Door Jan den Breejen

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de vijf pijlers van de High Performance Organisatie (HPO) zijn: kwaliteit van het management, openheid en actiegerichtheid, langetermijn-gerichtheid, continue verbetering en kwaliteit van de medewerkers. De werknemers zijn High Performance Individuals (HPI’s): ze laten zich leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen. Een HPI wil verantwoordelijk zijn voor zijn eigen resultaat en geïnspireerd worden tot uitzonderlijke resultaten.

High Performance Organisatie

Uit de comfort zone: maak het werk uitdagend!

Werknemers hebben vaak een smalle taakbreedte door de huidige organisatie van bedrijfsprocessen (Taylor). Zo’n arbeidsverdeling lijkt de organisatie effectief en efficiënt te maken en geeft de manager het gevoel dat hij alles onder controle heeft. Maar is dat ook zo? Het leidt tot “geleerde afhankelijkheid” en het leidt tot risicovermijdend, star gedrag. Dat zorgt voor verspilling van het creatieve en innovatieve potentieel van de werknemers. Onderzoek (Quelette & Wood, 1998) toont aan dat als er geen uitdaging is op de werkvloer, “nieuw gedrag” al snel weer wordt overgenomen door “oud gedrag” zoals die aangeleerde afhankelijkheid.

Charles Darwin beschreef al dat de mens uitdaging nodig heeft om sterk en vitaal te blijven (The Descent of Man). Haal werknemers dus eens uit die comfortzone en laat ze ‘proeven’ van de spanning die organisatieverandering kan brengen. Hierdoor worden ze gestimuleerd om zelf na te denken over verbeteringen en ondernemerschap te tonen. Bedrijven doen er verstandig aan om de Japanse filosofie van continue verbetering (Kaizen, Lean) met actuele onderwijskundige inzichten en vaktheorie te combineren. Werkend leren en lerend werken.

High Performance Individual – van meeloper naar koploper

Tijdens een werkleertraject wordt de comfortzone van medewerkers vergroot. Medewerkers transformeren zo tot HPI’s. Deze visie gaat ervan uit dat gedrag dé bepalende factor is om tot een HPO te komen. Zo’n intensief leer- én veranderproces creëert ruimte en energie in de organisatie. Werknemers worden enthousiast, betrokken en creatief. In deze tijd van hyperconcurrentie hebben we werknemers nodig die in staat zijn om op een positieve manier de hoge dynamiek en de onvoorspelbaarheid te hanteren. Dat vraagt om kennis, teamwork en creativiteit maar ook een nieuwe manier van leren: door te experimenteren en te doen. Dit profiel wordt vaak toegeschreven aan de “Einsteingeneratie” (geboren na 1985), maar ook eerdere generaties kunnen HPI’s worden.

De vier kwaliteiten van High Performance Individuals

Een recent meta-onderzoek naar menselijk gedrag door Harvard hoogleraren Lawrence en Nohria (Driven, 2001) maakt aannemelijk dat de mens vier drijfveren heeft die hij moet ontwikkelen om te overleven. Deze theorie gaat terug naar Darwin (The Descent of Man) vandaar de benaming Renewed Darwinian Theory of Human Behavior.

De vier drijfveren die uit het meta-onderzoek naar voren kwamen zijn:

1. The drive to acquire
2. The drive for security
3. The drive to learn
4. The drive to belong

Darwin beschrijft deze competenties al als kritieke overlevingsfactoren. Ze zijn ook te herkennen in het Model van de Concurrerende Waarden waarop de OCAI cultuurmeting is gebaseerd. Op basis van deze drijfveren ontwikkelt de mens vier metacompetenties:

1. Zakelijk & Doelgerichte competenties (willen winnen, Marktcultuur)
2. Planning & Proceduregerichte competenties (zekerheid willen, Hiërarchiecultuur)
3. Zelfsturende & Creatieve competenties (improviserend nieuwe zaken ontdekken, Adhocratiecultuur)
4. Mens & Motivatie competenties (je willen inleven in anderen, ’samen’ werken/leven, Familiecultuur)

Een of twee van de vier overlevingscompetenties zijn ‘van nature’ aanwezig: de persoonlijke comfortzone of kerncompetenties. De andere kerncompetenties zijn matig of slecht ontwikkeld (de uitdaging of zelfs allergie). High Performance Individuals zijn ‘vierpitters’: ze zijn in staat om situationeel te schakelen tussen de vier competenties en kunnen ook stijlen die minder ‘aanwezig’ zijn, in hun gedrag laten zien.

De basisgedachte dat performance op individueel niveau mogelijk wordt door het ontwikkelen van de vier metacompetenties geldt ook voor organisatie-ontwikkeling.

We zien hier weer vier dimensies in het Model van de Concurrerende Waarden (Quinn & Cameron). Met de OCAI cultuurmeting wordt de ontwikkeling van de organisatiecultuur in beeld gebracht en de mate van balans. Ook uit onderzoek van Quinn en Cameron blijkt dat balans tussen de vier perspectieven High Performance Organisaties kenmerkt.

Als reactie op de Tayloriaanse verdeling van arbeid en het 19^e eeuwse industriële management, zie je bij steeds meer cultuurmetingen dat de gewenste cultuur van de hedendaagse hoogopgeleide werknemers richting Mens & Motivatie en Zelfsturing & Creativiteit verschuift. Bijna zonder uitzondering stemmen medewerkers voor meer Familie- en Adhocratiecultuur. Werknemers hebben bepaalde vrijheidsgraden nodig om adequaat te kunnen reageren op de onvoorspelbare, snel veranderende business. Als professionals kunnen ze dat ook vaak aan, zeker als ze alle vier de competenties hebben ontwikkeld.

Het interessante is dat als de OCAI Cultuurmeting gevolgd wordt door een veranderproces op basis van workshops (de OCAI methode) waarbij werknemers intensief betrokken worden, ze de geleerde afhankelijkheid kunnen afschudden, eigenaarschap kunnen nemen voor veranderplannen die ze zelf mede-ontwikkelen en uitvoeren en dat het innovatief potentieel van de organisatie wordt aangesproken. Op naar de High Performance Organisatie!

Bronnen

Breejen, J.D. den, De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen (Kluwer, Alphen aan den Rijn 2009)

Darwin, C. The Descent of Man, and Selection in Relation to Sex. (London, John Murray, 1871)

Lawrence, P. en N. Nohria, Driven. How Human Nature Shapes Our Choices (London, John Wiley & Sons 2002)

Quelette, J.A. en W. Wood, Habit and Intention in Everyday Life. The Multiple Processes by Which Past Behavior Future Behavior in: Psychological Bulletin vol. 24, nr. 1, p. 54-74.

Quinn, R.E. en K.S. Cameron, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (San Francisco, Jossey Bass, 2011)

Waal, A.A. de, Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf peilers voor het creeren van een high performance organisatie (Van Duren Media, Culemborg, 2008)

Jan den Breejen is programmamanager bij het ISBW (Schouten & Nelissen Global) en auteur van het boek ‘De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen’ (Kluwer, 2009)

De managementrollen van Quinn (zie ook het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) komen overeen met het Concurrerende Waarden Model waarop de 4 OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, de Innovator en de Bemiddelaar bij Adhocratiecultuur, de Bestuurder en de Producent bij Marktcultuur en ditmaal: de Coödinator en de Controleur.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in bedrijfscultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een deelfactor die bij de OCAI meting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Quinn onderscheidt 8 doeltreffende managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitgebreid beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden uit te breiden.

De passende managementrol bij Hiërarchiecultuur

Is het nodig om meer hiërarchiecultuur te ontwikkelen? Vaak willen respondenten juist minder strak-geregisseerde hiërarchiecultuur, maar toch kan dit cultuurtype nodig zijn om de organisatie stabiel en goed/duidelijk geregeld te houden. Kijk dus eens naar de stijl van leidinggeven. Mogelijk zit achter de wens tot minder hiërarchiecultuur de behoefte om flexibel, wendbaar en soepeler, sneller ook, te kunnen reageren op externe veranderingen. Hoewel dat inderdaad belangrijk is, is een stukje hiërarchiecultuur onmisbaar voor stabiliteit, kwaliteit en efficiënte levering van goederen of diensten. Zeker zelfstandige, hoogopgeleide professionals kunnen dit ervaren als een noodzakelijk kwaad, misschien. Ook lijkt deze stijl het meeste op het ouderwetse industriële management (controle, micro-management, registratie, wantrouwen, tijdklok, meten is weten?) waartegen bijvoorbeeld ‘nieuwe werkers’ zich afzetten. Het is niet hip en soms wel handig.

