Archive for 'Verandermanagement'

Wat is jouw favoriete uitspraak over organisatiecultuur? Hieronder staan 16 citaten uit mijn nieuwe boek Developing Positive Culture where People and Performance Thrive.

De reden waarom ik ze deel is feestelijk: mijn uitgever biedt de Kindle versie van 26 tot 28 juni 2018 aan voor 99 cent. Dat is een geweldige aanbieding waar ik blij mee ben. Het maakt het voor velen makkelijker om het boek te downloaden en toe te passen op het werk!

Er is een gratis Kindle app, waarmee je het boek kunt lezen op je smartphone, tablet, of desktop. Je kunt ‘m downloaden op Amazon.

16 citaten

Het boek is Engelstalig, de citaten dus ook:

1. Meetings are hotspots of the culture. An intervention in the meeting interactions influences the culture!

2. Positive agents embody the change they want to see on the team.

3. Asking is engaging. What you ask about is what people learn about. What would you like your co-workers to learn?

4. What you ignore, you tolerate. What you tolerate becomes normal. What is normal gets copied by everyone else.

5. Whenever you put co-workers together in a room, the interactions represent the current culture.

6. Change can start anywhere and evolve in emergent and non-linear ways: new behaviors can spread through a social system.

7. “Positive” is not reserved for formal leaders. Regardless of your position, you can apply it without needing permission or resources.

8. Positive deviance is going beyond the default baseline to extraordinary and stretching what seemed possible -and surprising yourself.

9. A positive culture will “broaden and build” your organization because it makes people more creative, resilient, and innovative.

10. Culture change is not possible without personal change.

11. Culture is a group phenomenon emerging from countless interactions, actions and reactions. It is created together by leaders and followers.

12. Culture happens when people get together. It entails the shared worldview, values, beliefs, norms, and behaviors of a group. It’s our collective comfort zone.

13. To develop a positive culture, you must learn to see possibility instead of only what is present.

14. We cannot make other people change. We can only work with who’s willing and trust that they will influence the others.

15. Development in complex systems like organizations requires real-time learning and the collective intelligence.

16. What happens once is an incident. What happens twice is remarkable. What happens repeatedly is the normal interaction pattern of the culture.

Welk citaat spreekt je aan, met welke ben je het niet eens? Laat het me weten in de comments hieronder. Ik ben benieuwd…

Waarom zou je?

Altijd een goede vraag, zeker voor ons Nederlanders. Waarom geld uitgeven aan dit boek, zelfs al is het maar zo’n 80 eurocent (omgerekend)? De reviews spreken voor zich, bijvoorbeeld die van niemand minder dan Kim Cameron, de wetenschapper achter de OCAI, en zijn collega Jane Dutton:

Marcella does an excellent job of explaining the key elements of organizational culture and how to make it more positive. She has produced among the most comprehensive and useful descriptions of approaches to culture diagnosis and change that have been published. An important strength of this book is its breadth in referencing and clearly explaining a wide variety of approaches to influencing culture and implementing positive practices.
From neuroscience to social movements, from interpersonal response types to meeting agendas, from liberating structures to types of positive questions: this diversity serves to provide leaders, consultants, and change agents with multiple alternatives for influencing a positive organizational culture.

Kim Cameron, William Russell Professor of Management & Organizations, Ross School of Business and Professor of Higher Education, School of Education, University of Michigan

There is lots of talk about the importance of creating a positive organizational culture, but relatively little talk about how to achieve it in reality. Marcella Bremer’s new book, “Developing a Positive Culture Where People and Performance Thrive” is a thorough and useful compilation of resources, ideas, and tools for building and sustaining a positive culture. The book is brimming with wisdom and inspiration. It is a highly valuable resource for leaders and change agents in any kind of organization who care about making positive culture a reality.

Jane E. Dutton, Robert L. Kahn Distinguished University Professor Emerita of Business Administration and Psychology, Ross School of Business, University of Michigan 

Als je wilt luisteren of kijken, check dan Andi Simon’s podcast en/of Kimberley Barker’s video review.

Download het Positive Culture book van 26-28 juni met korting op https://www.amazon.com/Developing-Positive-Culture-People-Performance/dp/1628654406/

PS: ook daarna is het niet de hoofdprijs terwijl de inhoud zeker de moeite waard kan zijn…

Op naar positieve, productieve organisaties!

 

© Marcella Bremer, all rights reserved.

Positief – sommigen fronsen ervan. Het klinkt te veel als tjakka. Gelukkig laat onderzoek zien dat het wel werkt. Benieuwd? Hier zijn wat stukjes uit hoofdstuk 2 van mijn nieuwe boek Developing a Positive Culture where People and Performance Thrive.

