertelde me in een interview dat zijn onderzoek naar positief leiderschap ontstond toen hij keek naar reorganisaties.

“Almost all of the downsizing organizations deteriorate in performance. This happens because conflict goes up, and morale, trust, and innovation go down. But 10-15% of organizations flourish after downsizing because of organizational virtuousness. These organizations implemented practices like forgiveness, compassion, gratitude, and integrity. I found that those organizations were more optimistic looking at the future. They forgave the pain that was inflicted through the downsizing, instead of holding grudges and dwelling on the pain. The evidence is clear: if you implement virtuousness in organizations, performance goes up, customer satisfaction goes up, everything gets better.”

Het verschil zat hem dus in optimisme, vergeving, acceptatie, compassie voor anderen, eerlijkheid, dankbaarheid voor wat je nog wel hebt. Dat zijn ook vaak elementen van positieve organisaties.

Wil je meer weten? Check dan mijn nieuwe boek. Hier is de link naar de Amerikaanse Amazon winkel. Ik heb hier een account en download, ook als Nederlander, makkelijk en snel de beste Engelstalige boeken:

Developing a Positive Culture where People and Performance Thrive
Published by Motivational Press, ISBN 978-1628654400

© Marcella Bremer. All rights reserved.

Organisatiecultuur interesseert me, maar ik ben ook een groot fan van het werk van Geert Hofstede dat nationale culturen beschrijft. Eigenlijk zouden wij daar allemaal meer van mogen weten omdat het de omgang met mensen uit andere culturen zou vergemakkelijken.

Machtsafstand

Hofstede beschrijft de Nederlandse cultuur als egalitair, met een relatief lage machtsafstand. Je kunt hier tegen je leidinggevende zeggen dat je een beter idee hebt, of iets anders wilt. In culturen met een hoge machtsafstand kan dat veel riskanter zijn, maar ook: dat doe je gewoon niet.
Tijdens mijn eerste project in het Midden-Oosten kwam ik daar al snel achter. Als de directeur iets vond, dan waren alle anderen het met hem eens. De dialoog en discussie die ik in Nederlandse teams meestal wel kan uitlokken door uitdagende vragen, of het zoeken naar uitzonderingen of redenen waarom iets niet werkt of niet waar is, ontbrak hier volledig. Ik moest op zoek naar een andere, veilige manier om mensen zich uit te laten spreken over wat ze er echt van vonden.
Wat beter werkte was om mensen in tweetallen antwoorden te laten zoeken, en die daarna met een ander tweetal te laten combineren, waarna zo’n viertal het aan de groep presenteerde. En dan nog waren hun voorbeelden en voorstellen voorzichtig.

Onzekerheid vermijden

Zo zijn er meer factoren die voor nationale culturen gelden, maar die ook hun weerslag hebben op organisatiecultuur. Wat dacht je van de factor onzekerheidsvermijding? In sommige culturen moet onzekerheid vermeden worden en moet alles gedetailleerd worden vastgelegd en gepland. In andere culturen is het improviseren heel gewoon en worden plannen terzijde geschoven omdat de realiteit toch altijd anders uitpakt. Zet je die factoren in een matrix, dan zie je ook organisatieculturen getypeerd: 

 

Dit organisatiecultuur schema van Hofstede is prima te vergelijken met de Competing Values Framework, waarop de OCAI cultuurmeting gebaseerd is.

Onzekerheidsvermijding kun je in de CVF zien als de voorkeur voor stabiliteit en planning die de onderste cultuurkwadranten hebben: Hierarchie en Markt cultuurtypen.
Machtsafstand is niet expliciet in de CVF/OCAI maar in mijn ervaring komt het minder voor in de bovenste kwadranten die flexibiliteit hoog houden: de Familie en Adhocratie cultuurtypen.

Hofstede laat zien dat een lage machtsafstand betekent dat je meer vertrouwen in medewerkers hebt. Hoge machtsafstand bevordert organisatiepolitiek en medewerkers die niet het achterste van hun tong laten zien: een schaduwzijde van Hierarchie en Marktcultuur.

Pyramide Cultuur

Komt vaker voor in Frankrijk. De hoge machtsafstand en onzekerheidsvermijding leidt ertoe dat macht wordt geconcentreerd aan de top en dat de organisatie strak gestructureerd is.

Machine Cultuur

Bij onzekerheidsvermijding maar een lagere machtsafstand, ontstaat een machine cultuur. Dit zie je meer in Duitsland: een goed geoliede machine als ideaal. Activiteiten worden goed gestructureerd zonder dat de macht per se aan de top wordt geconcentreerd. Vakmensen en medewerkers hebben ook wat in te brengen.

Markt Cultuur

Deze cultuur kan tegen onzekerheid en heeft een relatief lage machtsafstand. Dit zie je bijvoorbeeld in Engeland. Minder de neiging om macht te centraliseren en veel te structureren, maar meer improviseren en onderhandelen.

Familie Cultuur

Een lagere machtsafstand gecombineerd met tolerantie voor onzekerheid kan leiden tot Familie Cultuur. Vooral in India en Indonesië te zien: de organisatie als een grote familie waarbij de eigenaar of CEO de almachtige grootvaderfiguur is. Iedereen verwijst naar de baas; de macht is geconcentreerd maar de activiteiten zijn niet per se gestructureerd.