Managementrollen die hiërarchiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Controleur is technisch deskundig en goed geïnformeerd. Hij volgt alle details en draagt deskundigheid bij. Zijn invloed is gebaseerd op controle over informatie. Hij streeft actief naar documentatie- en informatiemanagement.

Controleursrol

• Controleren van het eigen functioneren
• Controleren van het collectief functioneren
• Controleren van het functioneren van de organisatie

De Coördinator is betrouwbaar en een steunpilaar. Hij houdt de structuur en de voortgang van werkzaamheden in de gaten. Zijn invloed berust op het geven van concrete aanwijzingen, het opstellen van plannen, verdelen van taken, inrichting van de fysieke omgeving enz. Hij streeft actief naar stabiliteit en beheersbaarheid.

Coördinatorrol:

• Projectmanagement
• Taken ontwerpen
• Crossfunctioneel management (diverse vakgebieden bijeen brengen)

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie hiërarchievaardigheden:

1. Managen van acculturatie: mensen duidelijk maken wat van hen wordt verwacht, wat de organisatiecultuur is, welke normen gelden en hoe zij het best in hun werk passen.
2. Managen van controlesysteem: voor procedures, meet- en regelsystemen zorgen om de processen en prestaties te beheersen en controleren.
3. Coördinatiemanagement: bevorderen van de coördinatie, zowel binnen de organisatie als tussen externen, ook informatie-uitwisseling tussen verschillende vakgebieden stimuleren.

Assessment: hoe scoor ik op de managementrollen?

Het management assessment is te vinden in: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Ga deze vooral doen. Bij een nieuwe organisatiecultuur kan het belangrijk zijn om op sommige rollen meer nadruk te leggen. Bekijk ook de uitkomsten van de OCAI meting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

De managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, de Innovator en de Bemiddelaar bij Adhocratiecultuur en ditmaal: de Bestuurder en de Producent.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisatiecultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een factor die bij de OCAI cultuurmeting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Robert Quinn onderscheidt acht effectieve managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitvoerig beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden te vergroten.

De passende managementrol bij Marktcultuur

Is het nodig om meer marktcultuur te ontwikkelen? Vaak willen respondenten juist minder resultaatgerichte marktcultuur, maar toch kan dit cultuurtype juist nodig zijn om de organisatie levensvatbaar te houden. Kijk dus eens naar de stijl van leidinggeven. Bij veel cultuurmetingen willen mensen juist minder marktcultuur (bron: database van OCAI Online). Mogelijk zit daarachter de wens om minder te hoeven stressen op het werk en willen ze best resultaten halen, als ze maar ook wat aandacht krijgen. Marktcultuur is soms eenzijdig en keihard op targets doorgevoerd, maar let op: bij de vaardigheden noemen Cameron & Quinn het woord: bezielen…!

Managementrollen die marktcultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Bestuurder is competitief en besluitvaardig. Deze persoon streeft actief doelen en doelstellingen na. Hij gedijt bij concurrentiesituaties. Hij houdt van winnen en richt zich op externe concurrenten en de positie in de markt.

Bestuurdersrol

• Een visie hebben, plannen en doelen stellen
• Ontwerpen en organiseren
• Effectief delegeren

De Producent is taakgericht en concentreert zich op zijn werk. Hij krijgt dingen voor elkaar door hard te werken. Zijn invloed berust op de kracht en redelijkheid van argumenten om zaken af te krijgen. Hij streeft actief naar productiviteit.

Producentrol:

• Productief werken
• Een productieve werkomgeving bevorderen
• Tijd- en stressmanagement

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie marktvaardigheden:

1. Managen van concurrentievermogen: stimuleren van concurrentiekracht en actief streven om de prestaties van de concurrentie te overtreffen.
2. Bezielen van personeel: medewerkers motiveren tot proactief denken en doen, tot keihard werken en extra inspanning.
3. Managen van klantgerichtheid: stimuleren van de instelling waarbij de klant voorop staat, de klant bij belangrijke zaken wordt betrokken en zijn verwachtingen worden overtroffen.

Test: hoe scoor ik op de managementrollen?

Het management assessment is te vinden in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Maak deze vooral. Bij een verandering van organisatiecultuur kan het belangrijk zijn om bepaalde rollen meer nadruk te geven. Bekijk ook de scores van de OCAI meting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

De managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, ditmaal aandacht voor: de Innovator en de Bemiddelaar.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisatiecultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een factor die bij de OCAI cultuurmeting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Robert Quinn onderscheidt acht effectieve managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitvoerig beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden te vergroten.

De passende managementrol bij Adhocratiecultuur

Is het nodig om meer adhocratiecultuur te ontwikkelen? Kijk dan eens naar de stijl van leidinggeven. Bij veel cultuurmetingen blijkt dat mensen liever meer adhocratiecultuur zien (bron: database van OCAI Online). Mogelijk zit daarachter de wens om meer te mogen en kunnen vernieuwen en de wens om het werk op je eigen professionele manier te doen, binnen ruime randvoorwaarden.

Managementrollen die adhocratiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Innovator is intelligent en creatief. Hij is gericht op verandering. Zijn invloed berust op anticiperen op een betere toekomst en de hoop die hij bij anderen wekt. Hij streeft actief naar innovatie.

Innovatorrol:

• Leven met verandering
• Creatief denken
• Management van veranderingen

De Bemiddelaar denkt toekomstgericht. Hij is gericht op de toekomst waarheen de organisatie op weg is en let op mogelijkheden en waarschijnlijkheden. Hij is gericht op een strategische koers en voortdurende verbetering van de activiteiten.

Bemiddelaarsrol:

• Een machstbasis opbouwen en handhaven
• Onderhandelen over inzet en overeenstemming
• Ideeën presenteren

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie adhocratievaardigheden:

1. Innovatiemanagement: mensen aanzetten tot vernieuwing, tot het zoeken naar meer alternatieven, tot meer creativiteit en het makkelijk maken met nieuwe ideeën te komen.
2. Toekomstmanagement: een duidelijke toekomstvisie schetsen en het realiseren daarvan bevorderen.
3. Managen van voortdurende verbetering: ervoor zorgen dat men zich concentreert op continue verbetering, en stimuleren van flexibiliteit en productieve verandering door mensen.

Test: hoe scoor ik op de managementrollen?

De managementtest is te vinden in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Doe deze zelftest vooral. Bij een cultuurverandering kan het van belang zijn om bepaalde rollen extra nadruk te geven. Kijk ook naar de scores van de OCAI cultuurmeting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

Vorige keer bespraken we de mogelijkheid om je Persoonlijk Profiel te meten. Maar ook de managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Deze keer: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisatiecultuur. Zij hebben de ‘macht’ om voordelen en nadelen over medewerkers te verdelen en daarmee gedrag te beïnvloeden. Wie krijgen vrij, wie mogen de interessante projecten doen, wie krijgen het woord, naar wie wordt geluisterd, wie krijgt een goede beoordeling?

Ook belichamen leidinggevenden het ingeprente patroon van gezagsdrager of rolmodel. Mensen zijn geneigd automatisch te reageren op die ‘macht’, zoals het als kind jarenlang is ingetraind (dat kan meegaand of juist dwars reageren en alles daar tussenin).

Daarom is een voorwaarde voor organisatieontwikkeling en cultuurontwikkeling, dat er absoluut commitment is van de top. Er is geen cultuur- en organisatieontwikkeling mogelijk, als leiders zich niet ontwikkelen en zich bewust zijn van hun managementrollen en stijl! Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een factor die bij de OCAI cultuurmeting expliciet gemeten wordt.

Cultuurverandering behelst persoonlijke verandering van een kritische massa mensen binnen de organisatie. De leidinggevenden spelen daarin een bijzonder stimulerende rol. Welke stijlen van leidinggeven hebben effectieve managers in huis?

Robert Quinn onderscheidt acht effectieve managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitvoerig beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden te vergroten.