Ik ben blij en trots dat niemand minder dan Kim Cameron, de professor achter de OCAI en positief leidinggeven, het voorwoord schreef! Dit boek, uitgekomen in de VS, is in het Engels. Ik zal hieronder wat vertalen, maar als het Engels je hindert is het boek misschien niet jouw beste raadgever.

Als Engels geen probleem is, lees dan lekker door en download de Kindle editie! De paperback heeft levertijd en kosten, de Kindle versie van The Positive Culture Book kun je straks al gaan lezen. Ik heb zelf geen Kindle, maar met de gratis app van Amazon kun je mijn boek lezen waar je wilt; op smart phone, tablet, of computer. Je downloadt je Kindle app hier: https://www.amazon.com/kindle-dbs/fd/kcp

Positief onderzoek

Als je het onderzoek leest, denk je wel eens “duh”. Maar het is geweldig dat Kim Cameron het verzameld heeft voor de sceptici.

Waarom is een positieve cultuur belangrijk? De korte verklaring is dat wanneer mensen zich goed voelen, ze beter werken. Je goed voelen helpt je zelfvertrouwen, creativiteit, optimisme, openheid en veerkracht. Je probeert en leert meer. Je bent open waardoor je beter communiceert en anderen je eerder vertrouwen.

“Broaden and build” heet dit fenomeen. Barbara Frederickson onderzocht het effect van positieve emoties. Zij zegt: “It broadens people’s thought-action repertoires and builds their enduring personal resources” (Frederickson, 2003). Negatieve emoties doen het tegenovergestelde en zorgen voor tunnelvisie, versmalling (letterlijk ook van je gezichtsvermogen!), vastzitten, het niet meer zien zitten (perspectief, uitzoomen).

Negatieve bedrijven

Als je je negatief voelt, gestresst, te moe – dan presteer je slechter. De amygdala in onze hersenen scant de omgeving op mogelijke gevaren. ”It is always on and stimulates the injection of hormones for fight and flight. Its basic question is: Will this threat eat me, or can I eat it? (Goleman, 2007).”
We focussen ons op de bedreiging en sluiten ons af van andere informatie.

Stemmingen gaan viraal

Ook emoties en stemmingen beinvloeden de anderen om ons heen. Door onze spiegelneuronen ervaren we wat de ander voelt – ook als dat niet zo positief is. We kopiëren onbewust gezichtsuitdrukkingen van anderen en als die negatief zijn, kan het zijn dat een gemoedstoestand zich verpreidt onder collega’s. Gek idee, of niet?

Gelukkig kan dat ook omgekeerd werken. Onderzoek toont aan dat als je in de nabijheid van een positieve leider werkt, je je positiever gaat voelen. (Goleman, Biyatzis, McKee, 2004).

Positieve organisaties

Professor Kim Cameron vertelde me in een interview dat zijn onderzoek naar positief leiderschap ontstond toen hij keek naar reorganisaties.

“Almost all of the downsizing organizations deteriorate in performance. This happens because conflict goes up, and morale, trust, and innovation go down. But 10-15% of organizations flourish after downsizing because of organizational virtuousness. These organizations implemented practices like forgiveness, compassion, gratitude, and integrity. I found that those organizations were more optimistic looking at the future. They forgave the pain that was inflicted through the downsizing, instead of holding grudges and dwelling on the pain. The evidence is clear: if you implement virtuousness in organizations, performance goes up, customer satisfaction goes up, everything gets better.”

Het verschil zat hem dus in optimisme, vergeving, acceptatie, compassie voor anderen, eerlijkheid, dankbaarheid voor wat je nog wel hebt. Dat zijn ook vaak elementen van positieve organisaties.

Wil je meer weten? Check dan mijn nieuwe boek. Hier is de link naar de Amerikaanse Amazon winkel. Ik heb hier een account en download, ook als Nederlander, makkelijk en snel de beste Engelstalige boeken:

Developing a Positive Culture where People and Performance Thrive
Published by Motivational Press, ISBN 978-1628654400

© Marcella Bremer. All rights reserved.

Organisatiecultuur interesseert me, maar ik ben ook een groot fan van het werk van Geert Hofstede dat nationale culturen beschrijft. Eigenlijk zouden wij daar allemaal meer van mogen weten omdat het de omgang met mensen uit andere culturen zou vergemakkelijken.

Machtsafstand

Hofstede beschrijft de Nederlandse cultuur als egalitair, met een relatief lage machtsafstand. Je kunt hier tegen je leidinggevende zeggen dat je een beter idee hebt, of iets anders wilt. In culturen met een hoge machtsafstand kan dat veel riskanter zijn, maar ook: dat doe je gewoon niet.
Tijdens mijn eerste project in het Midden-Oosten kwam ik daar al snel achter. Als de directeur iets vond, dan waren alle anderen het met hem eens. De dialoog en discussie die ik in Nederlandse teams meestal wel kan uitlokken door uitdagende vragen, of het zoeken naar uitzonderingen of redenen waarom iets niet werkt of niet waar is, ontbrak hier volledig. Ik moest op zoek naar een andere, veilige manier om mensen zich uit te laten spreken over wat ze er echt van vonden.
Wat beter werkte was om mensen in tweetallen antwoorden te laten zoeken, en die daarna met een ander tweetal te laten combineren, waarna zo’n viertal het aan de groep presenteerde. En dan nog waren hun voorbeelden en voorstellen voorzichtig.

