Door Jan den Breejen

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de vijf pijlers van de High Performance Organisatie (HPO) zijn: kwaliteit van het management, openheid en actiegerichtheid, langetermijn-gerichtheid, continue verbetering en kwaliteit van de medewerkers. De werknemers zijn High Performance Individuals (HPI’s): ze laten zich leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen. Een HPI wil verantwoordelijk zijn voor zijn eigen resultaat en geïnspireerd worden tot uitzonderlijke resultaten.

High Performance Organisatie

Uit de comfort zone: maak het werk uitdagend!

Werknemers hebben vaak een smalle taakbreedte door de huidige organisatie van bedrijfsprocessen (Taylor). Zo’n arbeidsverdeling lijkt de organisatie effectief en efficiënt te maken en geeft de manager het gevoel dat hij alles onder controle heeft. Maar is dat ook zo? Het leidt tot “geleerde afhankelijkheid” en het leidt tot risicovermijdend, star gedrag. Dat zorgt voor verspilling van het creatieve en innovatieve potentieel van de werknemers. Onderzoek (Quelette & Wood, 1998) toont aan dat als er geen uitdaging is op de werkvloer, “nieuw gedrag” al snel weer wordt overgenomen door “oud gedrag” zoals die aangeleerde afhankelijkheid.

Charles Darwin beschreef al dat de mens uitdaging nodig heeft om sterk en vitaal te blijven (The Descent of Man). Haal werknemers dus eens uit die comfortzone en laat ze ‘proeven’ van de spanning die organisatieverandering kan brengen. Hierdoor worden ze gestimuleerd om zelf na te denken over verbeteringen en ondernemerschap te tonen. Bedrijven doen er verstandig aan om de Japanse filosofie van continue verbetering (Kaizen, Lean) met actuele onderwijskundige inzichten en vaktheorie te combineren. Werkend leren en lerend werken.

High Performance Individual – van meeloper naar koploper

Tijdens een werkleertraject wordt de comfortzone van medewerkers vergroot. Medewerkers transformeren zo tot HPI’s. Deze visie gaat ervan uit dat gedrag dé bepalende factor is om tot een HPO te komen. Zo’n intensief leer- én veranderproces creëert ruimte en energie in de organisatie. Werknemers worden enthousiast, betrokken en creatief. In deze tijd van hyperconcurrentie hebben we werknemers nodig die in staat zijn om op een positieve manier de hoge dynamiek en de onvoorspelbaarheid te hanteren. Dat vraagt om kennis, teamwork en creativiteit maar ook een nieuwe manier van leren: door te experimenteren en te doen. Dit profiel wordt vaak toegeschreven aan de “Einsteingeneratie” (geboren na 1985), maar ook eerdere generaties kunnen HPI’s worden.

De vier kwaliteiten van High Performance Individuals

Een recent meta-onderzoek naar menselijk gedrag door Harvard hoogleraren Lawrence en Nohria (Driven, 2001) maakt aannemelijk dat de mens vier drijfveren heeft die hij moet ontwikkelen om te overleven. Deze theorie gaat terug naar Darwin (The Descent of Man) vandaar de benaming Renewed Darwinian Theory of Human Behavior.

De vier drijfveren die uit het meta-onderzoek naar voren kwamen zijn:

1. The drive to acquire
2. The drive for security
3. The drive to learn
4. The drive to belong

Darwin beschrijft deze competenties al als kritieke overlevingsfactoren. Ze zijn ook te herkennen in het Model van de Concurrerende Waarden waarop de OCAI cultuurmeting is gebaseerd. Op basis van deze drijfveren ontwikkelt de mens vier metacompetenties:

1. Zakelijk & Doelgerichte competenties (willen winnen, Marktcultuur)
2. Planning & Proceduregerichte competenties (zekerheid willen, Hiërarchiecultuur)
3. Zelfsturende & Creatieve competenties (improviserend nieuwe zaken ontdekken, Adhocratiecultuur)
4. Mens & Motivatie competenties (je willen inleven in anderen, ’samen’ werken/leven, Familiecultuur)