De passende managementrol bij Familiecultuur

Is het nodig om meer familiecultuur te ontwikkelen? Kijk dan eens naar de stijl van leidinggeven. Bij veel cultuurmetingen blijkt dat mensen liever wat meer familiecultuur zien (bron: database van OCAI Online). Mogelijk zit daarachter de wens om meer gefaciliteerd te worden en gezien/gewaardeerd te worden door de leidinggevende.

Managementrollen die familiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Mentor heeft zorg voor zijn mensen en invoelingsvermogen. Hij is zich bewust van anderen en heeft oog voor de behoeften van mensen. Zijn invloed berust op wederzijds respect en vertrouwen. Hij streeft actief naar moreel en betrokkenheid. (Hij kan ook Zij zijn, maar hij/zij leest niet prettig).

Mentorrol:

• Inzicht in zichzelf en anderen
• Effectief communiceren
• Ontwikkeling van ondergeschikten

De Stimulator is mens- en procesgericht. Hij beheerst conflicten en streeft naar consensus. Hij krijgt invloed door mensen te betrekken bij besluitvorming en het oplossen van problemen. Hij streeft actief naar openheid en participatie.

Stimulatorrol:

• Teambuilding
• Participerende besluitvorming
• Conflict managen

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur*, waarin het OCAI wordt beschreven, onderscheiden Cameron & Quinn vooral de volgende drie familievaardigheden:

1. Managen van teams: bevorderen van effectief, samenhangend en soepel functioneren en teamwork dat uitstekende resultaten oplevert.
2. Managen van interpersoonlijke verhoudingen: bevorderen van effectieve interpersoonlijke verhoudingen, mbv ondersteunende feedback geven, luisteren en oplossen van conflicten.
3. Managen van de ontwikkeling van anderen: mensen helpen hun prestaties te verbeteren, hun capaciteiten te vergroten en kansen scheppen voor persoonlijke ontwikkeling.

Test: hoe scoor ik op de managementrollen?

De managementtest is te vinden in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Doe deze zelftest vooral. Bij een cultuurverandering kan het van belang zijn om bepaalde rollen extra nadruk te geven. Kijk ook naar de scores van de OCAI cultuurmeting.

Vraag daarna anderen om in te vullen hoe je functioneert als leidinggevende. Cameron & Quinn adviseren minimaal 4 medewerkers, 4 collega’s en 1 leidinggevende. Bereid je erop voor, dat je jezelf waarschijnlijk hoger inschat dan je omgeving. Dit is een gebruikelijk patroon: medewerkers en collega’s zien je gedrag (niet wat je denkt en niet je goede intenties) en beoordelen je anders.

Managers kunnen hiermee bepalen op welke gebieden persoonlijke verandering nodig is en welke belangrijke vaardigheden ze al in huis hebben om de cultuurverandering te stimuleren.

Het is zaak om hiermee serieus aan de slag te gaan. Maak een plan, neem een coach, volg een training, doe een aantal oefeningen uit het Handboek Managementvaardigheden, zorg voor steun vanuit het managementteam, enz. Wat er ook voor nodig is om tot daadwerkelijk ander gedrag te komen: een waarneembaar andere stijl van leidinggeven, die de gewenste cultuur stimuleert.

Het is belangrijk dat leidinggevenden elkaar hierbij ondersteunen. Het meest effectief is een team van leidinggevenden dat van elkaar leert, elkaar stimuleert en het op die manier langer volhoudt om nieuw leidinggevend gedrag in te trainen.

Cultuurverandering heeft hierdoor meer kans van slagen. De leidinggevende gedraagt zich anders, wat ander, gewenst gedrag aan medewerkers ontlokt. Ook zien medewerkers dat de leidinggevende de cultuurverandering serieus neemt en zelf ook moeite doet om te veranderen. Dit is bijzonder motiverend!

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

De vier basis cultuurtypen die het Concurrerende Waarden Model onderscheidt, zijn op zich ‘waardevrij’. Er is geen ‘beste’ cultuur. Alleen passen sommige cultuurtypes beter bij een gegeven organisatie, medewerker of markt, dan andere. Die neutraliteit van de vier cultuurtypen is belangrijk om de meting van organisatiecultuur te kunnen doen en na te bespreken. De nadelen van de cultuurtypen komen alleen tot uiting in het exces of teveel van een cultuur, zoals Cameron uitlegde in een interview met OCAI Online. Te veel familiecultuur (in neutrale termen: intern gericht, flexibel en mensgericht) kan doorslaan in bijvoorbeeld: roddelen, eindeloos privé kletsen, chaos, voordelen geven aan wie je kent of aardig vindt enz. Overal waar ‘te’ voor staat, doet mens en organisatie geen goed.

Niemand is altijd leuk en open

Ondanks de neutrale cultuurtypen, hebben we in de praktijk van alledag allemaal waardeoordelen. En ook is het een feit dat sommige gedragingen bijna collectief worden afgekeurd. Kijk je in een willekeurige discussiegroep over “ongewenst gedrag op kantoor”, dan lees je dat bijna niemand houdt van roddelen, klagen, bullebakken, stiekem doen, liegen, informatie verbergen, geheimen, enz. Ook al doet iedereen het misschien wel eens, het gaat om het ‘teveel’ van dit gedrag, het gaat om excessen.

Als iedereen in een organisatie dit gedrag laat zien, zelfs al is het maar een beetje, ontstaat er al snel een exces: vele kleintjes maken een groot geheel. Omdat mensen elkaars gedrag kopiëren en conditioneren, kunnen dit soort gedragingen een collectieve slechte gewoonte worden.

Eigenlijk zit je dan in ‘donkere kant of schaduwkant’ van cultuurtypen. Niemand is alleen maar open, slim, leuk en aardig. Dat is wel de kant van onszelf die gewaardeerd wordt, dus die we zoveel mogelijk laten zien. Maar de schaduwkant is net zo goed een realiteit, zoals Carl Gustav Jung de psychologie liet zien. Dat geldt ook voor collectief gedrag in organisaties.

Klaagmuur

Hans Wopereis zet in zijn boek “Het licht en de korenmaat” een aantal bedrijfsculturen neer die herkenbaar zijn uit de dagelijkse praktijk, omdat ze gebaseerd zijn op dit soort ’schaduw’-gedrag. Wopereis spreekt van ’slapende organisaties’ omdat ze zich onvoldoende bewust zijn van wat ze doen en wat er gebeurt. Organisaties vallen volgens Wopereis in slaap doordat ze de aansluiting met de buitenwereld; markt en maatschappij, beginnen te missen. Feitelijk raken ze dan te veel naar binnen gekeerd. De klaagcultuur is bijvoorbeeld een bekende schaduw-cultuur, maar waar positioneer je die in het OCAI Concurrerende Waarden Kwadrant? Riquard van der Vliet, manager bij Ericsson, dook erin toen hij de OCAI-workshop voor Ericsson voorbereidde.

Woppereis’ cultuurtypen zijn:

1. De teruggetrokken cultuur: werkt in een eigen wereld, met eigen doelen en idealen in een cocon en beschermt zich tegen de buitenwereld. “Wij geloven in onze eigen werkwijze waarin we ons maximaal ontplooiien…”
2. De ontevredenheidscultuur of klaagcultuur: richt zich op tekorten en schaarste aan mensen, aandacht, middelen, tijd en energie. “Ja, maar dat kan toch niet want…” “Dit lukt niet want -klaag”
3. De opofferingscultuur is gericht op behagen van anderen of de machthebber/CEO en is opofferingsgezind, in ruil voor aandacht en waardering. “Doe ik het zo goed? Waardeer je me?”
4. De prestatiecultuur overwaardeert presteren, productie en concurrentie. De mens is hier gereduceerd tot zijn resultaten. “Wie zijn targets haalt, is een bink.”
5. De machtscultuur: pas op voor de machtshebbers, wie de macht heeft is veilig, de anderen moeten op hun rugdekking letten…

Vijf schaduwkanten en de Concurrerende Waarden

In de concurrerende waarden matrix kun je deze cultuurtypen als volgt neerzetten:

5 schaduwkanten en de concurrerende waarden

Organisaties en teams die doorslaan in familiecultuur, moeten letten op signalen van de opofferingscultuur waarin mensen elkaar behagen en ook nuttige verschillen van inzicht onder het tapijt vegen. Een exces aan hiërarchiecultuur kan zomaar omslaan in een machtscultuur waarin openheid gevaarlijk is en het goed staat om de baas te vriend te houden en te doen alsof je alle procedures volgt – ongeacht wat eruit komt. Marktcultuur kan verkeren in bikkelen tot burnout erop volgt, te veel adhocratiecultuur en familiecultuur leidt tot teams waarin iedereen zijn eigen zin doet (een teruggetrokken cultuur). De klaag- of ontevredenheidscultuur kan in alle OCAI-kwadranten voorkomen maar zien wij als consultants vooral bij de familie- en hiërarchiecultuur. Hierbij klagen collega’s onderling en houden ze een negatieve, intern gerichte sfeer in stand over wat er allemaal mis is. Juist door hun externe focus houden de adhocratie- en marktculturen eerder op met klagen. Ze doen er wat aan omdat de buitenwereld hun aandacht vraagt.