Onzekerheid vermijden

Zo zijn er meer factoren die voor nationale culturen gelden, maar die ook hun weerslag hebben op organisatiecultuur. Wat dacht je van de factor onzekerheidsvermijding? In sommige culturen moet onzekerheid vermeden worden en moet alles gedetailleerd worden vastgelegd en gepland. In andere culturen is het improviseren heel gewoon en worden plannen terzijde geschoven omdat de realiteit toch altijd anders uitpakt. Zet je die factoren in een matrix, dan zie je ook organisatieculturen getypeerd: 

 

Dit organisatiecultuur schema van Hofstede is prima te vergelijken met de Competing Values Framework, waarop de OCAI cultuurmeting gebaseerd is.

Onzekerheidsvermijding kun je in de CVF zien als de voorkeur voor stabiliteit en planning die de onderste cultuurkwadranten hebben: Hierarchie en Markt cultuurtypen.
Machtsafstand is niet expliciet in de CVF/OCAI maar in mijn ervaring komt het minder voor in de bovenste kwadranten die flexibiliteit hoog houden: de Familie en Adhocratie cultuurtypen.

Hofstede laat zien dat een lage machtsafstand betekent dat je meer vertrouwen in medewerkers hebt. Hoge machtsafstand bevordert organisatiepolitiek en medewerkers die niet het achterste van hun tong laten zien: een schaduwzijde van Hierarchie en Marktcultuur.

Pyramide Cultuur

Komt vaker voor in Frankrijk. De hoge machtsafstand en onzekerheidsvermijding leidt ertoe dat macht wordt geconcentreerd aan de top en dat de organisatie strak gestructureerd is.

Machine Cultuur

Bij onzekerheidsvermijding maar een lagere machtsafstand, ontstaat een machine cultuur. Dit zie je meer in Duitsland: een goed geoliede machine als ideaal. Activiteiten worden goed gestructureerd zonder dat de macht per se aan de top wordt geconcentreerd. Vakmensen en medewerkers hebben ook wat in te brengen.

Markt Cultuur

Deze cultuur kan tegen onzekerheid en heeft een relatief lage machtsafstand. Dit zie je bijvoorbeeld in Engeland. Minder de neiging om macht te centraliseren en veel te structureren, maar meer improviseren en onderhandelen.

Familie Cultuur

Een lagere machtsafstand gecombineerd met tolerantie voor onzekerheid kan leiden tot Familie Cultuur. Vooral in India en Indonesië te zien: de organisatie als een grote familie waarbij de eigenaar of CEO de almachtige grootvaderfiguur is. Iedereen verwijst naar de baas; de macht is geconcentreerd maar de activiteiten zijn niet per se gestructureerd.

Overigens zegt Hofstede niet dat, bijvoorbeeld, Pyramide Culturen alleen in Frankrijk voorkomen. De economische sector, de mensen, de markt, alles is van invloed. Hofstede laat zien wat de onbewuste verwachtingen zijn van organisaties in verschillende nationale culturen. Fransen verwachten eerder zo’n soort cultuur.

Cultuur leren veranderen?

Wil je meer weten van cultuurtypen? Doe dan mee aan de Culture Change Leadership Workshop. In 2,5 intensieve dagen behandelen we niet alleen het meten en veranderen naar een positive, productieve organisatiecultuur, maar doen we dat ook in een internationaal gezelschap. Je werkt samen met en leert van collega’s uit Europa, Amerika, Australië, soms Azië en Afrika. Omgaan met andere culturen is nuttig omdat je diversiteit beter leert benutten en meer oog krijgt voor je eigen cultuur, of dat nu in je land of je organisatie is.

Op een fantastische groene locatie langs de rivier de Vecht, in 4-sterren hotel Mooirivier in Dalfsen, werk je aan organisatiecultuur, organisatieverandering en ontdek je de laatste inzichten over positief leiderschap. Het is praktisch en theoretisch onderbouwd. Je gaat met een schat aan inzichten en cases, maar ook met nieuwe netwerkcontacten terug naar jouw organisatie.

Tot 28 januari 2018 heb ik een Early Bird aanbieding als je mee wilt doen, en dan heb je als landgenoot ook nog nauwelijks reiskosten vergeleken met onze buitenlandse collega’s.

