Archive for 'Persoonlijk Profiel'

Chris WarrenChris Warren is managing partner bij Personal and Organisational Development Services (PODS). In deze eerste van drie artikelen legt hij uit hoe verschillend mensen kunnen reageren op verandering, afhankelijk van hun DISC type. We leggen DISC naast het Model van de Concurrerende Waarden en organisatiecultuur.

“Iedereen die onze deur doorgaat brengt ons vreugde: sommigen door aan te komen, anderen wanneer ze weggaan.” Dit gezegde illustreert voor mij hoe verschillend mensen zijn en hoe uitdagend het kan zijn om begrip te hebben voor die verschillen en ermee om te gaan…

Menselijk gedrag, hoewel ook gebaseerd op genetische componenten, ontwikkelt zich voornamelijk via aangeleerde reacties en is gebaseerd op persoonlijke overtuigingen, voorkeuren, gewoontes en percepties. Ons aangeleerde voorkeursgedrag vormt de basis voor huwelijken en oorlogen. Het is dus de moeite waard om te kijken naar ons aangeleerde voorkeursgedrag en hoe dit onze interpersoonlijke relaties beïnvloedt — bijvoorbeeld op het werk, in tijden van voortdurende verandering en organisatie-ontwikkeling.

Persoonlijkheidstype of Gedragskenmerk?

Er zijn veel persoonlijkheidstesten en modellen die mensen en menselijk gedrag classificeren. Naar mijn gevoel zijn er twee soorten.

De zogenaamde Persoonlijkheids Type Profielen categoriseren gedragskenmerken op een generalistisch niveau en proberen deze vervolgens te vertalen naar waarschijnlijk gedrag in een specifieke situatie. De Myers Briggs Type Indicator is hiervan een voorbeeld.

De “Gedragskenmerk Profielen” doen het anders. Ze vragen respondenten om hun gedrag in een specifieke situatie weer te geven en kijken daarna hoeveel van dit gedrag echt de “kern” van hun persoonlijkheid vormt en hoeveel variatie van de situatie afhangt. Hiervan is DISC voor mij een voorbeeld.
Beide manieren, Typen en Kenmerk Profielen, zijn gevalideerd en kunnen waardevol zijn.

Op de Berlin Change Days conferentie (volgende editie: november 2012) presenteerde ik de hypothese dat met name de DISC voorkeursstijlen van gedrag nuttig kunnen zijn om mensen beter te begrijpen en te helpen met verandering.

De voorkeursstijlen van gedrag kun je verbinden met de vier fasen van de Veranderingscirkel. Op deze manier ontstaat een model dat aangeeft hoe mensen met verschillende gedragskenmerken op een verschillende manier door de fasen van verandering gaan.

Wat is jouw gedragsvoorkeur?

De DiSC test vraagt respondenten om beschrijvingen van hun gedrag te selecteren, gebaseerd op steekwoorden en korte zinnen, die hen het beste weergeven. Op deze manier ontstaat een zelf-score test op twee assen. De eerste variabele is hoeveel informatie iemand nodig heeft om een beslissing te kunnen nemen. Dit is de score op iemands risico-voorzichtigheid oriëntatie. De tweede variabele meet hoe mensen prioriteit geven aan de taak-mens tegenstelling: dingen voor elkaar krijgen versus sensitiviteit hoe mensen zich voelen over die dingen.

De combinatie van deze variabelen leidt tot een kwadrant met vier primaire gedragsvoorkeursstijlen van DISC:

Taak en Risico oriëntatie — de Dominante stijl,
Mensen en Risico oriëntatie — de Beïnvloedende stijl,
Voorzichtig en Mensen oriëntatie — de Stabiele stijl,
Voorzichtig en Taak oriëntatie — de Consciëntieuze stijl.

Deze gevalideerde zelfperceptie van kerngedrag is hieronder samengevat in een kwadrant:

Taak
Risico
Dominante stijl

  • Efficiënt
  • Doelbewust
  • Daadkrachtig
  • Besluitvaardig
Invloedrijke stijl

  • Enthousiast
  • Creatief
  • Spontaan
  • Energiek
  • Geduldig
  • Gedetailleerd
  • Precies
  • Grondig

Conscientieuze stijl

  • Vriendelijk
  • Behulpzaam
  • Coöperatief
  • Betrouwbaar

Stabiele stijl

Voorzichtig
Mens

Belangrijk om te bedenken is: het gaat om zelfperceptie, iemands zelfbeeld. Dezelfde gedragingen die de respondent als positief ervaart, kunnen door anderen (vooral diegenen met een tegenovergestelde gedragsstijl) als negatief of hinderlijk worden ervaren. Daarom zijn sommigen blij als je komt, en anderen als je weggaat…

Hoe beoordelen anderen jouw stijl?