Uit de schaduw naar het licht

Hoe doorbreek je zo’n schaduwkant? Cameron en Quinn zeggen dat je je moet richten op de gewenste cultuur om te veranderen: bedenk interventies die de nieuwe cultuur stimuleren, train de managementstijl die de nieuwe cultuur bevordert, enzovoorts. Ook Woppereis kiest de positieve benadering: niet het negatieve benadrukken, maar de nadruk leggen op persoonlijke kwaliteiten.

Uit de schaduw naar het licht

Natuurlijk kun je bijvoorbeeld in een machtscultuur waar leidinggevenden ‘bullebakken’ en collega’s onderling dingen achter elkaars rug om regelen, niet zomaar ‘wederzijds vertrouwen’ implanteren. Het negeren van de machtscultuur en dan alleen maar focussen op een positieve, open familiecultuur, is ook geen oplossing. Belangrijk is om in de OCAI-workshop ook zo’n exces van hiërarchiecultuur en de gevolgen van die machtscultuur bespreekbaar te maken. De nabespreking, het is al eerder gezegd, is van cruciaal belang om de betekenis van de huidige cultuur in te zien. Pas dan kan er gezamenlijk aan verandering gewerkt worden. Het HOE is dus altijd een kwestie van maatwerk, met een goede externe consultant (een buitenstaander die geen partij is) en interventies en oefeningen en structuren die bijdragen aan het bereiken van de gewenste situatie.

Zo’n honderd gemeente-ambtenaren deden mee aan de OCAI cultuurmeting. Hun werkcultuur lijkt op die van de totale overheid, maar is iets mensgerichter en minder procedureel. Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport. Ministeries willen meer verandering dan gemeenten en streven dan vooral naar meer innovaties, ondernemerschap, nieuwe diensten en projecten.

Gemeenten hebben meer persoonlijke familiecultuur (33,18 tegen 30 punten bij de totale overheid). Dat is misschien te verklaren doordat gemeenten meestal kleiner zijn dan andere rijksorganisaties of meer contact hebben met de burgers.
Gemeenten ervaren hun cultuur iets minder procedureel dan de rest van het Rijk: 36,10 punten hiërarchiecultuur tegenover 37 bij de gehele overheid. Resultaatgerichte marktcultuur en innovatieve adhocratiecultuur scoren rond de 15 punten, iets minder belangrijk dan bij de gehele overheid.

Gemeenten (n=100)

Vijftig invullers werken verifieerbaar bij Ministeries. Hun profiel is indicatief, mogelijk respresentatief. Vuistregel: vanaf 100 invullers statistisch verantwoord voor de hele populatie. Van 50 tot 100 invullers mogelijk representatief en zo niet, dan in ieder geval indicatief.
Ministeries ervaren iets meer hiërarchiecultuur dan de gehele overheid (37,62 tegen 37 punten) en iets minder mensgerichte familiecultuur (27,09 tegen 30 punten). Zij ervaren daarentegen meer vernieuwing (17,83 punten adhocratiecultuur) en meer resultaatgerichtheid (17,46 punten marktcultuur). Hier worden nieuwe projecten en ideeën, meetbare targets en een externe focus iets meer gewaardeerd dan bij gemeenten. Dat zou kunnen kloppen als je bedenkt dat hier de grote lijnen voor Nederland worden uitgezet.

Ministeries (n=50)

Rijksambtenaar wil meeste verandering

De gewenste verandering is veel minder hiërarchie, veel meer vernieuwing, iets meer mensgerichtheid, iets minder focus op meetbaar resultaat. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

De overheid nieuwe stijl wenst onderling vertrouwen, teamwerk, openheid en zorg voor mensen (familiecultuur). Als tweede hechten gemeenten en ministeries aan vernieuwing en ondernemen, ze ontwikkelen nieuwe diensten, ervaren professionele flexibiliteit en proberen dingen uit, nemen gecalculeerde risico’s (adhocratiecultuur). Goede derde is de degelijke basis van betrouwbare levering, gecoördineerde uitvoering van taken, beheersmatigheid, stabiliteit en planning (hiërarchiecultuur). Of het werk af komt, hoe men scoort, wat de meetbare resultaten zijn, krijgt minder nadruk (marktcultuur).

Gemeenten werken liefst iets mensgerichter dan ministeries. Ministeries werken liefst iets innovatiever dan gemeenten.

Tel je alle plus-verschuivingen op als maat voor veranderbereidheid en (on)tevredenheid, dan scoren Gemeenten +13,45 en Ministeries +16,16 punten gewenste verandering. De ambtenaar die de meeste vernieuwing wil, werkt dus vooral bij het Rijk.

Uitstraling en dominante kenmerken

De cultuurfactor ‘Dominante kenmerken of uitstraling’ scoort anders bij gemeenten dan bij het gehele openbare bestuur en bij ministeries. Gemeenten lijken persoonlijker, met een dominante familiecultuur van 37,82 punten. De totale overheid daarentegen heeft de beheersmatige hiërarchiecultuur dominant als uitstraling met 28,66 punten. Ministeries hebben als dominante uitstraling zelfs 35,04 punten hiërarchiecultuur.

Voor de toekomst wensen gemeenteambtenaren vooral een dynamische uitstraling van vernieuwing en ondernemingslust: adhocratiecultuur stijgt met 16,79 punten, familiecultuur daalt met 12,55 punten en hiërarchiecultuur met 10,42 punten. Marktcultuur stijgt met 6,18 punten: het imago mag kennelijk ook meer resultaatgericht en zakelijker.
Ministeries stemmen zelfs iets meer uitgesproken omdat innovatieve uitstraling hier met 17,84 punten stijgt.

Leiding van de organisatie

Kijken we naar hoe de organisatie als geheel wordt aangestuurd, dan zijn gemeenten meer tevreden dan het gehele openbaar bestuur. De leiding stelt zich op als mentoren die faciliteren en stimuleren (familiecultuur: 30,52 punten). En men is van meer markten thuis: goede coördinatoren en organisatoren (hiërarchiecultuur: 27,67 punten) en vernieuwingsgezind en bereid risico’s te nemen (adhocratiecultuur: 20,96 punten). Men ervaart de leiding verder als producent en veeleisend (marktcultuur: 20,85 punten). Totale gewenste verschuiving: 9,6 punten.

Bij Ministeries mogen leidinggevenden zich 14,16 punten minder veeleisend en resultaatgericht opstellen en juist 7,78 punten mensgerichter, 4,74 punten ondernemender en 1,62 meer coördinerend. Totale gewenste verschuiving: 14,16 punten. Vooral de ministeries zouden hun ambtenaren dus anders mogen aansturen.

Personeelsmanagement

Leidinggeven aan personeel en HR-regelingen scoren nu vooral op hiërarchiecultuur (43,87 en 41,74 punten): zekerheid over je baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.
Nadrukkelijk gewenst is meer persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing en vrijheid bij ministeries (31,30 punten) en bij gemeenten (28,59 punten). Maar vooral belangrijk is het stimuleren van teamwerk, consensus en participatie (42,21 en 35,50 punten).

Bindmiddel van de organisatie

Het bindmiddel dat zowel gemeenten als ministeries bijeenhoudt bestaat nu uit formele regels en beleidsstukken (ruim 37 punten hiërarchiecultuur), gevolgd door onderlinge loyaliteit (resp. 35,89 en 30,34 punten familiecultuur).
Het belangrijkste voor de toekomst moet zijn: betrokkenheid bij de organisatie, loyaliteit en onderling vertrouwen (39,37 resp. 35,26 punten). Daarnaast is veel meer betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling gewenst (+10 punten tot 24,01 en 28,58 punten adhocratiecultuur). Daarna pas komen die beleidsstukken en formele regels.