Voor 1899 USD, ofwel ongeveer 1575 euro ex. btw, heb je niet alleen 2,5 dagen workshop, maar ook 3 hotelovernachtingen, 3x ontbijt en lunch en 2x diner.

Daarna geldt het reguliere tarief van 2499 USD of circa 2075 euro ex. btw.

Mail me snel als je mee wilt doen – de plaatsen zijn beperkt zodat alle deelnemers aandacht en advies kunnen krijgen. Ik let ook op een goede balans tussen Nederlanders en andere culturen.

Dit is niet alleen leerzaam trouwens, het is een ontzettende leuke ervaring. Kijk voor informatie op http://www.ocai-online.nl/producten/culture_change_days.htm

Laten we positieve organisaties ontwikkelen…!

Marcella Bremer

Een goede vraag – en een gevaarlijke. Iedere uitspraak over nationale culturen is natuurlijk een generalisatie en raakt aan vele gevoeligheden.

Eigenwijs

In mijn eerste baan als communicatieadviseur bij de herstructurering van de Nederlandse landmacht, hoorde ik het al: Nederlandse soldaten worden gezien als eigenwijs. Bij de multinationale samenwerking die toen steeds intensiever werd, moesten buitenlandse commandanten wennen. Waar ze hun eigen troepen opdrachten konden geven, was er voor de Nederlanders meer tekst en uitleg nodig. Niet omdat ze het niet begrepen, maar omdat ze zich afvroegen: Waarom dan? Kan het niet beter zus of zo?
Dat was wennen voor de Duitse, Franse of Engelse officieren.

Maar het had ook wel weer wat. Want de Engelse soldaten deden niets zonder opdracht, terwijl de Nederlanders vooruit dachten en proactief actie ondernamen. Dan hadden ze al iets geregeld omdat ze aan zagen komen dat het spaak zou lopen. Eigenwijs misschien, maar ook zelfstandig zodat de militaire operatie niet in gevaar kwam.

Ja-Maar

Die ondernemende mentaliteit ervaarde ik later ook als organisatieadviseur. Nederlandse werknemers zeggen meer “Ja, maar…” of “Waarom?” dan andere culturen. Ze lijken mondiger, lastiger, eigenwijs. Maar als je ze dan “mee” hebt, dan gaan ze ook.
De Amerikaanse, Duitse, Franse of Arabische medewerker laat het eerder uit zijn of haar hoofd om in gesprek te gaan met de baas en plannen ter discussie te stellen. Dat lijkt ideaal, maar is vaak schone schijn. Je weet niet wanneer mensen echt akkoord gaan en je kunt er niet op rekenen dat je plannen worden uitgevoerd.

Mijn Amerikaanse klanten zijn soms verbaasd over Nederlandse projecten en de “eigenwijsheid” van medewerkers. Maar het kan een voordeel zijn als je je niet van de wijs laat brengen en dialoog inzet. Het is niet alleen zelfstandigheid – er is ook samenwerking.

Egalitair

Dialoog lijkt makkelijker in Nederland. Waarom? Omdat de machtsafstand hier lager is dan in Amerika, het midden Oosten, Azië, maar ook in Engeland, Frankrijk of Duitsland. We zijn een egalitair landje, zoals Geert Hofstede al aantoonde met zijn cultuuronderzoek. We polderen graag samen want dat heeft vaak goed gewerkt.

Wat je daaraan hebt, qua organisatiecultuur? Heel veel. Het opent je ogen voor diversiteit. Net als bij organisatiecultuur, kun je bij nationale cultuur “blind” worden voor wat vanzelfsprekend is. Het kan heel verfrissend zijn om te horen hoe het bij andere organisaties in andere landen gaat. Je kunt je eigen situatie beter waarderen, maar ook verbeterpunten ontdekken.

Wat leer jij daarvan?

Sta jij daarvoor open? Doe dan mee aan de Positive Culture Change Leadership Workshop. In 2,5 intensieve dagen behandelen we niet alleen het meten en veranderen naar een positive, productieve organisatiecultuur, maar doen we dat ook in een internationaal gezelschap. Je werkt samen met en leert van collega’s uit Europa, Amerika, Australië, soms Azië en Afrika. Omgaan met andere culturen is nuttig omdat je diversiteit beter leert benutten en meer oog krijgt voor je eigen cultuur, of dat nu in je land of je organisatie is.

Op een fantastische groene locatie langs de rivier de Vecht, in 4-sterren hotel Mooirivier in Dalfsen, werk je aan organisatiecultuur, organisatieverandering en ontdek je de laatste inzichten over positief leiderschap. Het is praktisch en theoretisch onderbouwd. Je gaat met een schat aan inzichten en cases, maar ook met nieuwe netwerkcontacten terug naar jouw organisatie.

Tot 28 januari 2018 heb ik een Early Bird aanbieding als je mee wilt doen, en dan heb je als landgenoot ook nog nauwelijks reiskosten vergeleken met onze buitenlandse collega’s.