Overigens zegt Hofstede niet dat, bijvoorbeeld, Pyramide Culturen alleen in Frankrijk voorkomen. De economische sector, de mensen, de markt, alles is van invloed. Hofstede laat zien wat de onbewuste verwachtingen zijn van organisaties in verschillende nationale culturen. Fransen verwachten eerder zo’n soort cultuur.

Cultuur leren veranderen?

Wil je meer weten van cultuurtypen? Doe dan mee aan de Culture Change Leadership Workshop. In 2,5 intensieve dagen behandelen we niet alleen het meten en veranderen naar een positive, productieve organisatiecultuur, maar doen we dat ook in een internationaal gezelschap. Je werkt samen met en leert van collega’s uit Europa, Amerika, Australië, soms Azië en Afrika. Omgaan met andere culturen is nuttig omdat je diversiteit beter leert benutten en meer oog krijgt voor je eigen cultuur, of dat nu in je land of je organisatie is.

Op een fantastische groene locatie langs de rivier de Vecht, in 4-sterren hotel Mooirivier in Dalfsen, werk je aan organisatiecultuur, organisatieverandering en ontdek je de laatste inzichten over positief leiderschap. Het is praktisch en theoretisch onderbouwd. Je gaat met een schat aan inzichten en cases, maar ook met nieuwe netwerkcontacten terug naar jouw organisatie.

Tot 28 januari 2018 heb ik een Early Bird aanbieding als je mee wilt doen, en dan heb je als landgenoot ook nog nauwelijks reiskosten vergeleken met onze buitenlandse collega’s.

Voor 1899 USD, ofwel ongeveer 1575 euro ex. btw, heb je niet alleen 2,5 dagen workshop, maar ook 3 hotelovernachtingen, 3x ontbijt en lunch en 2x diner.

Daarna geldt het reguliere tarief van 2499 USD of circa 2075 euro ex. btw.

Mail me snel als je mee wilt doen – de plaatsen zijn beperkt zodat alle deelnemers aandacht en advies kunnen krijgen. Ik let ook op een goede balans tussen Nederlanders en andere culturen.

Dit is niet alleen leerzaam trouwens, het is een ontzettende leuke ervaring. Kijk voor informatie op http://www.ocai-online.nl/producten/culture_change_days.htm

Laten we positieve organisaties ontwikkelen…!

Marcella Bremer

Een goede vraag – en een gevaarlijke. Iedere uitspraak over nationale culturen is natuurlijk een generalisatie en raakt aan vele gevoeligheden.

Eigenwijs

In mijn eerste baan als communicatieadviseur bij de herstructurering van de Nederlandse landmacht, hoorde ik het al: Nederlandse soldaten worden gezien als eigenwijs. Bij de multinationale samenwerking die toen steeds intensiever werd, moesten buitenlandse commandanten wennen. Waar ze hun eigen troepen opdrachten konden geven, was er voor de Nederlanders meer tekst en uitleg nodig. Niet omdat ze het niet begrepen, maar omdat ze zich afvroegen: Waarom dan? Kan het niet beter zus of zo?
Dat was wennen voor de Duitse, Franse of Engelse officieren.

Maar het had ook wel weer wat. Want de Engelse soldaten deden niets zonder opdracht, terwijl de Nederlanders vooruit dachten en proactief actie ondernamen. Dan hadden ze al iets geregeld omdat ze aan zagen komen dat het spaak zou lopen. Eigenwijs misschien, maar ook zelfstandig zodat de militaire operatie niet in gevaar kwam.

Ja-Maar

Die ondernemende mentaliteit ervaarde ik later ook als organisatieadviseur. Nederlandse werknemers zeggen meer “Ja, maar…” of “Waarom?” dan andere culturen. Ze lijken mondiger, lastiger, eigenwijs. Maar als je ze dan “mee” hebt, dan gaan ze ook.
De Amerikaanse, Duitse, Franse of Arabische medewerker laat het eerder uit zijn of haar hoofd om in gesprek te gaan met de baas en plannen ter discussie te stellen. Dat lijkt ideaal, maar is vaak schone schijn. Je weet niet wanneer mensen echt akkoord gaan en je kunt er niet op rekenen dat je plannen worden uitgevoerd.

Mijn Amerikaanse klanten zijn soms verbaasd over Nederlandse projecten en de “eigenwijsheid” van medewerkers. Maar het kan een voordeel zijn als je je niet van de wijs laat brengen en dialoog inzet. Het is niet alleen zelfstandigheid – er is ook samenwerking.

Egalitair

Dialoog lijkt makkelijker in Nederland. Waarom? Omdat de machtsafstand hier lager is dan in Amerika, het midden Oosten, Azië, maar ook in Engeland, Frankrijk of Duitsland. We zijn een egalitair landje, zoals Geert Hofstede al aantoonde met zijn cultuuronderzoek. We polderen graag samen want dat heeft vaak goed gewerkt.

Wat je daaraan hebt, qua organisatiecultuur? Heel veel. Het opent je ogen voor diversiteit. Net als bij organisatiecultuur, kun je bij nationale cultuur “blind” worden voor wat vanzelfsprekend is. Het kan heel verfrissend zijn om te horen hoe het bij andere organisaties in andere landen gaat. Je kunt je eigen situatie beter waarderen, maar ook verbeterpunten ontdekken.

Wat leer jij daarvan?

Sta jij daarvoor open? Doe dan mee aan de Positive Culture Change Leadership Workshop. In 2,5 intensieve dagen behandelen we niet alleen het meten en veranderen naar een positive, productieve organisatiecultuur, maar doen we dat ook in een internationaal gezelschap. Je werkt samen met en leert van collega’s uit Europa, Amerika, Australië, soms Azië en Afrika. Omgaan met andere culturen is nuttig omdat je diversiteit beter leert benutten en meer oog krijgt voor je eigen cultuur, of dat nu in je land of je organisatie is.