Die anderen kunnen je gedrag op deze manier ervaren:

Taak
Risico
Dominante stijl

  • Dictatoriaal
  • Obstinaat
  • Kritisch
  • Ongevoelig
Invloedrijke stijl

  • Aanstellerig
  • Hoofd in de wolken
  • Ongedisciplineerd
  • Vermoeiend
  • Langzaam
  • Pietluttig
  • Pedant
  • Saai

Conscientieuze stijl

  • Bemoeizuchtig
  • Tijd verspillend
  • Nieuwsgierig
  • Onnozel

Stabiele stijl

Voorzichtig
Mens

Bovenstaande zijn uiteraard alleen voorbeelden van hoe gedragskenmerken door anderen ervaren kunnen worden. Vele andere factoren bepalen een relatie, maar dit geeft een beeld van mogelijke ergernissen/uitdagingen vanuit de DISC gedragskenmerken.

Feit is dat ieders perceptie wordt gekleurd door zijn of haar eigen gedragsvoorkeuren. Wat voor de één een uitdaging is, is voor de ander een regelrechte bedreiging, sommigen zien kansen in een bepaalde situatie, anderen alleen irritatie en oponthoud. Gedrag dat iemand als vriendelijk ervaart, is voor anderen een reden om een blokje om te gaan.

Stimuleren of uitdagen, informeren of roddelen, instemmen of ontkennen, verzetten of accepteren, experimenteren of vermijden, ervoor gaan of duiken — het kunnen verschillende reacties zijn op een en dezelfde trigger. Die trigger kan werkelijk of in verbeelding zijn, gedragsmatig of situationeel — welkom in de wereld van organisatieverandering…

Model van Concurrerende Waarden

Maar voordat we naar verandering kijken, werpen we nog even een blik op het Model can de Concurrerende Waarden dat aan de basis ligt van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Dit OCAI kwadrant vertoont enige overeenkomsten met het DISC model.

Taak
Risico
Dominant Marktcultuur

  • Resultaatgericht
  • Competitief
  • Ambitieus
  • Dingen voor elkaar krijgen
Invloedrijk Adhocratiecultuur

  • Extravert
  • Experimenteren
  • Innovatief
  • Ondernemend
  • Duidelijkheid
  • Efficiëntie
  • Details doen ertoe
  • Betrouwbaarheid

Conscientieus Hiërarchiecultuur

  • Mensgericht
  • Groep is belangrijk
  • Loyaliteit
  • Participatie

Stabiel Familiecultuur

Voorzichtig
Mens

Hoewel de structuur van beide modellen een strikte één-op-één match niet mogelijk maakt, lijken er grofweg wel overeenkomsten te zijn tussen bepaalde DISC-gedragingen en cultuurtypen. Cultuur is een dynamisch groepsproces dat alle individuen en hun primaire gedragsstijlen omvat. DISC gecombineerd met OCAI kan daarom licht werpen op een belangrijke vraag bij het begin van het veranderingsproces: wat brengen je collega’s mee?

Daarover meer in deel 2 van deze artikelen reeks, als we over de drempel stappen in de fasen van verandering.

producentNa de online cultuurmeting vragen sommigen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste organisatiecultuur? Wat kan ik anders doen, wat ga ik stimuleren en wat juist minder doen voor de gewenste cultuurverandering? We richten deze keer de aandacht op managementrollen bij Marktcultuur.

De managementrollen van Quinn (zie ook het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) komen overeen met het Concurrerende Waarden Model waarop de 4 OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, de Innovator en de Bemiddelaar bij Adhocratiecultuur, de Bestuurder en de Producent bij Marktcultuur en ditmaal: de Coödinator en de Controleur.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in bedrijfscultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een deelfactor die bij de OCAI meting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Quinn onderscheidt 8 doeltreffende managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitgebreid beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden uit te breiden.