Voor 1899 USD, ofwel ongeveer 1575 euro ex. btw, heb je niet alleen 2,5 dagen workshop, maar ook 3 hotelovernachtingen, 3x ontbijt en lunch en 2x diner.

Daarna geldt het reguliere tarief van 2499 USD of 2075 euro ex. btw.

Mail me snel als je mee wilt doen – de plaatsen zijn beperkt zodat alle deelnemers aandacht en advies kunnen krijgen. Ik let ook op een goede balans tussen Nederlanders en andere culturen.

Dit is niet alleen leerzaam trouwens, het is een ontzettende leuke ervaring! Kijk voor meer informatie op http://www.ocai-online.nl/producten/culture_change_days.htm

Ik hoop je daar te zien!

Met positieve groet,

Marcella Bremer

question400Edgar Schein stelt dat we te weinig vragen stellen en te veel aannemen… Ik ben het daar zeker mee eens. Wat vind jij?

De antwoorden zijn er… wat zijn de vragen?

Tijdens veranderingsprocessen is het belangrijk dat de organisatie de juiste vragen stelt en beantwoordt – en niet de expert van buiten. Het organisatie-systeem bevat alle antwoorden – je moet ze alleen wel vinden.
Ze zijn verstopt in het onderbewuste van het personeel en soms verschuilen ze zich met een schutkleur – maar de meeste oplossingen zijn er al.

Vaak spelen er dilemma’s en juist die zijn nuttig om te bevragen. Bijvoorbeeld:

  • Zou je efficiëntie opgeven voor innovatie?
  • Als je efficiëntie opgeeft voor 3% groei, zou je dat doen?

Wat heeft prioriteit? Als je daarover bewust overeenstemming bereikt of een slimme mix bedenkt waardoor je een beetje van allebei realiseert – dan kom je verder.

  • Hoe kun je 3% groei realiseren terwijl je mensen mee laat praten en beslissen?
  • Hoe ontwikkel je nieuwe producten terwijl je ook groeit?

De kracht van Hoe

Je ziet dat de laatste vragen met Hoe beginnen. Hoe suggereert al dat het mogelijk is, op de een of andere manier, en zet het brein aan tot het vinden van een oplossing. Hoe is een krachtige manier van vragen en bij uitstek een formulering voor positieve leiders.

Wil je meer weten? Lees het hele artikel (in het Engels) hier.

Is Engels geen probleem, kijk dan eens naar mijn eBook met het hele verhaal: How to lead Positive Change with Culture and Positive Leadership

 

Copyright 2016 Marcella Bremer

culturechangeleadership_thumbWaarom zou je eigenlijk de moeite doen om met cultuur te werken? Het antwoord blijkt vaak in de praktijk: als je niet met cultuur werkt, werkt het mogelijk tegen de gewenste verandering.

Organisatiecultuur

Cultuur is een soort onzichtbare hand die je organisatie helpt of juist hindert. Het kan een vrij harde hand zijn die je tegenhoudt zonder dat je je ervan bewust bent. Hoe ben jij deel van de huidige cultuur? In hoeverre vertoon je gedrag dat past in die cultuur?

Waarom is de organisatie bijvoorbeeld niet innovatiever? Komt dat omdat de competitie zo technologisch vooruitstrevend is dat ze ver vooruit lopen? Of sta je zelf niet zo open om nieuwe dingen te overwegen en te leren? Verwerp en veroordeel je nieuwe voorstellen al snel? Sta je open voor debat en dialoog…?

En waarom is jullie bedrijf zo slecht in veranderen? Heeft iedereen het te druk met de lopende zaken, deadlines en doelen? Of ben je zelf zo gehecht aan je manier van denken en gewoontes dat je niet het voorbeeld geeft hoe je verandert?

Zo is de cultuur deel van iedereen en iedereen is deel van de cultuur. Veel gedrag is niet alleen een kwestie van persoonlijke voorkeur – maar ook van wat normaal is in de cultuur; de manier waarop we de dingen hier doen.

Lees hier het Engelstalige blog artikel over het waarom van cultuur en positief leiderschap.

Positief Leiderschap

En waarom zou je je druk maken over Positief Leiderschap? Is dat geen hype? Ook hierbij blijkt zowel uit onderzoek als in de praktijk dat het werkt. Positief leidinggeven is een methode die mensen op hun gemak stelt waardoor ze meer kijken naar wat er wel lukt dan naar wat niet lukt of moeilijk is. Het maakt veranderen makkelijker en kan tot betere prestaties leiden – juist doordat deze manier van leidinggeven negatieve druk wegneemt en positieve stimulans toevoegt.

Je kunt je eigenlijk niet veroorloven om niet van deze methode af te weten – en het toe te passen als dat bij jou en de situatie past. Je organisatie kan er echt van opleven.

