Professionals doen liever iets goed dan iets fout. Managers moeten daarop vertrouwen. Hoogopgeleide kenniswerkers willen de vrijheid om hun vak op hun manier uit te oefenen, zij willen zelf verantwoordelijk zijn voor het ‘hoe’. Managers gaan alleen over het ‘wat’: wat moet er wanneer af zijn? Door zo te sturen op resultaat krijgen professionals hun autonomie terug en voelen ze zich niet langer gecontroleerd – dan pas gaat Nederland lekker werken.

Dat stelt prof.dr.ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde in het bijzonder innovatiemanagement aan de TU Eindhoven, in zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’.

Nederland: industrieel intern gericht management?

OCAI Online sprak met hem, omdat het totaalprofiel van de Nederlandse organisaties zijn stelling lijkt te onderstrepen.
Tot nu toe, november 2009, vulden ruim 2500 werkenden in alle economische sectoren, bedrijfsleven én overheid, de cultuurmeting in. De Nederlandse organisatiecultuur is vooral intern gericht (linkerzijde kwadrant: familiecultuur en hiërarchiecultuur).

Wat men wil is onmiskenbaar: een verschuiving naar de bovenste twee kwadranten, gebaseerd op de waarden flexibiliteit en vrijheid van handelen: familiecultuur (+3,56) en adhocratiecultuur (maar liefst +7,61).

Minder resultaatgerichtheid en competitie en minder procedures en structuren graag! Minder stabiliteit en beheersing. De score is opvallend, zeker bij dit aantal invullers (waarbij grote verschuivingen meestal worden afgevlakt door het gemiddelde).

Weggeman vindt de trend verklaarbaar. Luister naar het interessante interview op de podcast. En hoor zijn analyse over ‘het doordieselende industriële management in Nederland, waardoor steeds meer professionals ZZP-er worden, omdat ze wél van hun vak houden maar niet van het bureaucratische regime in organisaties’.

Professionele vrijheid en toch controle, kwaliteit en resultaat

De tegenstelling tussen enerzijds de behoefte aan professionele vrijheid en verantwoordelijkheid en anderzijds de drang naar controle door managers en overheid moet worden opgelost. Dat kan door professionals weer te vertrouwen en collectieve ambitie en intercollegiale toetsing te benutten in kleine teams. Door managers aan te stellen die zelf vanuit het vak komen (liever geen MBA-managers die alleen geschoold zijn in managen). Door op output te sturen en vooraf vast te stellen hoeveel het mag kosten en wanneer het klaar moet zijn. Dan hoef je daarna alleen de klanttevredenheid nog maar te meten. Feitelijk levert zijn aanpak de gewenste verschuiving naar boven (familie- en adhocratiecultuur), maar ook naar rechts, met een wat meer externe gerichtheid op klanten, burgers, markt en innovatie.

Download het interview.

Wie wil, zoekt een mogelijkheid. Wie niet wil, een reden. Die keuze bepaalt wat je bereikt.

Nee, de cultuurmeting is toch niks voor ons, kost te veel tijd en gedoe. We hebben het druk en daar mopperen we over. Zie je wel!

Ja, de cultuurmeting is een goede beslissing, het zet onze organisatie aan het denken én in beweging, management en medewerkers werken nu beter samen, ik werk aan cultuurverandering, we boeken nu wel houdbare resultaten! We leveren kwaliteit en we staan voor onze organisatie en cliënten. Zie je wel!

Nee is veilig, want vertrouwd

Nee zeggen is op zich nuttig. Het beschermt op korte termijn tegen onvoorziene gevaren, onverantwoorde risico’s en tegen teleurstelling en frustratie als nieuwe dingen niet lukken.

Wat bekend is, wordt bemind. De status quo geeft rust, zekerheid en duidelijkheid. Je werksituatie is misschien niet leuk, maar je weet wél waar je aan toe bent. Mensen accepteren zo’n situatie vanuit allerlei overtuigingen en aannames: dat er toch niets aan te doen is, dat het leven nou eenmaal geen lolletje is, dat je in je eentje toch geen verschil maakt in zo’n grote organisatie, dat veranderingen altijd ten gunste van het management zijn en voor personeel nadelig, dat veranderen eng is omdat je kunt falen…enzovoorts!