Strategische accenten

De nadruk op behoud van de status quo en stabiliteit, efficiëntie, beheersbaarheid en uitvoering. Dat zijn nadrukkelijk de strategische accenten op de ministeries: 43,36 punten hiërarchiecultuur. Bijna de helft van de cultuurmix dus. Met een afname van 19,14 punten is dit een extreme score. De invullers zijn willen graag verandering!

Volgens hen moet het gewenste strategische accent liggen op menselijke ontwikkeling, vertrouwen, openheid en participatie (36,24 punten gewenste familiecultuur, een toename van 13,06 punten).

Gemeenten hebben hetzelfde patroon, zij het iets minder extreem. Ze ervaren op dit moment iets meer vertrouwen en participatie en iets minder status quo dan ministeries. Vertrouwen en openheid mogen ook hier toenemen, terwijl de beheersbaarheid en stabiliteit afnemen. Maar de grootste wens van gemeenten als het gaat om strategie is 9,4 punten meer vernieuwing: aanboren van nieuwe bronnen, nieuwe uitdagingen oplossen, nieuwe dingen uitproberen en zoeken naar kansen.

Succescriteria

Wanneer doe je het goed bij gemeenten of ministeries? Wat wordt gewaardeerd?
Beide organisaties definiëren succes met name als efficiëntie en betrouwbaarheid: betrouwbare levering, nauwkeurige, beheerste productie. Hiërarchiecultuur: 41,94 punten bij gemeenten en 43,12 punten bij ministeries.

Daarnaast wordt het bij gemeenten meer gewaardeerd (33,06 punten) als je teamwerk, zorg en betrokkenheid stimuleert dan bij ministeries (26,78 punten). In de cultuurmix van ministeries zijn innovatie en toonaangevende, nieuwe producten en diensten ontwikkelen belangrijker (18,42 punten) dan bij gemeenten (13,32 punten).

Ook hier zijn ze het eens over de gewenste toekomst: je hebt succes als je zorg toont voor mensen (familiecultuur), je efficiënt, betrouwbaar en degelijk werkt (hiërarchiecultuur) en daarnaast nieuwe diensten ontwikkelt (adhocratiecultuur). Bij ministeries wordt die vernieuwing wel belangrijker gevonden dan bij gemeenten (24,20 tegen 19,46 punten). Gemeenten hechten meer aan zorg en teamwerk.

Is dat herkenbaar?

Ik herken zelf wel dingen uit mijn werk als ambtenaar (1.0, lang geleden) en als adviseur bij met name gemeenten. De betrouwbare levering van afgesproken diensten en degelijke producten gaat voor. Soms gaat dat ten koste van teamwerk en zorg voor mensen. In een uitermate politieke omgeving is scoren vaak belangrijker dan openheid, participatie en consensus. Er heerst minder vertrouwen dan men zou willen. De familiecultuur slaat wel eens door naar zijn schaduwzijde, waarbij groepjes van wij-versus-zij ontstaan. Daarbinnen is de groepscultuur hoog: vertrouwen, loyaliteit. Naar buiten toe hanteert men eerder marktcultuur; de ander als concurrent zien en wantrouwen: dus niet alle informatie delen, roddelen, verschillen benadrukken in plaats van overeenkomsten zoeken.

Is de gewenste cultuur wel gewild?

En moeten we dat wel willen voor de toekomst? Vooral die laatste vraag is belangrijk tijdens nabesprekingen van OCAI-cultuurmetingen en levert soms een verhit debat en meestal veel inzicht op.

De uitgesproken verschuiving naar meer vernieuwing is een teken dat de overheid met zijn tijd moet meegaan. Initiatieven als Ambtenaar 2.0 getuigen daar ook van. Hier zit een vernieuwingsimpuls die nog meer benut zou kunnen worden. Hoe vernieuwend dat precies mag zijn, is stof voor een discussie. Wel blijft ook hiërarchiecultuur gehandhaafd als belangrijk cultuurelement. De overheid wil en kan niet anders dan degelijk en betrouwbaar werk afleveren. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

U kun het sectorrapport Gemeenten en het sectorrapport Ministeries downloaden.

Ontevreden. En veranderbereid. Dat zijn ambtenaren, getuige de cultuurmeting bij de overheid met het OCAI. Het verschil tussen huidige en gewenste organisatiecultuur is uitgesproken. De intern gerichte, beheersmatige cultuur mag behoorlijk minder, ten gunste van een extern gerichte, vernieuwende, meer op flexibiliteit gerichte cultuur. De 451 ambtenaren uit deze meting stemmen voor verandering.

De scores zijn representatief en behoorlijk uitgesproken. Dat betekent dat er heel wat broeit en bloeit bij de overheid, hoe divers de verschillende diensten ook zijn. In dit artikel kijken we naar het totaalplaatje. De subsectoren, zoals Gemeenten en Ministeries, komen in volgende artikelen aan bod.

Deze OCAI-meting

Het meten van organisatiecultuur met het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) vond plaats door 451 respondenten tot 22 februari 2010. Allen zijn werkzaam in de CBS-bedrijfssector ‘Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen’. Na verificatie van de respondenten zijn de volgende subsectoren onderscheiden: Gemeenten, Ministeries en Overige (provincies, waterschappen, politie, brandweer, UWV). De ‘Overige’ is een categorie van invullers waarvan de subsector niet zeker was of die een te klein aantal invullers had. Als vuistregel is het vanaf 100 invullers in deze test statistisch verantwoord om conclusies te trekken over een gehele populatie. Met minder dan 50 invullers is de score indicatief; deze geeft een indruk maar is nog niet representatief. Tussen 50 en 100 invullers kan de uitslag indicatief of representatief zijn.
Het OCAI meet de scores op vier cultuurtypen: de mensgerichte familiecultuur, de vernieuwende adhocratiecultuur, de resultaatgerichte marktcultuur en de beheersmatige hiërarchiecultuur. (Meer weten? Lees de OCAI-uitleg).

profiel overheid

Overheid nu: stabiel en degelijk

De huidige 37 punten hiërarchiecultuur betekent een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat mensen doen, managers zijn op efficiëntie gerichte coördinatoren en controleurs. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. Op de lange termijn telt stabiliteit, dankzij een goede uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd als betrouwbare levering, planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Overigens: hiërarchiecultuur is niet hetzelfde als bureaucratie: dat is meer een doorgeslagen variant van hiërarchie.

Op zich is die hiërarchiecultuur begrijpelijk. Overheidsdiensten behandelen iedere burger gelijk; we willen betrouwbaarheid en voorspelbaarheid en good governance. Davied van Berlo beschrijft dit op zijn blog Ambtenaar 2.0: ‘Als overheid zijn we gewend om degelijk werk af te leveren en pas te publiceren als alle vragen beantwoord zijn (..). Dat zorgt echter voor vertraging.’

Overigens tellen niet alleen procedures en degelijkheid: er heerst ook 30 punten mensgerichte familiecultuur. De overheid biedt ook een vriendelijke werkomgeving op waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en waarbij managers zich opstellen als mentor en stimulator. Loyaliteit en traditie zijn belangrijk evenals human resource ontwikkeling, onderlinge samenhang en moreel. Dat geldt ook voor teamwerk, participatie en consensus.

Is dit herkenbaar voor ambtenaren? Een mix van enerzijds structuur, regels, duidelijkheid, planning & control en betrouwbaarheid met anderzijds collega’s en een leidinggevende die je goed kent, betrokkenheid, samenwerken, overleggen en ook gezelligheid.
De twee andere cultuurtypen: de innovatieve adhocratiecultuur (16,43) en de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur (16,48) zijn op dit moment minder belangrijk.