Nieuw eBook: How to lead Positive Change

Mijn advies: begin niet aan verandering voordat je de huidige cultuur en de mogelijkheden van positief leiderschap begrijpt.

Om je voor te bereiden op organisatieverandering vind hier je mijn nieuwe, Engelstalige eBook:

How to lead Positive Change with Culture and Positive Leadership.

Lees dit eerst voordat je beslist hoe je het veranderingsproces gaat aanpakken.

Veel succes!

Copyright © Marcella Bremer 2016. All rights reserved.

circle-400Velen zoeken het toverstokje voor verandering – maar ik heb het helaas nog niet gevonden. Er zit niets anders op dan mensen erbij te betrekken en de verandering persoonlijk voor te leven: “Be the change you want to see”. Wees een rolmodel.

In de loop der jaren heb ik onderstaand proces ontwikkeld om verandering succesvoller te laten verlopen.

Ik begin met cultuur, want dat is waar mensen aan gewend zijn. Vanuit die cultuur laat je mensen het veranderingsplan maken voor hun team dat leidt naar de nieuwe cultuur, met ander gedrag en betere resultaten. Het gaat erom de “kleverigheid” van cultuur, waardoor mensen elkaar in de oude situatie vasthouden waaraan ze gewend zijn, in je voordeel te gebruiken. In kleine groepen kunnen mensen elkaar juist helpen en kopiëren ze het nieuwe gedrag: dat leidt tot de verandering.

Ik begin met de OCAI voor een snelle “kaart” waar we zijn. Daarna gaan we “op reis”. De fasen zijn grofweg:

Change Circles, ofwel: een OCAI workshop

  1. Huidige en gewenste cultuur scoren met de OCAI survey
  2. Kwantitatieve cultuur profielen voor huidig en gewenst begrijpen
  3. Huidige cultuur profiel uitwerken met voorbeelden, gedrag, incidenten
  4. Betrokkenheid en consensus stimuleren: “ja, dit zijn wij – en inderdaad, we moeten die kant op veranderen om te blijven functioneren”
  5. De toekomst en strategie verkennen: wat hebben we precies nodig voor toekomstig succes?
  6. Gewenste cultuur profiel uitwerken voorbeelden, gedrag, aannames.
  7. Hoe gaan we van A naar B komen? Hoe gaan we elkaar steunen, wat moet eerst, hoe ondervangen we motivatiedips, wat zijn meetpunten, enz, enz.

Het uitgebreide Engelse artikel vind je hier en ik raad je aan dit te lezen. Dan zie je de fasen van een OCAI workshop en het veranderingsproces duidelijker voor je.

Alvast twee dingen die belangrijk zijn:

Change Circle

De Change Circle is een groep van maximaal 10 collega’s die samen hun stukje organisatie of team-verandering gaan oppakken. Om mensen echt te betrekken is het belangrijk dit een veilige plek te laten zijn waar mensen een constructieve dialoog kunnen voeren. Dat is dus geen debat. Dialoog bouwt voort op wat anderen bijdragen en op wat er nu al goed werkt, terwijl een discussie of debat punten bestrijdt en winnaars oplevert.
De kleine groep van maximaal 10 is daarom zo belangrijk. Dialoog kost tijd, net zoals het overeenstemming bereiken en elkaar steunen met nieuw gedrag en verandering. Je kunt sneller met meer mensen, maar dan heb je waarschijnlijk veel minder blijvend resultaat.

Hoe Veranderen?

Ook het “hoe-veranderen-wij” is een belangrijk punt. Dit haal je niet uit een recept of management boek. Iedere organisatie is uniek en je kunt dit werk niet uitbesteden: je moet zelf, met de leden van je organisatie, onderzoeken wat werkt en wat niet in jouw unieke organisatie. Veel bedrijven proberen dit snel en algemeen te doen: het boekje volgen. Niet doen. Zoek uit wat bij jullie werkt…

Het hele proces staat hier uitgelegd. Kijk er eens naar: How to work with Organizational Culture in Change Circles

Hoe zou dit kunnen werken in jullie organisatie?

Copyright © Marcella Bremer 2016

Vier manieren van Verandering

Vier x veranderenWord je wel eens moe van organisatieverandering? Misschien ben je te veel aan het duwen en trekken, in je eentje.

Zoals Tom Devane (de auteur van The Change Handbook) constateert: “Duurzame verandering die slaagt, vereist dat mensen op alle niveaus en locaties, hun eigen problemen en oplossingen bedenken en uitvoeren.”
Maar hoe krijg je mensen zover? Want eigenaar zijn van je eigen aandeel aan problemen, oplossingen, en verandering – dat vraagt nogal wat van mensen.

Vier keer veranderen

Robert Quinn onderscheidt vier manieren van verandering die managers en adviseurs toepassen, van lage naar hoge betrokkenheid. De eerste twee zijn welbekend en vrij “conventioneel”.