Het zijn stuk voor stuk volkomen legitieme aannames, die zijn ontstaan uit specifieke eerdere gebeurtenissen, maar die vervolgens als een ‘bril’ gaan werken als je ze generaliseert tot álle toekomstige gebeurtenissen. Je ziet wat je wilt zien, als je een Nee-bril draagt met donkere lenzen.

Welke kleur heeft uw bril?

Een voorbeeld is een reactie op de prettige organisatiecultuur in ziekenhuis De Sionsberg: ‘Niet maatgevend en haalbaar voor andere ziekenhuizen, omdat dit zo’n klein ziekenhuis is.’

Iemand met een ‘donkere bril’ op, ziet echt iets heel anders dan mensen met een transparante bril of met een roze bril. Die roept meestal uitgesproken reacties op.

‘Hiervoor bestaat de It Won’t Work Here Award!’

Ids Jousma, directeur van De Sionsberg ziet het zo: ‘Begin klein op een afdeling en je zult zien dat de cultuur wel degelijk verandert. Natuurlijk kost het meer tijd in een grote organisatie, maar als je niet ergens begint, dan weet je zeker dat je het nooit zult bereiken. Zet dus nu maar eens die eerste stap!’

Overigens komen de ‘brildragers’ er inhoudelijk meestal niet uit als ze in discussie gaan. In plaats van discussiëren over WAT je ziet, is een bespreking over de bril die je draagt, dus HOE je het ziet, veel effectiever. Waarop zijn de aannames gebaseerd? Hoe beïnvloedt deze bril wat de organisatie bereikt…?

Ja is nuttig, want leerzaam

Wat is er nodig om van een nee een ‘ja’ te maken? Hoe kom je naar die eerste stap?

Want ja zeggen is ook nuttig. Het leidt naar nieuwe wegen en ontdekkingen; sommige veranderingen zijn wel degelijk verbeteringen! Ja zeggen is leren, experimenteren, open staan voor andere aannames en overtuigingen, nieuwsgierig durven zijn, verantwoorde risico’s nemen om doelen te bereiken. Zonder ja-zeggers hadden we geen medische vernieuwingen, geen nieuw zorgstelsel, gingen we niet vraaggericht werken en hadden de dokters net als vroeger meer te zeggen dan de patiënt of cliënt.

Als nee verandert in ja, en het lukt om die ‘ja’ vol te houden, kunnen klagende afdelingen veranderen in topteams of verandert ‘dat kan hier niet’ in ‘waarschijnlijk is het mogelijk; wij gaan ervoor!’

Zeg nee tegen nee!

Een sterk staaltje verandermanagement. Greetje van Rees Vellinga, sectormanager bij Riagg Over de IJssel (inmiddels Dimence), bedacht een simpele interventie toen zij hoorde hoe steeds meer medewerkers elkaar een donkere bril aanpraatten. Men was op zijn hoede voor de samenwerking met een nabije concurrent, die als veel groter werd ervaren. Van Rees Vellinga hoorde steeds drie woorden met een negatieve lading langskomen: de naam van de ‘concullega’, en de woorden ‘werkdruk’ en ‘productie’. Door woorden gezamenlijk te herhalen, worden de onderliggende aannames en overtuigingen steeds weer bevestigd. Wat je vaak herhaalt, wordt ‘de waarheid’ in het menselijk brein. En daardoor wordt het vaak ‘bewaarheid’.

Van Rees Vellinga stopte dit proces met een korte, maar krachtige interventie. Zij verbood om de drie beladen woorden te gebruiken. Telkens als iemand ze zei, reageerde zij erop. De afdeling nam dit over. ‘Belangrijk is wel dat je de juiste woorden opspoort en dat het gedoseerd gebeurt: te veel woorden verbieden werkt niet.’

Na het nodige wenkbrauw-ophalen, gingen mensen zich houden aan de nieuwe regel van drie taboe-woorden. In de periode erna veranderde de houding ten aanzien van de samenwerking en werkdruk van ‘nee’ naar ‘tja, ja, misschien toch wel…’

Woorden sturen de ervaring. Ze fungeren als bril. Door de donkere bril te vervangen door een transparante, verbeterde de samenwerking met de nabije concurrent. Dat is merkbaar binnen de sector van Van Rees Vellinga.