Op een fantastische groene locatie langs de rivier de Vecht, in 4-sterren hotel Mooirivier in Dalfsen, werk je aan organisatiecultuur, organisatieverandering en ontdek je de laatste inzichten over positief leiderschap. Het is praktisch en theoretisch onderbouwd. Je gaat met een schat aan inzichten en cases, maar ook met nieuwe netwerkcontacten terug naar jouw organisatie.

Tot 28 januari 2018 heb ik een Early Bird aanbieding als je mee wilt doen, en dan heb je als landgenoot ook nog nauwelijks reiskosten vergeleken met onze buitenlandse collega’s.

Voor 1899 USD, ofwel ongeveer 1575 euro ex. btw, heb je niet alleen 2,5 dagen workshop, maar ook 3 hotelovernachtingen, 3x ontbijt en lunch en 2x diner.

Daarna geldt het reguliere tarief van 2499 USD of 2075 euro ex. btw.

Mail me snel als je mee wilt doen – de plaatsen zijn beperkt zodat alle deelnemers aandacht en advies kunnen krijgen. Ik let ook op een goede balans tussen Nederlanders en andere culturen.

Dit is niet alleen leerzaam trouwens, het is een ontzettende leuke ervaring! Kijk voor meer informatie op http://www.ocai-online.nl/producten/culture_change_days.htm

Ik hoop je daar te zien!

Met positieve groet,

Marcella Bremer

puzzle400De vorige keer besprak ik het machine onderhoudsbedrijf. Hier is het vervolg. De CEO zette in op meer efficiëntie en had zo’n focus op cijfers dat de leidinggevenden last hadden van micromanagement.

Overigens – ik raad je aan om het uitgebreide artikel te lezen op de Engelse OCAI website. Daar steek je het meeste van op. Hier staat alleen een korte samenvatting.

We bespraken hun cultuurprofiel in de Change Circle en wat er moest veranderen. De managers bleven de CEO de schuld geven van de bureaucratie en alles wat niet lekker liep.

Ze hadden hem regelmatig aangesproken op zijn gedrag, maar konden hem niet overtuigen. Hij wilde en kon niet veranderen.

Maar wat zou er gebeuren als zij ZELF iets anders zouden gaan doen? Dus geen woorden, maar daden?

Verander je eigen gedrag

De managers zouden verantwoordelijkheid kunnen nemen voor de situatie door hun eigen gedrag te veranderen. In plaats van inpraten op de CEO, zouden ze dit kunnen doen:

  • Onderhandelen over de periode waarin je de excel cijfers moet inleveren (i.p.v. precies op de 15e van iedere maand, wat stress gaf).
  • De cijfers niet aanleveren maar de CEO verzekeren dat de omzet goed is – dat hij de cijfers krijgt zodra ze tijd hebben – maar iedereen is nu druk met geld verdienen.
  • Een aantal gedetailleerde regelingen afschaffen of niet handhaven binnen je eigen unit zonder vooraf toestemming te vragen. Achteraf aantonen hoe goed het werkt en wat je bespaart door al die komma’s niet te checken.
  • Je unit afschermen van de CEO en vertrouwen eisen. Je mensen daardoor meer ruimte geven om te presteren – en de CEO daarna verrassen met een top omzet.

Dat kan niet, dat zou schokkend zijn – verzekerden de managers mij. Dat kan hier echt niet! Maar het zou wel het verschil kunnen maken…

Geen toestemming vooraf vragen past binnen de Adhocratie of Create Cultuur – waar ze meer naartoe wilden. Hoe zou het zijn om dat gedrag te gaan toepassen?

Als je een sterk NEE hoort, dan weet je dat op een kernwaarde of norm bent gestuit.

In dit geval hadden ze een sterk mensgerichte Familiecultuur en beheersmatige, procesgerichte Hiërarchie cultuur. Daardoor vonden ze dat ze de CEO erbij moesten betrekken en hem moesten geruststellen met voortdurende verantwoording van de cijfers, ook al kostten al die excel cijfers te veel tijd om bij elkaar te zoeken.

Ze hadden al zoveel gepraat en gepleit. Ze neigden ernaar om dingen gewoon anders te doen… dan maar zonder toestemming.

Ze bedachten wel meer dingen om zichzelf te helpen veranderen. Persoonlijke gedragsverandering gaat altijd vooraf aan organisatieverandering.

Lees het hele Engelstalige artikel hier, voor meer details. Zo bedachten ze bijvoorbeeld een aantal vragen die ze zichzelf zouden stellen voordat ze besluiten namen. Ook dat zou hen helpen om innovatiever te gaan werken en de ondernemende, dynamische Adhocratie cultuur meer te omarmen.

De kern van het verhaal: bedenk wat jij persoonlijk anders kunt doen om de gewenste verandering in gang te zetten.

PS: Heb je mijn nieuwe, Engelstalige eBook al gezien? How to lead Positive Change with Culture and Positive Leadership. Lees dit voordat je een project begint… Hier staan meer cases en veel meer tips en adviezen in!

Copyright Marcella Bremer 2016

machine mindsetDeze week een waargebeurde casus die de cruciale rol van positief leiderschap laat zien. Het gaat over een ouderwetse CEO die zijn machine onderhoudsbedrijf smoort, ook al bedoelt hij het goed. Een divisie probeert eruit te breken.