Overheid 2.0: vernieuwend en ondernemend

Maar dat mag anders! Ambtenaren willen vooral een meer dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waar mensen (gecalculeerde) risco’s nemen. Managers werken als ondernemers en innovators en wat men deelt is inzet voor vernieuwing. Voor de lange termijn zoekt de organisatie naar groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes is: nieuwe producten of diensten ontwikkelen. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
Tien punten moet deze adhocratiecultuur toenemen. In het OCAI-model is een 10-punten verschuiving een oproep voor grote, urgente verandering. Een revolutie zogezegd. Van 5 tot 10 punten is actie dringend gewenst.
De score is opvallend, zeker bij 451 deelnemers. Bij dit aantal worden extreme invullers namelijk gemiddeld. Maar deze ambtenaren zijn het eens. Meer dynamiek en vernieuwing!
Dat schrijft ook Ambtenaar 2.0: door technologische ontwikkelingen versnippert de samenleving, is informatie overal toegankelijk en organiseren mensen zichzelf. De overheid 2.0 speelt daarop in door zichzelf ook te vernieuwen en bijvoorbeeld een platform te bieden waardoor groepen zichzelf (beter) kunnen organiseren, te differentiëren naar doelgroepen en open te werken waardoor constant, flexibel en snel verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.
Tegelijkertijd is hun oordeel over de huidige hiërarchiecultuur minstens zo duidelijk: deze mag 14,35 punten afnemen. Dat is zelfs voorbij de ’10-puntengrens’. Een opvallend statement!

De gewenste cultuur bij overheidsdiensten wordt uiteindelijk vooral een mix van mensgerichte familiecultuur (36 punten) en vernieuwende adhocratiecultuur (bijna 27 punten). De beheersmatige hierarchiecultuur is nodig met circa 23 punten, waarbij de resultaatgerichte marktcultuur iets meer dan 14 punten scoort.
De belangrijkste verschuiving is die op de schuine as van linksonder: beheersmatig-intern gericht naar rechtsboven: flexibel-extern gericht. Dat zou een mooie overheid 2.0 opleveren…

Evenwichtige overheidsmanagers

Het totaalprofiel kan worden uitgesplitst in zes cultuurfactoren. Ook in die afzonderlijke profielen is hiërarchiecultuur het dominante cultuurtype. Daarmee is de huidige overheidscultuur congruent: dat betekent dat verandering een inzet op meerdere fronten vraagt, want hiërarchiecultuur is goed verankerd. Anderzijds is er minstens 10 punten veranderbereidheid om dit ‘los te trekken’.
De cultuurfactor ‘Leiding van de organisatie’ is een aparte vermelding waard: overheidsmanagers zijn over het algemeen van alle ‘kwadranten’ thuis en beheersen meerdere leiderschapsstijlen. Hun profiel is evenwichtiger: 28,8 punten hiërarchiecultuur (Quinn’s managementrollen: coördinator en controleur), bijna 28 punten familiecultuur (mentor en stimulator), 23 punten marktcultuur (bestuurder en producent) en 20 punten adhocratiecultuur (bemiddelaar en innovator). In een volgend artikel zullen we hier verder op ingaan.

personeelsmanagement

In de afzonderlijke cultuurfactoren zien we dat ambtenaren vooral de factor ‘Personeelsmanagement’ flexibeler zouden willen zien (-21 punten hiërarchiecultuur). Nu draait dat te sterk om baanzekerheid, voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Dat geldt ook voor ‘Strategische accenten’, ‘Uitstraling van de organisatie’ en ‘Succescriteria’. Het rapport inclusief deze zes afzonderlijke profielen is gratis te downloaden.

Ambtenaar in beweging

Tot slot een korte vergelijking met eerdere onderzochte sectoren. In de Zorg is de warme familiecultuur dominant (32 punten), gevolgd door hiërarchiecultuur (25,76) met z’n protocollen. In de Financiële sector staat resultaatgerichte marktcultuur net bovenaan (27,68 punten), naast hiërarchiecultuur (27,30) met z’n checks & balances. De overheid scoort vooral op de betrouwbare hiërarchiecultuur (37,08), gevolgd door mensgerichte familiecultuur (30). Daarmee lijken cliché’s bevestigd te worden.

Alle sectoren willen een verschuiving naar de bovenste twee kwadranten. Dat past in een trend: hoogopgeleide kenniswerkers willen de vrijheid om hun werk op hun manier uit te oefenen: het ‘hoe’ is professionele verantwoordelijkheid. Professionals willen sturing op resultaat, het ‘wat’, zodat ze autonomie terugkrijgen en zich niet gecontroleerd voelen. Tegelijkertijd vragen overheid en maatschappij en managers juist om meer controle, verantwoording en zekerheid. ‘Wat doe je precies, op welke manier, hoelang doe je erover, is dit allemaal volgens de richtlijnen, kun je de kwaliteit aantonen, is het degelijk genoeg, is het herhaalbaar en voor iedereen gelijk?’ Controle en beheersing bieden (schijn)zekerheid, vertrouwen en diversiteit worden minder gewaardeerd. Misschien telt Nederland daarom steeds meer professionele ZZP-ers: omdat ze wél van hun vak houden maar niet van het bureaucratische regime in organisaties. Stof voor discussie! Zie ook ‘Opwaartse OCAI-trend: leve de adhocratiecultuur?‘.

Opvallend is dat de overheid de meeste verandering wil. De Zorg scoorde 14,14 punten, de Financiële sector 15,51 punten en de Overheid 16,44 punten gewenste verschuiving naar de bovenste kwadranten. De overheid is bezig, maar er is nog heel wat te winnen.

Download het rapport.

Reacties zijn welkom!

Edwin van 't Hof

Met de actuele discussie over diversiteit en vrouwen aan de top, is het interessant om te zien dat de familiecultuur in het OCAI-model gebaseerd is op feminiene waarden en de marktcultuur op masculiene waarden. Edwin van ’t Hof MBA onderzocht de relatie tussen persoonlijke waarden en organisatiecultuur. Terwijl de meeste organisaties een masculiene cultuur stimuleren, hanteren werknemers steeds meer feminiene waarden. Dat verklaart veel onvrede en personeelsverloop. Een interview over cultuur en gevoel van welbehagen: lekker ‘werken 2.0’.

Van ’t Hof deed zijn onderzoek bij een grote wereldwijde commerciële dienstverlener. Het personeelsverloop is hoog: 20% vertrekt na 3 tot 6 jaar dienstverband. Daarmee gaan kennis, ervaring en soms ook klantrelaties verloren. Meer dan de helft van het personeelbestand is geboren na 1978: de organisatiecultuur en managementstijl lijken vooral niet aan te sluiten bij deze Nederlandse ‘millenniumgeneratie’. Maar waar het precies aan ligt was onduidelijk.

Van marktcultuur naar familiecultuur
Van ’t Hof: ‘Op verzoek van de HR-directeur ben ik erin gedoken. Met het OCAI-model is de organisatiecultuur gemeten, omdat dat zo’n lekker duidelijk kwadrant is. De tegenstelling familiecultuur-marktcultuur, de schuine as in het kwadrant, is de meest opvallende. De millenniumgeneratie wenst meer familiecultuur, terwijl de huidige cultuur wordt beleefd als marktcultuur. Kijk je naar de onderliggende waarden van die kwadranten, dan zie je hierin de tegenstelling feminien-masculien.’

Feminien is overigens niet hetzelfde als vrouwelijk. De termen ‘masculien’ en ‘feminien’ zijn sociaal cultureel bepaalde rollen. Deze zijn relatief; een man kan zich feminien gedragen en een vrouw masculien. Een samenleving/organisatie is masculien als emotionele sekserollen duidelijk gescheiden zijn. Deze is feminien als emotionele sekserollen elkaar overlappen; gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen. Feminiene waarden zijn volgens onderzoek van o.a. Hofstede en Fischer: samenwerken, aandacht voor mensen, gelijkwaardigheid, gezamenlijk besluiten, collegialiteit, respect. Waarden, geassocieerd met masculien, zijn: prestaties, competitie, doelen stellen, autoritaire besluitvorming, taakgerichtheid, ongelijke posities. Deze waarden zie je terug in de familiecultuur en marktcultuur van Cameron & Quinn.

Meer gepolder graag
Uit onderzoek van Hofstede, Van den Boom, Kikke en Fischer blijkt dat de Nederlandse samenleving meer feminiene waarden hanteert dan Engelstalige en Duitstalige landen. Denk maar aan ons polderoverleg: de ‘dijken- of compromis-democratie’. Nederland schaalt zich samen met de Scandinavische landen onderaan op de masculiniteitsladder. Ook blijkt dat opeenvolgende generaties in Nederland steeds meer feminiene normen en waarden laten zien en dat organisaties daar vertraagd op reageren. Die hanteren nu vooral nog masculiene waarden, zeker wanneer er ‘corporate’ invloeden vanuit Amerika zijn.