De passende managementrol bij Hiërarchiecultuur

Is het nodig om meer hiërarchiecultuur te ontwikkelen? Vaak willen respondenten juist minder strak-geregisseerde hiërarchiecultuur, maar toch kan dit cultuurtype nodig zijn om de organisatie stabiel en goed/duidelijk geregeld te houden. Kijk dus eens naar de stijl van leidinggeven. Mogelijk zit achter de wens tot minder hiërarchiecultuur de behoefte om flexibel, wendbaar en soepeler, sneller ook, te kunnen reageren op externe veranderingen. Hoewel dat inderdaad belangrijk is, is een stukje hiërarchiecultuur onmisbaar voor stabiliteit, kwaliteit en efficiënte levering van goederen of diensten. Zeker zelfstandige, hoogopgeleide professionals kunnen dit ervaren als een noodzakelijk kwaad, misschien. Ook lijkt deze stijl het meeste op het ouderwetse industriële management (controle, micro-management, registratie, wantrouwen, tijdklok, meten is weten?) waartegen bijvoorbeeld ‘nieuwe werkers’ zich afzetten. Het is niet hip en soms wel handig.

Managementrollen die hiërarchiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Controleur is technisch deskundig en goed geïnformeerd. Hij volgt alle details en draagt deskundigheid bij. Zijn invloed is gebaseerd op controle over informatie. Hij streeft actief naar documentatie- en informatiemanagement.

Controleursrol

  • Controleren van het eigen functioneren
  • Controleren van het collectief functioneren
  • Controleren van het functioneren van de organisatie

De Coördinator is betrouwbaar en een steunpilaar. Hij houdt de structuur en de voortgang van werkzaamheden in de gaten. Zijn invloed berust op het geven van concrete aanwijzingen, het opstellen van plannen, verdelen van taken, inrichting van de fysieke omgeving enz. Hij streeft actief naar stabiliteit en beheersbaarheid.

Coördinatorrol:

  • Projectmanagement
  • Taken ontwerpen
  • Crossfunctioneel management (diverse vakgebieden bijeen brengen)

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie hiërarchievaardigheden:

  1. Managen van acculturatie: mensen duidelijk maken wat van hen wordt verwacht, wat de organisatiecultuur is, welke normen gelden en hoe zij het best in hun werk passen.
  2. Managen van controlesysteem: voor procedures, meet- en regelsystemen zorgen om de processen en prestaties te beheersen en controleren.
  3. Coördinatiemanagement: bevorderen van de coördinatie, zowel binnen de organisatie als tussen externen, ook informatie-uitwisseling tussen verschillende vakgebieden stimuleren.

Assessment: hoe scoor ik op de managementrollen?

Het management assessment is te vinden in: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Ga deze vooral doen. Bij een nieuwe organisatiecultuur kan het belangrijk zijn om op sommige rollen meer nadruk te leggen. Bekijk ook de uitkomsten van de OCAI meting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

producentNa de cultuurmeting vragen mensen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste cultuur? Wat moet ik anders doen, wat moet ik stimuleren en wat juist minderen voor de gewenste cultuurverandering? Dit keer aandacht voor managementrollen bij Marktcultuur.

De managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, de Innovator en de Bemiddelaar bij Adhocratiecultuur en ditmaal: de Bestuurder en de Producent.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisatiecultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een factor die bij de OCAI cultuurmeting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Robert Quinn onderscheidt acht effectieve managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitvoerig beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden te vergroten.

De passende managementrol bij Marktcultuur

Is het nodig om meer marktcultuur te ontwikkelen? Vaak willen respondenten juist minder resultaatgerichte marktcultuur, maar toch kan dit cultuurtype juist nodig zijn om de organisatie levensvatbaar te houden. Kijk dus eens naar de stijl van leidinggeven. Bij veel cultuurmetingen willen mensen juist minder marktcultuur (bron: database van OCAI Online). Mogelijk zit daarachter de wens om minder te hoeven stressen op het werk en willen ze best resultaten halen, als ze maar ook wat aandacht krijgen. Marktcultuur is soms eenzijdig en keihard op targets doorgevoerd, maar let op: bij de vaardigheden noemen Cameron & Quinn het woord: bezielen…!

Managementrollen die marktcultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Bestuurder is competitief en besluitvaardig. Deze persoon streeft actief doelen en doelstellingen na. Hij gedijt bij concurrentiesituaties. Hij houdt van winnen en richt zich op externe concurrenten en de positie in de markt.

Bestuurdersrol

  • Een visie hebben, plannen en doelen stellen
  • Ontwerpen en organiseren
  • Effectief delegeren

De Producent is taakgericht en concentreert zich op zijn werk. Hij krijgt dingen voor elkaar door hard te werken. Zijn invloed berust op de kracht en redelijkheid van argumenten om zaken af te krijgen. Hij streeft actief naar productiviteit.