Een of twee van de vier overlevingscompetenties zijn ‘van nature’ aanwezig: de persoonlijke comfortzone of kerncompetenties. De andere kerncompetenties zijn matig of slecht ontwikkeld (de uitdaging of zelfs allergie). High Performance Individuals zijn ‘vierpitters’: ze zijn in staat om situationeel te schakelen tussen de vier competenties en kunnen ook stijlen die minder ‘aanwezig’ zijn, in hun gedrag laten zien.

De basisgedachte dat performance op individueel niveau mogelijk wordt door het ontwikkelen van de vier metacompetenties geldt ook voor organisatie-ontwikkeling.

We zien hier weer vier dimensies in het Model van de Concurrerende Waarden (Quinn & Cameron). Met de OCAI cultuurmeting wordt de ontwikkeling van de organisatiecultuur in beeld gebracht en de mate van balans. Ook uit onderzoek van Quinn en Cameron blijkt dat balans tussen de vier perspectieven High Performance Organisaties kenmerkt.

Als reactie op de Tayloriaanse verdeling van arbeid en het 19^e eeuwse industriële management, zie je bij steeds meer cultuurmetingen dat de gewenste cultuur van de hedendaagse hoogopgeleide werknemers richting Mens & Motivatie en Zelfsturing & Creativiteit verschuift. Bijna zonder uitzondering stemmen medewerkers voor meer Familie- en Adhocratiecultuur. Werknemers hebben bepaalde vrijheidsgraden nodig om adequaat te kunnen reageren op de onvoorspelbare, snel veranderende business. Als professionals kunnen ze dat ook vaak aan, zeker als ze alle vier de competenties hebben ontwikkeld.

Het interessante is dat als de OCAI Cultuurmeting gevolgd wordt door een veranderproces op basis van workshops (de OCAI methode) waarbij werknemers intensief betrokken worden, ze de geleerde afhankelijkheid kunnen afschudden, eigenaarschap kunnen nemen voor veranderplannen die ze zelf mede-ontwikkelen en uitvoeren en dat het innovatief potentieel van de organisatie wordt aangesproken. Op naar de High Performance Organisatie!

Bronnen

Breejen, J.D. den, De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen (Kluwer, Alphen aan den Rijn 2009)

Darwin, C. The Descent of Man, and Selection in Relation to Sex. (London, John Murray, 1871)

Lawrence, P. en N. Nohria, Driven. How Human Nature Shapes Our Choices (London, John Wiley & Sons 2002)

Quelette, J.A. en W. Wood, Habit and Intention in Everyday Life. The Multiple Processes by Which Past Behavior Future Behavior in: Psychological Bulletin vol. 24, nr. 1, p. 54-74.

Quinn, R.E. en K.S. Cameron, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (San Francisco, Jossey Bass, 2011)

Waal, A.A. de, Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf peilers voor het creeren van een high performance organisatie (Van Duren Media, Culemborg, 2008)

Jan den Breejen is programmamanager bij het ISBW (Schouten & Nelissen Global) en auteur van het boek ‘De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen’ (Kluwer, 2009)

De vier basis cultuurtypen die het Concurrerende Waarden Model onderscheidt, zijn op zich ‘waardevrij’. Er is geen ‘beste’ cultuur. Alleen passen sommige cultuurtypes beter bij een gegeven organisatie, medewerker of markt, dan andere. Die neutraliteit van de vier cultuurtypen is belangrijk om de meting van organisatiecultuur te kunnen doen en na te bespreken. De nadelen van de cultuurtypen komen alleen tot uiting in het exces of teveel van een cultuur, zoals Cameron uitlegde in een interview met OCAI Online. Te veel familiecultuur (in neutrale termen: intern gericht, flexibel en mensgericht) kan doorslaan in bijvoorbeeld: roddelen, eindeloos privé kletsen, chaos, voordelen geven aan wie je kent of aardig vindt enz. Overal waar ‘te’ voor staat, doet mens en organisatie geen goed.