MM doet machine onderhoud en is een traditionele hiërarchie met een sterke CEO aan de top. Ze hebben vier divisies en hebben last van toenemende concurrentie in een dalende markt.

MM’s CEO is een oudere man die er werkt zolang mensen zich kunnen heugen. Hij maakt zich zorgen over de verslechterende cijfers. De vier divisies rapporteren aan de CEO, die het goed bedoelt maar hen weinig ruimte geeft.

Te veel Hiërarchie of Control Cultuur

De grootste divisie gebruikt de OCAI cultuurmeting om hun huidige en gewenste cultuur te bepalen. Ze herkennen hun huidige Hiërarchie cultuur onmiddellijk. Ze bewonderen de innovatieve Adhocratie cultuur – alhoewel de score uit de meting voor gewenste cultuur meer een gevoel weergeeft dan dat ze echt zoveel innovatie wenselijk vinden.

De Hiërarchie of Control cultuur is doorgeslagen naar zijn schaduwkant. Ik werk met hen en we maken organisatiecultuur eerst operationeel – van waarden naar dagelijks gedrag. Ze maken een hele lijst:

  • Je kunt niets doen zonder handtekening.
  • We schuiven de verantwoordelijkheid af naar boven; niets is onze schuld – het ligt aan de baas.
  • We reageren op incidenten door procedures te maken die alle mogelijke situaties beschrijven en afdekken – het wordt een telefoonboek.

Lees de hele lijst hier, in het Engelse artikel.

De vraag die verandering in gang zet…

Ze verzuchten: Is het niet ongelooflijk dat we nog kunnen werken met al dat papierwerk en door onze CEO? Hij flipt als je je cijfers te laat inlevert.

Maar op dat punt ontdekten ze de meest krachtige vraag die je jezelf maar kunt stellen… Waardoor ze uiteindelijk in staat waren om tot verandering te komen.

Lees hier verder…

Copyright Marcella Bremer 2016

girls400Welkom terug bij de Change Circle van een universiteitsbibliotheek. Het eerste deel vind je hier.

Ze begrijpen nu hun huidige cultuur beter, van waarden tot en met dagelijks gedrag. De deelnemers hebben ook minder effectief gedrag geidentificeerd dat ze zouden willen stoppen of veranderen. Tijd om te bedenken hoe de gewenste cultuur er precies uitziet, en wat ze moeten doen om die een realiteit te laten worden.

Men was het er al snel over eens dat ze meer Compete of Markt cultuur nodig zouden hebben om succesvol te zijn in de toekomst.

Mix van mens- en resultaatgericht

De marktcultuur richt zich op resultaten, keuzes maken, dingen voor elkaar krijgen, concurreren en winnen. Hun huidige mensgerichte familiecultuur houdt hen knus, vriendelijk, maar ook conflict-mijdend en traag. Combineer dat met de focus op procedures van hierarchiecultuur en het beeld is compleet.

Meer resultaten en professioneel werken is prima, maar niet ten koste van het sociaal kapitaal van familiecultuur, zo besluiten ze. De binding, loyaliteit en hulpvaardigheid naar collega’s toe is een groot goed.

In kleine groepjes bedenken ze welk nieuwe gedrag een verschil kan maken als iedereen dit zou doen. Hoe realiseer je resultaatgerichtheid in combinatie met loyaliteit? Daarna delen de groepjes de resultaten met de hele groep.

De details vind je hier in het langere, Engelse artikel.

Eigenaarschap

Wat heel goed werkt is persoonlijke verantwoordelijkheid nemen voor je acties. Eigenaarschap van jouw aandeel in de verandering: wat moet ik precies anders gaan doen en hoe? Veel mensen zijn hier niet aan gewend en verschuilen zich en maken zich afhankelijk van hun leidinggevende. De bibliothecarissen besluiten om te beginnen met een persoonlijke gewoonte aan te pakken. Iedereen verklaarde dat publiekelijk tijdens deze bijeenkomst – en dat motiveerde…!

Lees het uitgebreide Engelstalige artikel voor een beter beeld van hoe je mensen uitnodigt en stimuleert om persoonlijke verandering te koppelen aan de gewenste organisatieverandering.

Copyright Marcella Bremer 2016

network400In Change Circles bespreken mensen de uitkomst van de OCAI cultuurmeting. Ze vertalen huidige cultuur naar concreet dagelijks gedrag en verkennen de gewenste cultuur. “Wat moeten we anders doen?” Mensen doen dat bij voorkeur in een kleine cirkel van naaste collega’s. Samen kunnen ze hun veranderingsplan opstellen dat werkt in hun specifieke situatie en kunnen ze elkaar steunen met nieuw gedrag dat nodig is om verandering te bewerkstelligen.

Change Circle van de Bibliotheek:

Deze casus is opgetekend tijdens de Change Circle van een universiteitsbibliotheek.

De bibliotheek krijgt steeds meer internationale samenwerking, informatie is gedigitaliseerd en altijd beschikbaar, hun klanten, internationale studenten en onderzoekers, worden steeds meer veeleisend en divers. De rustige dagen van boeken opzoeken en opbergen zijn voorbij.
De nieuwe bibliothecaris moet een communicatie professional zijn met uitstekende digitale vaardigheden en klantvriendelijk.

De bieb besloot de OCAI te gebruiken om de huidige en gewenste cultuur te bepalen – in hun huidige situatie zaten ze vooral in de mensgerichte Familie en de procesgerichte Hiërarchie cultuur.