Van ’t Hof: ‘Ik heb de persoonlijke waarden gemeten van medewerkers. Daaruit blijkt een combinatie van feminiene en masculiene waarden waarbij de feminiene waarden, bij zowel mannen als vrouwen, duidelijk zwaarder wegen. Een deel van hun intrinsieke doelen stemmen overeen met die van de organisatie waarin ze werken: ze willen presteren en succesvol zijn. Maar de manier waarop men presteert, mag veel feminiener.’
De millenniumgeneratie is ambitieus en zelfzuchtiger dan hun voorgangers, maar ook anthentiek en eerlijk. Zij hechten waarde aan netwerken, samenwerken, sociale contacten, vrije tijd en zelfontplooiing. Dat past helemaal in het plaatje van het nieuwe werken 2.0: al netwerkend en samenwerkend op allerlei plekken in alle vrijheid je eigen deadlines halen op jouw manier. Als je ze maar haalt!
‘Het ontbreekt volgens de milleniumgeneratie aan voldoende positieve feedback, persoonlijke aandacht en erkenning, samenwerken en netwerken en participatieve besluitvorming op het werk.’

Aanpassen aan heersende cultuur
Om succesvol te zijn (dat is een intrinsiek doel van deze generatie) passen de medewerkers zich bewust of onbewust aan de heersende masculiene cultuur aan: presteren en niet zeuren, duidelijke doelen halen, taakgerichtheid en vooral lang en hard (over)werken, resultaten halen en scoren. ‘Aangepast strategisch gedrag’ noemt Van ’t Hof dat. Maar langdurig gedrag vertonen dat niet spoort met je intrinsieke waarden, kan tot onvrede leiden. ‘Mensen die zich onbewust aanpassen, ervaren een gevoel van onbehagen, een ‘unheimisch’ gevoel’, zegt Van ’t Hof. ‘Ze weten niet precies waardoor het komt. Maar het verschil tussen gedrag op je werk en gedrag waarbij je werkelijk jezelf bent, wordt steeds groter en dat geeft spanning en kost energie. Je kunt minder ‘jezelf zijn’ op je werk. Ik heb mensen gezien die doodongelukkig werden of opbrandden. Mensen vertrekken uiteindelijk. En dat kost de organisatie veel geld.’

De uitdaging is het creëren van zelfkennis en zelfbewustzijn. Enerzijds bij medewerkers omdat men met die kennis bewust kan kiezen voor aangepast gedrag en daarmee dichter bij zichzelf blijven. Anderzijds bij organisaties omdat die dan weten waar ‘het’ (gevoel van onbehagen bij werknemers en personeelsverloop) aan ligt. Het OCAI-instrument en het instrument dat Van ’t Hof ontwikkelde om persoonlijke waarden te meten, kan daarbij behulpzaam zijn.

Met die grotere mate van zelfkennis en – bewustzijn is het de kunst om de cultuur meer in de richting van familiecultuur te veranderen. Om feminiene waarden toe te voegen aan de heersende masculiene organisatiecultuur. ‘Best lastig in de praktijk met alle masculiene targets. Het HR-beleid is prima feminien op papier, maar parttime werken bijvoorbeeld, blijkt toch lastig omdat veel managers nog masculien leidinggeven..’

Het is voor iedere organisatie een kunst en een kunde om de gemeenschappelijk gewenste cultuur te realiseren en daadwerkelijk ander gedrag te bewerkstelligen. Maar wanneer dat lukt, heeft de organisatie bij voorbaat al een concurrentievoordeel op organisaties die zich van de noodzaak voor die cultuuromslag niet, of pas later, bewust zijn.

Meer informatie over het onderzoek van Van ’t Hof of zijn gedachtengoed: www.delacour-imc.nl

Marcel de Looff

VMBO-school De Palmentuin in Rotterdam-Zuid heeft een nieuwe directeur. Er zijn een paar honderd leerlingen; meer zijn zeer gewenst. Het is tijd voor een rondje missie-visie: wat voor school willen we zijn? Directeur Marcel de Looff nodigt zijn 40 collega’s uit voor een OCAI-cultuurmeting en leert veel. ‘Het OCAI is gewoon nuttig. Klaar.’
Marcel de Looff: ‘Het was gewoon tijd om de hele organisatie in kaart te brengen met ouders en collega’s. Ook de cultuur: daar kun je niet aan voorbij. Ik kende het OCAI-instrument al, maar de test zelf doen op papier kost veel te veel tijd. Ik was dus blij dat ik OCAI online ontdekte.’

Ik neem het serieus
Een hoog percentage van 85% personeelsleden vulden de meting in. ‘Natuurlijk moet je dat stimuleren, want iedereen heeft het druk. Vanuit de oude cultuur geloofden sommigen ook niet dat de leiding iets met de resultaten zou doen, maar na mondelinge uitleg deden de meeste docenten de cultuurmeting wel. Ze begrepen dat ik het serieus neem.’

De grootste verrassing voor De Looff was dat zijn collega’s nog meer familiecultuur wensen in de toekomst. ‘We zijn een kleine school, dus van familiecultuur moet je het juist hebben. Naar mijn mening zou die dus al voldoende moeten zijn. Maar de docenten ervaren dat niet zo. Ze willen 7 punten méér mensgerichte familiecultuur: een score die om actie vraagt. Terwijl we nu al 35,94 scoren op mensgerichtheid. We hebben er twee grote bijeenkomsten aan gewijd, twee visiedagen. Wat betekent dit? Het blijkt dat veel mensen op elkaar mopperen, dat we meer vertrouwen nodig hebben in elkaar.’

Méér samen doen
De Looff liet het niet bij die constatering. ‘We zijn er nu volop mee bezig: meer samen doen, elkaar beter leren kennen. We hebben bijvoorbeeld een nieuwe mix gemaakt: voorheen hadden we de onderbouw en bovenbouw gescheiden op twee locaties. Nu zijn die samengevoegd waardoor andere collega’s elkaar tegenkomen. Voor vergaderingen plannen we regelmatig een gezamenlijke lunch in. We kijken hoe we de personeelskamer gezellig vol kunnen krijgen door docenten te stimuleren om wel pauze te nemen. Ook gaan we met zijn allen op training. Ook gaan we bewust met het hele team op weerbaarheidstraining, ook al hebben sommigen deze al gehad. Iets samen doen is belangrijk.’

Cultuurverschil
Opvallend is verder dat de 15,41 score op marktcultuur nog verder verminderd moet worden. ‘We zijn al zo weinig resultaatgericht hier’, vindt De Looff. ‘Dit is een persoonlijk eye-opener voor mij. Er is wat dit betreft dus een cultuurverschil tussen mij en collega’s, iets om rekening mee te houden. De oude organisatiecultuur hier ervaar ikzelf als wat ambtelijk; er wordt weinig hard gemaakt. Van mij mag het hier wel duidelijker en zakelijker.’

Professionals doen liever iets goed dan iets fout. Managers moeten daarop vertrouwen. Hoogopgeleide kenniswerkers willen de vrijheid om hun vak op hun manier uit te oefenen, zij willen zelf verantwoordelijk zijn voor het ‘hoe’. Managers gaan alleen over het ‘wat’: wat moet er wanneer af zijn? Door zo te sturen op resultaat krijgen professionals hun autonomie terug en voelen ze zich niet langer gecontroleerd – dan pas gaat Nederland lekker werken.

Dat stelt prof.dr.ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde in het bijzonder innovatiemanagement aan de TU Eindhoven, in zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’.

Nederland: industrieel intern gericht management?

OCAI Online sprak met hem, omdat het totaalprofiel van de Nederlandse organisaties zijn stelling lijkt te onderstrepen.
Tot nu toe, november 2009, vulden ruim 2500 werkenden in alle economische sectoren, bedrijfsleven én overheid, de cultuurmeting in. De Nederlandse organisatiecultuur is vooral intern gericht (linkerzijde kwadrant: familiecultuur en hiërarchiecultuur).

Wat men wil is onmiskenbaar: een verschuiving naar de bovenste twee kwadranten, gebaseerd op de waarden flexibiliteit en vrijheid van handelen: familiecultuur (+3,56) en adhocratiecultuur (maar liefst +7,61).

Minder resultaatgerichtheid en competitie en minder procedures en structuren graag! Minder stabiliteit en beheersing. De score is opvallend, zeker bij dit aantal invullers (waarbij grote verschuivingen meestal worden afgevlakt door het gemiddelde).