Niemand is altijd leuk en open

Ondanks de neutrale cultuurtypen, hebben we in de praktijk van alledag allemaal waardeoordelen. En ook is het een feit dat sommige gedragingen bijna collectief worden afgekeurd. Kijk je in een willekeurige discussiegroep over “ongewenst gedrag op kantoor”, dan lees je dat bijna niemand houdt van roddelen, klagen, bullebakken, stiekem doen, liegen, informatie verbergen, geheimen, enz. Ook al doet iedereen het misschien wel eens, het gaat om het ‘teveel’ van dit gedrag, het gaat om excessen.

Als iedereen in een organisatie dit gedrag laat zien, zelfs al is het maar een beetje, ontstaat er al snel een exces: vele kleintjes maken een groot geheel. Omdat mensen elkaars gedrag kopiëren en conditioneren, kunnen dit soort gedragingen een collectieve slechte gewoonte worden.

Eigenlijk zit je dan in ‘donkere kant of schaduwkant’ van cultuurtypen. Niemand is alleen maar open, slim, leuk en aardig. Dat is wel de kant van onszelf die gewaardeerd wordt, dus die we zoveel mogelijk laten zien. Maar de schaduwkant is net zo goed een realiteit, zoals Carl Gustav Jung de psychologie liet zien. Dat geldt ook voor collectief gedrag in organisaties.

Klaagmuur

Hans Wopereis zet in zijn boek “Het licht en de korenmaat” een aantal bedrijfsculturen neer die herkenbaar zijn uit de dagelijkse praktijk, omdat ze gebaseerd zijn op dit soort ’schaduw’-gedrag. Wopereis spreekt van ’slapende organisaties’ omdat ze zich onvoldoende bewust zijn van wat ze doen en wat er gebeurt. Organisaties vallen volgens Wopereis in slaap doordat ze de aansluiting met de buitenwereld; markt en maatschappij, beginnen te missen. Feitelijk raken ze dan te veel naar binnen gekeerd. De klaagcultuur is bijvoorbeeld een bekende schaduw-cultuur, maar waar positioneer je die in het OCAI Concurrerende Waarden Kwadrant? Riquard van der Vliet, manager bij Ericsson, dook erin toen hij de OCAI-workshop voor Ericsson voorbereidde.

Woppereis’ cultuurtypen zijn:

1. De teruggetrokken cultuur: werkt in een eigen wereld, met eigen doelen en idealen in een cocon en beschermt zich tegen de buitenwereld. “Wij geloven in onze eigen werkwijze waarin we ons maximaal ontplooiien…”
2. De ontevredenheidscultuur of klaagcultuur: richt zich op tekorten en schaarste aan mensen, aandacht, middelen, tijd en energie. “Ja, maar dat kan toch niet want…” “Dit lukt niet want -klaag”
3. De opofferingscultuur is gericht op behagen van anderen of de machthebber/CEO en is opofferingsgezind, in ruil voor aandacht en waardering. “Doe ik het zo goed? Waardeer je me?”
4. De prestatiecultuur overwaardeert presteren, productie en concurrentie. De mens is hier gereduceerd tot zijn resultaten. “Wie zijn targets haalt, is een bink.”
5. De machtscultuur: pas op voor de machtshebbers, wie de macht heeft is veilig, de anderen moeten op hun rugdekking letten…

Vijf schaduwkanten en de Concurrerende Waarden

In de concurrerende waarden matrix kun je deze cultuurtypen als volgt neerzetten:

5 schaduwkanten en de concurrerende waarden

Organisaties en teams die doorslaan in familiecultuur, moeten letten op signalen van de opofferingscultuur waarin mensen elkaar behagen en ook nuttige verschillen van inzicht onder het tapijt vegen. Een exces aan hiërarchiecultuur kan zomaar omslaan in een machtscultuur waarin openheid gevaarlijk is en het goed staat om de baas te vriend te houden en te doen alsof je alle procedures volgt – ongeacht wat eruit komt. Marktcultuur kan verkeren in bikkelen tot burnout erop volgt, te veel adhocratiecultuur en familiecultuur leidt tot teams waarin iedereen zijn eigen zin doet (een teruggetrokken cultuur). De klaag- of ontevredenheidscultuur kan in alle OCAI-kwadranten voorkomen maar zien wij als consultants vooral bij de familie- en hiërarchiecultuur. Hierbij klagen collega’s onderling en houden ze een negatieve, intern gerichte sfeer in stand over wat er allemaal mis is. Juist door hun externe focus houden de adhocratie- en marktculturen eerder op met klagen. Ze doen er wat aan omdat de buitenwereld hun aandacht vraagt.

Uit de schaduw naar het licht

Hoe doorbreek je zo’n schaduwkant? Cameron en Quinn zeggen dat je je moet richten op de gewenste cultuur om te veranderen: bedenk interventies die de nieuwe cultuur stimuleren, train de managementstijl die de nieuwe cultuur bevordert, enzovoorts. Ook Woppereis kiest de positieve benadering: niet het negatieve benadrukken, maar de nadruk leggen op persoonlijke kwaliteiten.

Uit de schaduw naar het licht

Natuurlijk kun je bijvoorbeeld in een machtscultuur waar leidinggevenden ‘bullebakken’ en collega’s onderling dingen achter elkaars rug om regelen, niet zomaar ‘wederzijds vertrouwen’ implanteren. Het negeren van de machtscultuur en dan alleen maar focussen op een positieve, open familiecultuur, is ook geen oplossing. Belangrijk is om in de OCAI-workshop ook zo’n exces van hiërarchiecultuur en de gevolgen van die machtscultuur bespreekbaar te maken. De nabespreking, het is al eerder gezegd, is van cruciaal belang om de betekenis van de huidige cultuur in te zien. Pas dan kan er gezamenlijk aan verandering gewerkt worden. Het HOE is dus altijd een kwestie van maatwerk, met een goede externe consultant (een buitenstaander die geen partij is) en interventies en oefeningen en structuren die bijdragen aan het bereiken van de gewenste situatie.

Professionals doen liever iets goed dan iets fout. Managers moeten daarop vertrouwen. Hoogopgeleide kenniswerkers willen de vrijheid om hun vak op hun manier uit te oefenen, zij willen zelf verantwoordelijk zijn voor het ‘hoe’. Managers gaan alleen over het ‘wat’: wat moet er wanneer af zijn? Door zo te sturen op resultaat krijgen professionals hun autonomie terug en voelen ze zich niet langer gecontroleerd – dan pas gaat Nederland lekker werken.

Dat stelt prof.dr.ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde in het bijzonder innovatiemanagement aan de TU Eindhoven, in zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’.

Nederland: industrieel intern gericht management?

OCAI Online sprak met hem, omdat het totaalprofiel van de Nederlandse organisaties zijn stelling lijkt te onderstrepen.
Tot nu toe, november 2009, vulden ruim 2500 werkenden in alle economische sectoren, bedrijfsleven én overheid, de cultuurmeting in. De Nederlandse organisatiecultuur is vooral intern gericht (linkerzijde kwadrant: familiecultuur en hiërarchiecultuur).

Wat men wil is onmiskenbaar: een verschuiving naar de bovenste twee kwadranten, gebaseerd op de waarden flexibiliteit en vrijheid van handelen: familiecultuur (+3,56) en adhocratiecultuur (maar liefst +7,61).

Minder resultaatgerichtheid en competitie en minder procedures en structuren graag! Minder stabiliteit en beheersing. De score is opvallend, zeker bij dit aantal invullers (waarbij grote verschuivingen meestal worden afgevlakt door het gemiddelde).