Ze vertaalden cultuur naar dagelijks gedrag en maakten daarna een lijst van dingen die ze wilden veranderen – sommige zijn goed herkenbaar in vele organisaties, zie hieronder.

Wat willen we anders doen?

  • Te veel vergaderingen waardoor ze niet toekwamen aan het echte werk
  • Voorkeur voor werken binnen je eigen unit, een lekker veilig eilandje
  • Veel nieuwe ideeën worden nooit uitgevoerd vanwege de vergadercultuur
  • We emailen te veel – iedereen is gekopieerd omdat we hechten aan overleg – en dit geeft de schijn van samenwerking
  • We zijn (te) aardig in elkaars gezicht, maar klagen achter mensen hun rug
  • We wachten af, we zijn helemaal niet proactief.

Ik bespreek deze en andere schaduwzijden van de cultuurtypen en disfuntioneel gedrag in mijn boek en tijdens de OCAI driedaagse workshop in Amsterdam in maart 2017. Ik hoop daar ook wat Nederlandse deelnemers te ontmoeten. Ben jij erbij?

Wil je meer weten over bovenstaande casus en hoe je met cultuur kunt werken, lees dan het Engelse artikel hier met meer details: Organizational Culture Case: Behaviors and Beliefs at the University Library.

Dit geeft een indruk hoe je cultuur operationeel kunt maken door deze te vertalen naar gedrag dat je kunt veranderen. Ik hoop dat je er wat aan hebt!

circle-400Velen zoeken het toverstokje voor verandering – maar ik heb het helaas nog niet gevonden. Er zit niets anders op dan mensen erbij te betrekken en de verandering persoonlijk voor te leven: “Be the change you want to see”. Wees een rolmodel.

In de loop der jaren heb ik onderstaand proces ontwikkeld om verandering succesvoller te laten verlopen.

Ik begin met cultuur, want dat is waar mensen aan gewend zijn. Vanuit die cultuur laat je mensen het veranderingsplan maken voor hun team dat leidt naar de nieuwe cultuur, met ander gedrag en betere resultaten. Het gaat erom de “kleverigheid” van cultuur, waardoor mensen elkaar in de oude situatie vasthouden waaraan ze gewend zijn, in je voordeel te gebruiken. In kleine groepen kunnen mensen elkaar juist helpen en kopiëren ze het nieuwe gedrag: dat leidt tot de verandering.

Ik begin met de OCAI voor een snelle “kaart” waar we zijn. Daarna gaan we “op reis”. De fasen zijn grofweg:

Change Circles, ofwel: een OCAI workshop

  1. Huidige en gewenste cultuur scoren met de OCAI survey
  2. Kwantitatieve cultuur profielen voor huidig en gewenst begrijpen
  3. Huidige cultuur profiel uitwerken met voorbeelden, gedrag, incidenten
  4. Betrokkenheid en consensus stimuleren: “ja, dit zijn wij – en inderdaad, we moeten die kant op veranderen om te blijven functioneren”
  5. De toekomst en strategie verkennen: wat hebben we precies nodig voor toekomstig succes?
  6. Gewenste cultuur profiel uitwerken voorbeelden, gedrag, aannames.
  7. Hoe gaan we van A naar B komen? Hoe gaan we elkaar steunen, wat moet eerst, hoe ondervangen we motivatiedips, wat zijn meetpunten, enz, enz.

Het uitgebreide Engelse artikel vind je hier en ik raad je aan dit te lezen. Dan zie je de fasen van een OCAI workshop en het veranderingsproces duidelijker voor je.

Alvast twee dingen die belangrijk zijn:

Change Circle

De Change Circle is een groep van maximaal 10 collega’s die samen hun stukje organisatie of team-verandering gaan oppakken. Om mensen echt te betrekken is het belangrijk dit een veilige plek te laten zijn waar mensen een constructieve dialoog kunnen voeren. Dat is dus geen debat. Dialoog bouwt voort op wat anderen bijdragen en op wat er nu al goed werkt, terwijl een discussie of debat punten bestrijdt en winnaars oplevert.
De kleine groep van maximaal 10 is daarom zo belangrijk. Dialoog kost tijd, net zoals het overeenstemming bereiken en elkaar steunen met nieuw gedrag en verandering. Je kunt sneller met meer mensen, maar dan heb je waarschijnlijk veel minder blijvend resultaat.

Hoe Veranderen?

Ook het “hoe-veranderen-wij” is een belangrijk punt. Dit haal je niet uit een recept of management boek. Iedere organisatie is uniek en je kunt dit werk niet uitbesteden: je moet zelf, met de leden van je organisatie, onderzoeken wat werkt en wat niet in jouw unieke organisatie. Veel bedrijven proberen dit snel en algemeen te doen: het boekje volgen. Niet doen. Zoek uit wat bij jullie werkt…

Het hele proces staat hier uitgelegd. Kijk er eens naar: How to work with Organizational Culture in Change Circles

Hoe zou dit kunnen werken in jullie organisatie?

Copyright © Marcella Bremer 2016

Competing Values FrameworkWist je dat we vier biologische drijfveren hebben die beïnvloeden wat we doen? Ze zijn opgenomen in het gevalideerde OCAI cultuur model: de behoeftes aan verbinden, leren, verkrijgen en verdedigen.

Je leest dit stukje om een of alle vier deze redenen. Fascinerend, toch?