Een: vertel mensen wat ze moeten veranderen en hoe. Als dat niet werkt, ga door naar twee.
Twee: dwing mensen met straf en beloning om te veranderen.
Dat werkt misschien ietsje beter, zeker als de baas in zicht is.

Aanbevolen zijn nummer drie en vier die anderen er veel meer bij betrekken.
Ik gebruik ze beide en ze zien eruit als een hoop werk aan het begin van je traject – maar die tijd win je gaandeweg terug. Zeker in de resultaten van verandering die je boekt.

Het uitgebreidere, Engelse artikel met allevier de manieren van verandering vind je hier.

Welke heeft je voorkeur? Heb je voorbeelden?

Ik zou graag willen horen over wat wel en niet werkt in jouw organisatie of adviespraktijk. Ik ben benieuwd…

Copyright © Marcella Bremer 2016

Doet jouw organisatie het zoals ze het altijd al deden? Jullie zijn niet de enigen! Kodak en Nokia bleven doorgaan zoals ze deden en dat liep slecht af. Ze hadden geen oog voor de kansen en bedreigingen om hen heen en het lukte ze niet om op tijd te veranderen.

Mensen zijn gewoontedieren maar groepen zijn nog conservatiever. Dat is de “kleverigheid” van cultuur: het plakt mensen vast volgens “de manier waarop we de dingen hier doen”. Behoudend. Daarom kun je er niet zomaar uit springen. Iedereen is eraan gewend. Je kunt bankmedewerkers niet bevelen innovatief en experimenteel te gaan werken (dat wil je ook niet – maar even als voorbeeld).

Spring en zwem!

Je medewerkers verlaten niet zomaar een veilige oever om de rivier over te steken, alleen maar omdat de baas of een adviseur ze vertelt dat de overkant beter is. Ze zien dat (nog) niet. En ze hebben geen idee hoe ze naar de overkant kunnen komen.

Om te veranderen moet je mensen tegemoetkomen en ontmoeten waar ze zijn: middenin de huidige cultuur met alles wat ze geloven en doen. Begrijp de gedeelde waarden en normen, waarom die zo belangrijk zijn, waar mensen aan hechten.
journey-400
Als mensen snappen op welke locatie ze zich precies bevinden en waarom ze daar niet kunnen blijven, staan ze meer open voor het idee van verandering. Stapje voor stapje kan de reis beginnen en kunnen mensen samen overtuigingen en gewoontes aanpakken die hen naar de andere kant brengen.

Klinkt simpel. Maar veel organisaties vergeten dit in de waan van de dag, de drukte, de chaos van voorgestelde veranderingen, door tijd en geldgebrek.

Lees dit Engelse uitgebreide artikel over waar de reis van verandering te beginnen met een landkaart van de huidige cultuur:

Organizational Culture; start where people are, in current culture

Copyright © Marcella Bremer 2016. All rights reserved.

Nog meer oorzaken waardoor verandering mislukt

elephant-400Zowel persoonlijk als op het werk kan verandering een uitdaging zijn. In mijn vorige post linkte ik naar 10 redenen voor het mislukken van verandering, maar er zijn er veel meer. Dat zijn best fundamentele zaken…

Voorspelbaarheid – de illusie

Organisaties houden in het algemeen van ontwerpen en plannen en zijn niet zo goed in ontwikkelen en “in het moment reageren op wat er gebeurt” – in het Engels “emergence” genoemd. Dat wat er onverwacht ontstaat.

De planning en control cyclus is gebaseerd op lineair denken – met organisaties als machines in een voorspelbare wereld. Maar verandering werkt niet lineair. Zodra je een stap zet, verander je de situatie. Je kunt niet met zekerheid voorspelen wat stap 8 exact zal zijn op het moment dat je de eerste stap zet in je organisatieverandering. De situatie verandert door de interventies, dus het beste is je koers aanhouden en flexibel reageren op wat zich aandient.

Unieke situaties

Iedere situatie is uniek. Wat voor een organisatie werkt, kan mislukken in een ander bedrijf dat erop lijkt. Vooral bij verandering die mensen betreft (welke doet dat niet?) is er onvoorspelbaarheid. Geen twee mensen, geen twee situaties zijn exact hetzelfde.

Het gaat om de vertaling van algemene methodes en managementboeken naar deze specifieke organisatie en situatie. Je moet het toepassen en uitvinden wat werkt, in dit specifieke geval. Daar gaat organisatieadvies over.

Dit is een grote oorzaak van mislukking. Even snel wat kopiëren en toepassen – voorspellen wat er dan zal gebeuren – en volledig verrast worden door de reactie van jouw organisatie-systeem.