Weggeman vindt de trend verklaarbaar. Luister naar het interessante interview op de podcast. En hoor zijn analyse over ‘het doordieselende industriële management in Nederland, waardoor steeds meer professionals ZZP-er worden, omdat ze wél van hun vak houden maar niet van het bureaucratische regime in organisaties’.

Professionele vrijheid en toch controle, kwaliteit en resultaat

De tegenstelling tussen enerzijds de behoefte aan professionele vrijheid en verantwoordelijkheid en anderzijds de drang naar controle door managers en overheid moet worden opgelost. Dat kan door professionals weer te vertrouwen en collectieve ambitie en intercollegiale toetsing te benutten in kleine teams. Door managers aan te stellen die zelf vanuit het vak komen (liever geen MBA-managers die alleen geschoold zijn in managen). Door op output te sturen en vooraf vast te stellen hoeveel het mag kosten en wanneer het klaar moet zijn. Dan hoef je daarna alleen de klanttevredenheid nog maar te meten. Feitelijk levert zijn aanpak de gewenste verschuiving naar boven (familie- en adhocratiecultuur), maar ook naar rechts, met een wat meer externe gerichtheid op klanten, burgers, markt en innovatie.

Download het interview.

Wie wil, zoekt een mogelijkheid. Wie niet wil, een reden. Die keuze bepaalt wat je bereikt.

Nee, de cultuurmeting is toch niks voor ons, kost te veel tijd en gedoe. We hebben het druk en daar mopperen we over. Zie je wel!

Ja, de cultuurmeting is een goede beslissing, het zet onze organisatie aan het denken én in beweging, management en medewerkers werken nu beter samen, ik werk aan cultuurverandering, we boeken nu wel houdbare resultaten! We leveren kwaliteit en we staan voor onze organisatie en cliënten. Zie je wel!

Nee is veilig, want vertrouwd

Nee zeggen is op zich nuttig. Het beschermt op korte termijn tegen onvoorziene gevaren, onverantwoorde risico’s en tegen teleurstelling en frustratie als nieuwe dingen niet lukken.

Wat bekend is, wordt bemind. De status quo geeft rust, zekerheid en duidelijkheid. Je werksituatie is misschien niet leuk, maar je weet wél waar je aan toe bent. Mensen accepteren zo’n situatie vanuit allerlei overtuigingen en aannames: dat er toch niets aan te doen is, dat het leven nou eenmaal geen lolletje is, dat je in je eentje toch geen verschil maakt in zo’n grote organisatie, dat veranderingen altijd ten gunste van het management zijn en voor personeel nadelig, dat veranderen eng is omdat je kunt falen…enzovoorts!

Het zijn stuk voor stuk volkomen legitieme aannames, die zijn ontstaan uit specifieke eerdere gebeurtenissen, maar die vervolgens als een ‘bril’ gaan werken als je ze generaliseert tot álle toekomstige gebeurtenissen. Je ziet wat je wilt zien, als je een Nee-bril draagt met donkere lenzen.

Welke kleur heeft uw bril?

Een voorbeeld is een reactie op de prettige organisatiecultuur in ziekenhuis De Sionsberg: ‘Niet maatgevend en haalbaar voor andere ziekenhuizen, omdat dit zo’n klein ziekenhuis is.’

Iemand met een ‘donkere bril’ op, ziet echt iets heel anders dan mensen met een transparante bril of met een roze bril. Die roept meestal uitgesproken reacties op.

‘Hiervoor bestaat de It Won’t Work Here Award!’

Ids Jousma, directeur van De Sionsberg ziet het zo: ‘Begin klein op een afdeling en je zult zien dat de cultuur wel degelijk verandert. Natuurlijk kost het meer tijd in een grote organisatie, maar als je niet ergens begint, dan weet je zeker dat je het nooit zult bereiken. Zet dus nu maar eens die eerste stap!’