Lees hier direct het uitgebreide Engelstalige artikel en kijk wat in jouw organisatie het belangrijkste is….

In mijn vorige post legde ik uit hoe belangrijk het is om organisatieverandering te beginnen op de plek waar mensen zijn: middenin de huidige cultuur met alle bijbehorende gewoontes en aannames.

Competing Values Framework

Om daar te beginnen kun je die cultuur in kaart brengen met het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), ontwikkeld door Kim Cameron & Robert Quinn van de University of Michigan.

The OCAI onderscheidt vier “archetypen” van cultuur en is gebaseerd op het Competing Values Framework (CVF). Het CVF is het meest gebruikte model voor organisatiecultuur en een van de 40 belangrijkste modellen in het bedrijfsleven (ten Have et.al., 2003). Het wordt al meer dan 30 jaar gebruikt in organisaties.

Die sterke en wetenschappelijke basis is mooi, maar voor mij als pragmatische adviseur is het belangrijkste dat het CVF en OCAI snel in kaart brengen wat mensen waarderen en benadrukken als ze activiteiten organiseren. De OCAI correspondeert met die vier drijfveren: om te verbinden, leren, verkrijgen en verdedigen (Paul Lawrence, Nitin Nohria, 2002).
The OCAI correspondeert trouwens ook met de “Big Five” persoonlijkheidskenmerken en de MBTI en psychologische typen van Carl Gustav Jung.

Vier Drijfveren

Welke van deze drijfveren voert de boventoon in jouw team of organisatie? Als je dat weet kun je een veranderingsprogramma ontwikkelen dat de organisatie kan verbeteren, uitgaande van de huidige cultuur met belangrijke drijfveren.

De vier cultuur typen zijn de ondernemende “Create culture”, de mensgerichte “Create culture”, de proces-georiënteerde “Control culture” en de resultaatgerichte “Compete culture”.

Anders gezegd: wat is belangrijker als het erop aankomt? Creëren, Samenwerken, Beheersen of Concurreren?

Lees de kenmerken in dit uitgebreide Engelstalige artikel en kijk wat in jouw organisatie het belangrijkste is….

Wie mijn boek “Organizational Culture Change” gelezen heeft, kent mijn veranderaanpak: ik streef ernaar alle leden van een organisatie erbij te betrekken en verandering persoonlijk en praktisch te maken en gericht op dagelijks gedrag in groepen van circa 10 collega’s.

Om mensen te helpen consensus te bereiken over het “Wat” van verandering, gebruik ik vaak het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI – ontwikkeld door Cameron en Quinn) dat een snel, visueel beeld van cultuur geeft.
Vervolgens organiseren we workshops of ontwikkelcirkels om een dialoog te houden over het “Wat” maar vooral ook het “Hoe” van veranderen. We ontdekken typerende gedeelde overtuigingen, waarden en gedragingen die de huidige cultuur bepalen en we puzzelen samen hoe we onze dagelijkse gewoonten gaan aanpassen om het hele organisatiesysteem te veranderen in de gewenste richting.

Lees verder…

Mensen reageren verschillend op verandering aan de hand van hun DISC gedragsstijl. In deze laatste blog linkt Chris Warren de Fasen van Verandering van gevaar tot kans aan je persoonlijke DISC profiel. Analyseer jezelf om te zien waar jij meestal vast blijft zitten bij verandering… en geef jezelf het juiste duwtje in de rug!

Het is niet ongewoon dat we tijdens een verandering regelmatig frustratie ervaren en conflicten hebben met onszelf en anderen. Dit komt door de manier waarop onze gedragsstijlen reageren op veranderen waarden, attitudes en standaarden. Een goed voorbeeld hiervan is de waarde van onze Westerse maatschappij die probeert dingen zo veel mogelijk vast te leggen, maar die steeds meer gaat conflicteren met onze snelle high-tech samenleving, die enorm snel verandert. Onze huidige waarden zijn niet alleen vaak gebaseerd op de principes van gisteren, ook zijn mensen nerveus over wat de toekomst zal brengen. Het is belangrijk om deze factoren te begrijpen zodat we veranderingsmanagement beter kunnen toepassen en anderen kunnen helpen om dingen in perspectief te zien in deze veranderende tijden.

DISC-type en fasen van verandering

Afhankelijk van je voorkeursgedragsstijl ga je sneller of moeizamer door de fasen uit de VeranderCyclus. (Zie ook deel 1 en deel 2 van deze reeks).

Om je DISC-voorkeuren te vinden, kun je het onderstaande vragenlijstje invullen en daarna in de tabel je eigen stijl vinden. Hoewel dit lijstje erg simpel is, is dit afdoende om de gedragsstijlen aan de fasen van verandering te linken.

Beoordeel jezelf

Klik op deze link (er opent een nieuw venster) om jezelf te beoordelen en achter je primaire voorkeursgedragsstijl van verandering te komen. Keer daarna weer terug naar deze pagina.