Er zijn veel meer fundamentele oorzaken in ons denken over organisaties die verandering in gevaar brengen. Zoals de olifant in de kamer niet zien. En: opeens wel geloven in non-lineariteit als organisaties op snel, makkelijk en goedkoop inzetten en dan toch grote, blijvende resultaten verwachten.

Check alle oorzaken in het Engelstalige artikel “7 more reasons why change is unsuccessful”.

Hoewel er niets te voorspellen is met zekerheid – kun je maar beter goed voorbereid zijn.

linear-mindset-400Heb je wel eens projecten gehad, als consultant of manager, die moeilijk waren, vastliepen of veel te veel inspanning kostten met een mager resultaat? Verandering die energie vrat, je humeur aantastte, je geduld op de proef stelde en je aan het twijfelen bracht…?

Kijken naar wat er fout ging kan leerzaam zijn om je competentie in persoonlijke en organisatie verandering te verbeteren.

Checklist waarom de huidige verandering niet werkt

In mijn eerdere artikel noemde ik 7 voorwaarden voor geslaagde verandering. Het tegenovergestelde daarvan is een checklist van wat er tegen kan werken tijdens veranderingsprojecten:

  1. Geen of te weinig commitment van leiders en managers
  2. Geen duidelijkheid over de huidige situatie, de nodige verandering en waarom nu
  3. Geen consensus, en ook geen betrokkenheid daardoor
  4. Niet genoeg en onduidelijke communicatie
  5. Niet reageren op wat er tussen mensen gebeurt, de olifant in de kamer; groepsdynamica
  6. Geen “kritieke massa” van veranderd gedrag bereiken in de organisatie
  7. Niet volhouden en het te snel opgeven

Fundamentele oorzaken: omzeil ze voor geslaagde organisatieverandering

Met deze checklist kun je een al lopend veranderingsproces bijsturen en verbeteren. Maar er zijn meer fundamentele oorzaken waardoor organisatieverandering mislukt en zelfs je organisatie ondermijnt.

Dit artikel op de Engelse OCAI website bespreekt er drie:

  1. leiders die verandering delegeren,
  2. mensen die lineair denken,
  3. mensen die een standaard aanpak toepassen op een unieke situatie, zonder deze op maat aan te passen….

In het artikel hierna ga ik nog zeven fundamentele oorzaken bespreken. Maar eerst deze 10 – lees ze eens en laat me weten of je er enkele herkent?
Hoe zou je ze kunnen omzeilen of aanpassen?

Lees het uitgebreide Engelse artikel “10 reasons why organizational change is not working well” hier.

Copyright © Marcella Bremer 2016. All rights reserved.

7-conditions-changeOrganisatiecultuur torpedeerde mijn eerste advies als adviseur… Misschien was cultuur ook de reden dat jouw verandertraject niet lukte – of ondermijnt cultuur op dit moment het lange termijn succes van je organisatie.

Als je niet met cultuur werkt, dan werkt cultuur vaak tegen verandering. Cultuur houdt alles liever zoals het was. Daarom ben ik organisatiecultuur gaan gebruiken bij verandering.

Mijn eerste advies, ik was net afgestudeerd, eindigde in een la. Het paste niet bij het managementteam dat me had ingehuurd als expert…

Cultuur conserveert het verleden

Cultuur bepaalt de “manier waarop we de dingen hier doen”. Het bepaalt zelfs wat we precies doen, en wat we laten liggen. Je kunt mensen niet eenvoudigweg vertellen dat ze hun waarden, hun aannames en gedrag moeten aanpassen, omdat dat het beste is om jouw expert advies uit te voeren.

Cultuur kan een enorm obstakel zijn bij verandering – dus waarom passen toch nog zoveel organisaties deze top-down expert advisering toe? Het leidt vaak tot verspilde tijd, energie en geld, en voedt het idee dat “verandering hier toch nooit lukt”.

Ik denk dat het komt doordat het zo’n aantrekkelijke optie lijkt. Drukke mensen met schaarse middelen zwichten voor de illusie van snel en makkelijk. Goedkoop is vaak duurkoop – zonde van het geld.

Cultuur kan verandering bevorderen

Hoe kunnen we organisatieverandering dan wel succesvol maken? Daar is een bibliotheek over volgeschreven maar dit artikel vat het samen in zeven voorwaarden voor succes die alles te maken hebben met organisatiecultuur.

Dat is ook precies de reden waarom ik met cultuur werk: het helpt of hindert. Ik gebruik een Change Circle aanpak waarmee we bouwen op een basismechanisme van cultuur: mensen kopiëren elkaar. Daarmee kun je de verandering ook helpen, in plaats van hinderen.

Onder deze voorwaarden lukt het beter

Het volledige artikel staat op de Engelse site van OCAI online. Lees het daar om de zeven condities voor succesvolle verandering te checken.

Ik ben benieuwd wat je ervan vindt. Herkenbaar?