Producentrol:

  • Productief werken
  • Een productieve werkomgeving bevorderen
  • Tijd- en stressmanagement

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie marktvaardigheden:

  1. Managen van concurrentievermogen: stimuleren van concurrentiekracht en actief streven om de prestaties van de concurrentie te overtreffen.
  2. Bezielen van personeel: medewerkers motiveren tot proactief denken en doen, tot keihard werken en extra inspanning.
  3. Managen van klantgerichtheid: stimuleren van de instelling waarbij de klant voorop staat, de klant bij belangrijke zaken wordt betrokken en zijn verwachtingen worden overtroffen.

Test: hoe scoor ik op de managementrollen?

Het management assessment is te vinden in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Maak deze vooral. Bij een verandering van organisatiecultuur kan het belangrijk zijn om bepaalde rollen meer nadruk te geven. Bekijk ook de scores van de OCAI meting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

innovatorNa de cultuurmeting vragen mensen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste cultuur? Wat moet ik anders doen, wat moet ik stimuleren en wat juist minderen voor de gewenste cultuurverandering? Dit keer aandacht voor managementrollen bij Adhocratiecultuur.

De managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, ditmaal aandacht voor: de Innovator en de Bemiddelaar.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisatiecultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een factor die bij de OCAI cultuurmeting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Robert Quinn onderscheidt acht effectieve managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitvoerig beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden te vergroten.

De passende managementrol bij Adhocratiecultuur

Is het nodig om meer adhocratiecultuur te ontwikkelen? Kijk dan eens naar de stijl van leidinggeven. Bij veel cultuurmetingen blijkt dat mensen liever meer adhocratiecultuur zien (bron: database van OCAI Online). Mogelijk zit daarachter de wens om meer te mogen en kunnen vernieuwen en de wens om het werk op je eigen professionele manier te doen, binnen ruime randvoorwaarden.

Managementrollen die adhocratiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Innovator is intelligent en creatief. Hij is gericht op verandering. Zijn invloed berust op anticiperen op een betere toekomst en de hoop die hij bij anderen wekt. Hij streeft actief naar innovatie.

Innovatorrol:

  • Leven met verandering
  • Creatief denken
  • Management van veranderingen

De Bemiddelaar denkt toekomstgericht. Hij is gericht op de toekomst waarheen de organisatie op weg is en let op mogelijkheden en waarschijnlijkheden. Hij is gericht op een strategische koers en voortdurende verbetering van de activiteiten.

Bemiddelaarsrol:

  • Een machstbasis opbouwen en handhaven
  • Onderhandelen over inzet en overeenstemming
  • Ideeën presenteren

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie adhocratievaardigheden:

  1. Innovatiemanagement: mensen aanzetten tot vernieuwing, tot het zoeken naar meer alternatieven, tot meer creativiteit en het makkelijk maken met nieuwe ideeën te komen.
  2. Toekomstmanagement: een duidelijke toekomstvisie schetsen en het realiseren daarvan bevorderen.
  3. Managen van voortdurende verbetering: ervoor zorgen dat men zich concentreert op continue verbetering, en stimuleren van flexibiliteit en productieve verandering door mensen.

Test: hoe scoor ik op de managementrollen?

De managementtest is te vinden in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Doe deze zelftest vooral. Bij een cultuurverandering kan het van belang zijn om bepaalde rollen extra nadruk te geven. Kijk ook naar de scores van de OCAI cultuurmeting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

mentor stimulatorNa de cultuurmeting vragen mensen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste cultuur? Wat moet ik anders doen, wat moet ik stimuleren en wat juist minderen, om mee te helpen aan de cultuurverandering? Dit keer aandacht voor managementrollen per cultuurtype.

Vorige keer bespraken we de mogelijkheid om je Persoonlijk Profiel te meten. Maar ook de managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Deze keer: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur.
Lees verder…

Persoonlijk Profiel meten en het OCAI

Persoonlijk profiel

Persoonlijk profiel

Gele creativiteit in een blauwe denkcultuur? Rood resultaatgericht in een groene mensgerichte cultuur? Na het meten van hun organisatiecultuur vragen mensen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste cultuur? Wat kan ik anders doen, wat ga ik stimuleren en wat juist minderen, om mee te helpen aan de cultuurverandering?


Lees verder…