Voorgestelde Duwtjes in de rug

Mensen met problemen in de Ontkennings fase hebben baat bij:

  • Veiligheid in praktische zaken
  • Waarschuwingen over verandering
  • Persoonlijke aandacht
  • Minder verantwoordelijkheid
  • Exacte details
  • Stabiele omgevingen
  • Bekende regels
  • Geruststelling door feiten
  • Een groepsgevoel
  • Geduldige uitleg van de verandering

Mensen met problemen in de Weerstands fase hebben baat bij:

  • Ware vriendschap
  • Begrip voor hun gevoel
  • Veiligheid in persoonlijke relaties
  • Aangename omgevingen
  • Waardering voor hun steun
  • Mogelijkheid om hun mening over het “hoe” te geven
  • Een kans zich aan te passen aan nieuwe relaties
  • Steun voor hun groepsrol
  • Identiteit in een groep
  • Specialisatie

Mensen met problemen in de Verkennings fase hebben baat bij:

  • Sociale erkenning en status
  • Mogelijkheden om lol te hebben en populair te zijn
  • Vrijheid van conversatie
  • Niet te veel controle en detail
  • Aangename omstandigheden voor eigen inbreng en doelen
  • Publieke erkenning van hun kwaliteiten
  • Mogelijkheden om hun kunnen te laten zien
  • Mogelijkheden om anderen te helpen
  • Kansen om anderen te motiveren
  • Verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van ideeën.

Mensen met problemen in de Commitment fase hebben baat bij:

  • Autoriteit om hen bezig te krijgen
  • Uitdagingen en lastige opdrachten
  • Prestige en formele status
  • Vrijheid voor hun werkwijze
  • Gevarieerde opdrachten met logische ondertoon
  • Mogelijkheden om dingen te bereiken
  • Niet teveel details
  • Informatie wat nodig is, niet hoe het bereikt moet worden
  • Directe antwoorden (kort en to the point)

Conflicterende waarden, Weerstand en Stijl

Laten we nog eens naar het Competing Values Framework kijken, dat de basis is voor het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).

De DISC risico-voorzichtigheid schaal lijkt op de polariteit tussen flexibiliteit en stabiliteit in het CVF. De DISC mensen-taak verdeling komt, tot op zekere hoogte overeen met de interne-externe focus van het CVF.

Wat zien we als we proberen om de Fasen van Verandering en CVF en DISC te integreren in een grafiek? Dan krijgen we een interessant model, dat zoals eerder gezegd niet gevalideerd is, maar wel een beginpunt is voor reflectie, lering en discussie.

Competing Values Framework related to DISC

Alhoewel de modellen directe samenvoeging niet toelaten, lijkt het aannemelijk dat bepaalde DISC stijlen beter in een bepaald cultuurtype passen. Herken je dingen van jezelf of van collega’s….? Misschien kunnen de “duwtjes in de rug” jullie helpen om makkelijker om te gaan met verandering.

Het beoordelen van jezelf geeft meer inzicht in je eigen knelpunten bij verandering. Als je bijvoorbeeld een rustige gedragsstijl hebt en je doet het prima in een Familie/Clan Cultuur, zie je misschien de noodzaak van verandering niet echt in. Mensen met een nauwgezette stijl, die van duidelijke regels en orde houden, zullen zich misschien verzetten tegen een verandering. Zij verstoppen zich in hun kantoor en wachten rustig tot de verandering weer is overgewaaid. De dominante stijl, die graag aanpakt en wel van wat competitie houdt, pakt de nieuwe kansen van een verandering eerder aan dan een andere gedragsstijl. Beïnvloedende mensen kunnen de dynamiek van een verandering beter aan, en zullen dus meer geneigd zijn om te experimenteren met nieuwe mogelijkheden.

Er is weliswaar nog werk te doen om een betrouwbaar en gevalideerd model te creëren, maar het lijkt erop dat tussen de bekende DISC en CVF-modellen genoeg verbanden bestaan die leiden tot meer begrip en minder problemen bij verandering.

Wij kijken uit naar jullie reacties, inbreng en commentaar!

Chris Warren, in samenwerking met

jan-den-breejenDoor Jan den Breejen

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de vijf pijlers van de High Performance Organisatie (HPO) zijn: kwaliteit van het management, openheid en actiegerichtheid, langetermijn-gerichtheid, continue verbetering en kwaliteit van de medewerkers. De werknemers zijn High Performance Individuals (HPI’s): ze laten zich leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen. Een HPI wil verantwoordelijk zijn voor zijn eigen resultaat en geïnspireerd worden tot uitzonderlijke resultaten.

High Performance Organisatie

High Performance Organisatie

Uit de comfort zone: maak het werk uitdagend!

Werknemers hebben vaak een smalle taakbreedte door de huidige organisatie van bedrijfsprocessen (Taylor). Zo’n arbeidsverdeling lijkt de organisatie effectief en efficiënt te maken en geeft de manager het gevoel dat hij alles onder controle heeft. Maar is dat ook zo? Het leidt tot “geleerde afhankelijkheid” en het leidt tot risicovermijdend, star gedrag. Dat zorgt voor verspilling van het creatieve en innovatieve potentieel van de werknemers. Onderzoek (Quelette & Wood, 1998) toont aan dat als er geen uitdaging is op de werkvloer, “nieuw gedrag” al snel weer wordt overgenomen door “oud gedrag” zoals die aangeleerde afhankelijkheid.

Charles Darwin beschreef al dat de mens uitdaging nodig heeft om sterk en vitaal te blijven (The Descent of Man). Haal werknemers dus eens uit die comfortzone en laat ze ‘proeven’ van de spanning die organisatieverandering kan brengen. Hierdoor worden ze gestimuleerd om zelf na te denken over verbeteringen en ondernemerschap te tonen. Bedrijven doen er verstandig aan om de Japanse filosofie van continue verbetering (Kaizen, Lean) met actuele onderwijskundige inzichten en vaktheorie te combineren. Werkend leren en lerend werken.