Overigens komen de ‘brildragers’ er inhoudelijk meestal niet uit als ze in discussie gaan. In plaats van discussiëren over WAT je ziet, is een bespreking over de bril die je draagt, dus HOE je het ziet, veel effectiever. Waarop zijn de aannames gebaseerd? Hoe beïnvloedt deze bril wat de organisatie bereikt…?

Ja is nuttig, want leerzaam

Wat is er nodig om van een nee een ‘ja’ te maken? Hoe kom je naar die eerste stap?

Want ja zeggen is ook nuttig. Het leidt naar nieuwe wegen en ontdekkingen; sommige veranderingen zijn wel degelijk verbeteringen! Ja zeggen is leren, experimenteren, open staan voor andere aannames en overtuigingen, nieuwsgierig durven zijn, verantwoorde risico’s nemen om doelen te bereiken. Zonder ja-zeggers hadden we geen medische vernieuwingen, geen nieuw zorgstelsel, gingen we niet vraaggericht werken en hadden de dokters net als vroeger meer te zeggen dan de patiënt of cliënt.

Als nee verandert in ja, en het lukt om die ‘ja’ vol te houden, kunnen klagende afdelingen veranderen in topteams of verandert ‘dat kan hier niet’ in ‘waarschijnlijk is het mogelijk; wij gaan ervoor!’

Zeg nee tegen nee!

Een sterk staaltje verandermanagement. Greetje van Rees Vellinga, sectormanager bij Riagg Over de IJssel (inmiddels Dimence), bedacht een simpele interventie toen zij hoorde hoe steeds meer medewerkers elkaar een donkere bril aanpraatten. Men was op zijn hoede voor de samenwerking met een nabije concurrent, die als veel groter werd ervaren. Van Rees Vellinga hoorde steeds drie woorden met een negatieve lading langskomen: de naam van de ‘concullega’, en de woorden ‘werkdruk’ en ‘productie’. Door woorden gezamenlijk te herhalen, worden de onderliggende aannames en overtuigingen steeds weer bevestigd. Wat je vaak herhaalt, wordt ‘de waarheid’ in het menselijk brein. En daardoor wordt het vaak ‘bewaarheid’.

Van Rees Vellinga stopte dit proces met een korte, maar krachtige interventie. Zij verbood om de drie beladen woorden te gebruiken. Telkens als iemand ze zei, reageerde zij erop. De afdeling nam dit over. ‘Belangrijk is wel dat je de juiste woorden opspoort en dat het gedoseerd gebeurt: te veel woorden verbieden werkt niet.’

Na het nodige wenkbrauw-ophalen, gingen mensen zich houden aan de nieuwe regel van drie taboe-woorden. In de periode erna veranderde de houding ten aanzien van de samenwerking en werkdruk van ‘nee’ naar ‘tja, ja, misschien toch wel…’

Woorden sturen de ervaring. Ze fungeren als bril. Door de donkere bril te vervangen door een transparante, verbeterde de samenwerking met de nabije concurrent. Dat is merkbaar binnen de sector van Van Rees Vellinga.

Ga voor ja!

Een terecht nee is een nee dat is gebaseerd op bewezen feiten. Maar vaak zijn die er niet. De werkelijkheid is meestal complexer dan je vooraf had doordacht. Hoe een verandering uitpakt, blijkt pas als je er doorheen bent. Allerlei onvoorziene dingen gebeuren; telkens moet een plan worden bijgesteld.

De keuze voor ja of nee maak je bijna altijd op basis van onvolledige informatie. Wees je daarom bewust van de kleur van je eigen bril en die van de organisatie. En stel vooral als leidinggevende die brillen en die kleuren ter discussie.