Weggeman vindt de trend verklaarbaar. Luister naar het interessante interview op de podcast. En hoor zijn analyse over ‘het doordieselende industriële management in Nederland, waardoor steeds meer professionals ZZP-er worden, omdat ze wél van hun vak houden maar niet van het bureaucratische regime in organisaties’.

Professionele vrijheid en toch controle, kwaliteit en resultaat

De tegenstelling tussen enerzijds de behoefte aan professionele vrijheid en verantwoordelijkheid en anderzijds de drang naar controle door managers en overheid moet worden opgelost. Dat kan door professionals weer te vertrouwen en collectieve ambitie en intercollegiale toetsing te benutten in kleine teams. Door managers aan te stellen die zelf vanuit het vak komen (liever geen MBA-managers die alleen geschoold zijn in managen). Door op output te sturen en vooraf vast te stellen hoeveel het mag kosten en wanneer het klaar moet zijn. Dan hoef je daarna alleen de klanttevredenheid nog maar te meten. Feitelijk levert zijn aanpak de gewenste verschuiving naar boven (familie- en adhocratiecultuur), maar ook naar rechts, met een wat meer externe gerichtheid op klanten, burgers, markt en innovatie.

Download het interview.

OCAI Online dook in de database met cultuurmetingen van bankiers en verzekeraars en maakte een tussenbalans op. De zakelijkheid klopt, maar mensgerichtheid scoort hoger dan verwacht. Opvallend is de grootste wens van financials: minder prestaties en procedures en veel meer vernieuwing en vrijheid. Moeten we dat wel willen?

Het meten van organisatiecultuur met het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) vond plaats door 133 respondenten in de periode april-september 2009. Allen zijn werkzaam in de CBS-bedrijfssector ‘Financiële instellingen’, bestaande uit de subsectoren banken, verzekeringen & pensioenfondsen en overige financiële dienstverlening. De subsectoren laten een eender beeld zien, dus we bespreken de sector als een geheel. Vanaf 100 invullers is het statistisch verantwoord om conclusies te trekken over een gehele sector.

Het OCAI meet de scores op vier cultuurtypen: de mensgerichte familiecultuur, de vernieuwende adhocratiecultuur, de resultaatgerichte marktcultuur en de beheersmatige hiërarchiecultuur. (Zie het cultuurprofiel hieronder).

Aandelenkoersen en vechters

Het hoogste scoort (met 27,68 punten van 100) de resultaatgerichte marktcultuur waarin het afronden van werk belangrijk is, het halen van meetbare targets, reputatie en succes, competitie op de markt en soms ook binnen de organisatie. De organisatie is extern georiënteerd (wat doet de markt, de concurrentie, de aandeelhouders?) en streeft naar stabiliteit en beheersing. De leidinggevende stijl hierbij is veeleisend, opjagend, concurrerend.

Dat lijkt herkenbaar. Pauline van der Meer Mohr, directeur generaal Human Resources, vertelt over ABN-AMRO (op het weblog HR Professionals), net zoals Jeroen Smit in zijn boek De Prooi.

Van der Meer Mohr: ‘Het stabiliseren van de aandelenkoers was topprioriteit.’ ‘Ze heeft zich vaak laten uitleggen waarom al die torenhoge bonussen nodig waren. Het blijkt een kansloze missie om daar verandering in aan te brengen. De druk van de aandelenkoersen en concurrentie weegt zwaarder dan de roep om vanuit ethische optiek tot een herdefinitie van normen te komen.’

Jeroen Smit verhaalt ‘dat het team (RvB en RvC, directeuren-generaals) vooral uit Nederlandse mannen bestaat tussen de 40 en 60 jaar. Ambitieuze mensen die iets bereikt hebben en die bijna allemaal dezelfde leiderschapsstijl kennen (dominant sturend). Bravoure, vechtersmentaliteit en trots zijn de eigenschappen waarmee ze op die posities terecht zijn gekomen.’

Maar ook: aandacht voor regels en mensen

Daarnaast blijkt hiërarchiecultuur minstens zo belangrijk met 27,30 punten: deze is ook gericht op beheersing, maar juist intern gericht. Hier ligt de focus op structuur, procedures en efficiëntie, formele regels en stabiliteit. Succes is de afgesproken werkwijze hanteren, tijdigheid en voorspelbaarheid. Leidinggevenden fungeren als coördinator, procesbeheersing is belangrijk.

Als derde scoort de mensgerichte familiecultuur (met 25,23 punten), gebaseerd op flexibiliteit. Collega’s hebben veel met elkaar gemeen, leidinggevenden stellen zich coachend op. Loyaliteit en traditie tellen, evenals zorg voor mensen, teamwerk, participatie en consensus.

Van der Meer Mohr onderschrijft dit belang van mensen: ‘Belangrijk was het koste wat kost behouden van topbankiers. Het menselijk kapitaal bepaalt voor een groot gedeelte de waarde van de bank.’

Het minste scoort de innovatieve adhocratiecultuur met 19,78 punten; de financiële sector is niet zo’n dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waarbij risico’s, flexibiliteit, vernieuwing en experimenten worden gewaardeerd, evenals individueel initiatief en vrijheid.

Het cultuurprofiel van de financiële sector is het beeld van grotere gestabiliseerde bedrijven, waarbij het accent ligt op resultaatgerichtheid en structuur.

Minder prestaties en procedures

Interessant is het verschil met de gewenste, toekomstige cultuur. De financials willen naar boven, richting flexibiliteit. Bijna 4 punten meer familiecultuur, maar liefst 11,7 punten meer adhocratiecultuur, ten koste van 6,48 punten minder marktcultuur en 9,03 minder hiërarchiecultuur. In het OCAI-model zijn dit veelzeggende verschuivingen: meer dan 10 punten betekent revolutie of een urgent probleem, 5-10 punten verschuivingen betekenen dat verandering dringend gewenst is: er zit iets scheef dat serieus aandacht nodig heeft. Deze scores geven uitdrukking aan veranderingsbereidheid en ontevredenheid.

De 6 factoren van cultuur waaruit de scores zijn opgebouwd, laten eenzelfde trend zien.

De dominante kenmerken van financiële instellingen zijn vooral de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur. Dat mag dramatisch veranderen tot een dynamische werkomgeving waarin vernieuwing en vrijheid voorop staan (+19,02 punten).

Profiel op de factor organisatiekenmerken

Dat geldt ook voor de factoren personeelsmanagement, het bindmiddel en de strategische accenten; meer innovatie en persoonlijke invulling graag, minder prestatiegerichtheid en procedures.

De leiding van de organisatie moet volgens respondenten vooral minder veeleisend en resultaatgericht leidinggeven, een afname van 10,07 punten. Dat mag vooral ondernemender, vernieuwend, flexibel (+8,15 adhocratie). Dat zijn luidsprekende scores!

Meer vrijheid: is dat wenselijk?

Medewerkers én managers van banken en verzekeringsmaatschappijen doen volgens deze meting een oproep tot meer vrijheid: minder procedures en regels en minder targets en heel veel meer flexibiliteit en dynamiek van adhocratiecultuur, waarin hoogopgeleide professionals zo lekker gedijen. Leidinggeven aan professionals: niet doen, zo zeggen zijzelf…

Of deze gemiddelde scores herkenbaar zijn voor wie in de financiële wereld werkt, is een interessante vraag. Het probleem met gemiddelden is dat ze naar het midden gaan en veelzeggende verschillen tussen organisaties of niveaus verhullen.

Een tweede vraag is of de hier gemeten gewenste cultuur ook wenselijk is: de financiële constructies waren bijvoorbeeld zo creatief en ondernemend, dat ze uiteindelijk tot een crisis leidden. Een aantal functionarissen binnen banken had dus juist te veel adhocratiecultuur.

Download het OCAI-sectorrapport Financiële Instellingen.

Wij zijn benieuwd naar uw mening.

Reageer daarom op deze blog!

1. Herkent u, werkzaam bij een financiële instelling, deze gemiddelde scores? De globale uitslag van de meting heeft altijd concretisering nodig. En het nadeel van een gemiddelde is juist het midden, dat verschillen tussen organisaties of niveaus verhult.

2. En is de hier gemeten gewenste cultuur wel wenselijk? Gezien bijvoorbeeld de financiële constructies had een aantal functionarissen juist te veel adhocratiecultuur….