High Performance Individual – van meeloper naar koploper

Tijdens een werkleertraject wordt de comfortzone van medewerkers vergroot. Medewerkers transformeren zo tot HPI’s. Deze visie gaat ervan uit dat gedrag dé bepalende factor is om tot een HPO te komen. Zo’n intensief leer- én veranderproces creëert ruimte en energie in de organisatie. Werknemers worden enthousiast, betrokken en creatief. In deze tijd van hyperconcurrentie hebben we werknemers nodig die in staat zijn om op een positieve manier de hoge dynamiek en de onvoorspelbaarheid te hanteren. Dat vraagt om kennis, teamwork en creativiteit maar ook een nieuwe manier van leren: door te experimenteren en te doen. Dit profiel wordt vaak toegeschreven aan de “Einsteingeneratie” (geboren na 1985), maar ook eerdere generaties kunnen HPI’s worden.

De vier kwaliteiten van High Performance Individuals

Een recent meta-onderzoek naar menselijk gedrag door Harvard hoogleraren Lawrence en Nohria (Driven, 2001) maakt aannemelijk dat de mens vier drijfveren heeft die hij moet ontwikkelen om te overleven. Deze theorie gaat terug naar Darwin (The Descent of Man) vandaar de benaming Renewed Darwinian Theory of Human Behavior.

De vier drijfveren die uit het meta-onderzoek naar voren kwamen zijn:

  1. The drive to acquire
  2. The drive for security
  3. The drive to learn
  4. The drive to belong

Darwin beschrijft deze competenties al als kritieke overlevingsfactoren. Ze zijn ook te herkennen in het Model van de Concurrerende Waarden waarop de OCAI cultuurmeting is gebaseerd. Op basis van deze drijfveren ontwikkelt de mens vier metacompetenties:

  1. Zakelijk & Doelgerichte competenties (willen winnen, Marktcultuur)
  2. Planning & Proceduregerichte competenties (zekerheid willen, Hiërarchiecultuur)
  3. Zelfsturende & Creatieve competenties (improviserend nieuwe zaken ontdekken, Adhocratiecultuur)
  4. Mens & Motivatie competenties (je willen inleven in anderen, ‘samen’ werken/leven, Familiecultuur)

Een of twee van de vier overlevingscompetenties zijn ‘van nature’ aanwezig: de persoonlijke comfortzone of kerncompetenties. De andere kerncompetenties zijn matig of slecht ontwikkeld (de uitdaging of zelfs allergie). High Performance Individuals zijn ‘vierpitters’: ze zijn in staat om situationeel te schakelen tussen de vier competenties en kunnen ook stijlen die minder ‘aanwezig’ zijn, in hun gedrag laten zien.

De basisgedachte dat performance op individueel niveau mogelijk wordt door het ontwikkelen van de vier metacompetenties geldt ook voor organisatie-ontwikkeling.

We zien hier weer vier dimensies in het Model van de Concurrerende Waarden (Quinn & Cameron). Met de OCAI cultuurmeting wordt de ontwikkeling van de organisatiecultuur in beeld gebracht en de mate van balans. Ook uit onderzoek van Quinn en Cameron blijkt dat balans tussen de vier perspectieven High Performance Organisaties kenmerkt.

Perspectieven volgens Darwin’s Drijfveren Concurrerende Waarden Model
Zakelijk & Doelgericht Marktcultuur
Zelfsturing & Creativiteit Adhocratiecultuur
Mens & Gedrag/Motivatie Familiecultuur
Procedure & Planning Hiërarchiecultuur

Als reactie op de Tayloriaanse verdeling van arbeid en het 19e eeuwse industriële management, zie je bij steeds meer cultuurmetingen dat de gewenste cultuur van de hedendaagse hoogopgeleide werknemers richting Mens & Motivatie en Zelfsturing & Creativiteit verschuift. Bijna zonder uitzondering stemmen medewerkers voor meer Familie- en Adhocratiecultuur. Werknemers hebben bepaalde vrijheidsgraden nodig om adequaat te kunnen reageren op de onvoorspelbare, snel veranderende business. Als professionals kunnen ze dat ook vaak aan, zeker als ze alle vier de competenties hebben ontwikkeld.

Het interessante is dat als de OCAI Cultuurmeting gevolgd wordt door een veranderproces op basis van workshops (de OCAI methode) waarbij werknemers intensief betrokken worden, ze de geleerde afhankelijkheid kunnen afschudden, eigenaarschap kunnen nemen voor veranderplannen die ze zelf mede-ontwikkelen en uitvoeren en dat het innovatief potentieel van de organisatie wordt aangesproken. Op naar de High Performance Organisatie!

high_performance_organisatieBronnen

Breejen, J.D. den, De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen (Kluwer, Alphen aan den Rijn 2009)

Darwin, C. The Descent of Man, and Selection in Relation to Sex. (London, John Murray, 1871)

Lawrence, P. en N. Nohria, Driven. How Human Nature Shapes Our Choices (London, John Wiley & Sons 2002)

Quelette, J.A. en W. Wood, Habit and Intention in Everyday Life. The Multiple Processes by Which Past Behavior Future Behavior in: Psychological Bulletin vol. 24, nr. 1, p. 54-74.

Quinn, R.E. en K.S. Cameron, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (San Francisco, Jossey Bass, 2011)

Waal, A.A. de, Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf peilers voor het creeren van een high performance organisatie (Van Duren Media, Culemborg, 2008)

Jan den Breejen is programmamanager bij het ISBW (Schouten & Nelissen Global) en auteur van het boek ‘De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen’ (Kluwer, 2009)