Wie ja zegt, voelt zich sterk genoeg om die veranderingen aan te gaan; én de veranderingen op het veranderingsplan. Wie ja zegt, heeft een plan B om eventuele risico’s af te dekken of te verminderen. Wie ja zegt, heeft een leidinggevende die stimuleert om je te blijven ontwikkelen. Wie ja zegt, werkt waarschijnlijk in een organisatie met een gezonde werkcultuur; waar open-staan, aannames ter discussie stellen, leren en fouten maken, tot de mogelijkheden behoort. Waar je je onderling veilig en vertrouwd voelt, zodat je gezamenlijk nieuwe dingen durft aan te gaan. Reken maar dat dat inspirerend (samen)werkt.

Wie heeft er gelijk? Het is een kwestie van kiezen voor een visie. Pessimisten hebben misschien soms gelijk, maar optimisten bereiken meer.

Vanuit evolutionair perspectief is het verstandig om voorzichtig om te gaan met verandering. Het vertrouwde is misschien niet ideaal, maar biedt wel zekerheid en relatieve veiligheid. ‘Misschien zit er buiten de grot een holebeer; binnenblijven is beter.’

Het menselijk brein is mede ontwikkeld vanuit dit perspectief. Niet voor niets gaan we mensen die we vaker zien, aardiger vinden (want veilig en vertrouwd). Dingen die vaker gebeuren, generaliseren we tot waarheden en zekerheden. We wennen aan omstandigheden zoals ze zijn, stemmen ons gedrag erop af en gaan ervan houden: omdat we dit gewend zijn. Bekend is bemind, precies zoals het spreekwoord zegt.

Toch levert deze handelwijze niet altijd het beste resultaat. Het nieuwe terrein kan namelijk best veiliger, vruchtbaarder of beter blijken te zijn dan het vertrouwde terrein. Maar dat weet je niet als je het niet verkent.

Veranderingspotentieel en veranderingsbereidheid brengt de mensheid (en organisaties) verder. Kom dus die grot uit!

Iedereen kan zijn veranderingspotentieel trainen met kleine stapjes. Het doorbreken van geijkte gedachten- en gedragspatronen stimuleert innovatie en ontwikkeling op allerlei niveaus. Dat begint heel simpel, door dagelijkse routines (zonder ‘zware lading’) eens te doorbreken en zo te ‘wennen aan de onwennigheid’ van verandering.

Hoe meer je hiermee experimenteert, hoe makkelijker verandering wordt, ook als het niet-routine zaken betreft. Het brein gaat nieuwe verbindingen aanleggen en wennen aan onwennigheid. Het kan makkelijker omgaan met verandering, ook omdat het met simpele experimenten ontdekt dat ‘de verandering wel meeviel, dat je nog steeds veilig was, er is je niets overkomen’. Bovendien doe je nieuwe informatie op, die je daarvoor nog niet wist.

Als je dit generaliseert (zoals het brein graag doet) ben je voortaan meer geneigd om te denken dat verandering meestal wel meevalt en bovendien interessante nieuwe informatie oplevert.

De techniek: wennen aan onwennigheid

Een paar tips om eens mee te experimenteren, voor iedereen die binnenkort een reorganisatie, fusie, cultuurverandering of andere verandering ingaat:

1. Sla je armen over elkaar. Dit doe je altijd op één manier: linker- of rechterarm boven. Doe het vanaf nu andersom, net zolang tot het minder ‘raar’ voelt.
2. Verander van plaats aan tafel of ruil van bureau met een collega. Je krijgt letterlijk een ander perspectief.
3. Neem een andere route naar je werk. Welke nieuwe informatie doe je op?
4. Eet een heel ander soort ontbijt dan normaal. Welke informatie doe je op?
5. Neem een collega als voorbeeld die heel anders werkt dan jijzelf, en kopieer deze, voor jou vreemde, werkwijze. Welke informatie doe je op?
6. Pauzeer eens op andere momenten, op een andere plek of vaker (en adem dan eens bewust in en uit). Hierna kan hetzelfde werk anders aanvoelen.
7. Heb je zelf andere leuke tips uitgeprobeerd? Reageer hieronder!