Ga voor ja!

Een terecht nee is een nee dat is gebaseerd op bewezen feiten. Maar vaak zijn die er niet. De werkelijkheid is meestal complexer dan je vooraf had doordacht. Hoe een verandering uitpakt, blijkt pas als je er doorheen bent. Allerlei onvoorziene dingen gebeuren; telkens moet een plan worden bijgesteld.

De keuze voor ja of nee maak je bijna altijd op basis van onvolledige informatie. Wees je daarom bewust van de kleur van je eigen bril en die van de organisatie. En stel vooral als leidinggevende die brillen en die kleuren ter discussie.

Wie ja zegt, voelt zich sterk genoeg om die veranderingen aan te gaan; én de veranderingen op het veranderingsplan. Wie ja zegt, heeft een plan B om eventuele risico’s af te dekken of te verminderen. Wie ja zegt, heeft een leidinggevende die stimuleert om je te blijven ontwikkelen. Wie ja zegt, werkt waarschijnlijk in een organisatie met een gezonde werkcultuur; waar open-staan, aannames ter discussie stellen, leren en fouten maken, tot de mogelijkheden behoort. Waar je je onderling veilig en vertrouwd voelt, zodat je gezamenlijk nieuwe dingen durft aan te gaan. Reken maar dat dat inspirerend (samen)werkt.

Wie heeft er gelijk? Het is een kwestie van kiezen voor een visie. Pessimisten hebben misschien soms gelijk, maar optimisten bereiken meer.

Vanuit evolutionair perspectief is het verstandig om voorzichtig om te gaan met verandering. Het vertrouwde is misschien niet ideaal, maar biedt wel zekerheid en relatieve veiligheid. ‘Misschien zit er buiten de grot een holebeer; binnenblijven is beter.’

Het menselijk brein is mede ontwikkeld vanuit dit perspectief. Niet voor niets gaan we mensen die we vaker zien, aardiger vinden (want veilig en vertrouwd). Dingen die vaker gebeuren, generaliseren we tot waarheden en zekerheden. We wennen aan omstandigheden zoals ze zijn, stemmen ons gedrag erop af en gaan ervan houden: omdat we dit gewend zijn. Bekend is bemind, precies zoals het spreekwoord zegt.

Toch levert deze handelwijze niet altijd het beste resultaat. Het nieuwe terrein kan namelijk best veiliger, vruchtbaarder of beter blijken te zijn dan het vertrouwde terrein. Maar dat weet je niet als je het niet verkent.

Veranderingspotentieel en veranderingsbereidheid brengt de mensheid (en organisaties) verder. Kom dus die grot uit!

Iedereen kan zijn veranderingspotentieel trainen met kleine stapjes. Het doorbreken van geijkte gedachten- en gedragspatronen stimuleert innovatie en ontwikkeling op allerlei niveaus. Dat begint heel simpel, door dagelijkse routines (zonder ‘zware lading’) eens te doorbreken en zo te ‘wennen aan de onwennigheid’ van verandering.

Hoe meer je hiermee experimenteert, hoe makkelijker verandering wordt, ook als het niet-routine zaken betreft. Het brein gaat nieuwe verbindingen aanleggen en wennen aan onwennigheid. Het kan makkelijker omgaan met verandering, ook omdat het met simpele experimenten ontdekt dat ‘de verandering wel meeviel, dat je nog steeds veilig was, er is je niets overkomen’. Bovendien doe je nieuwe informatie op, die je daarvoor nog niet wist.

Als je dit generaliseert (zoals het brein graag doet) ben je voortaan meer geneigd om te denken dat verandering meestal wel meevalt en bovendien interessante nieuwe informatie oplevert.

De techniek: wennen aan onwennigheid

Een paar tips om eens mee te experimenteren, voor iedereen die binnenkort een reorganisatie, fusie, cultuurverandering of andere verandering ingaat:

1. Sla je armen over elkaar. Dit doe je altijd op één manier: linker- of rechterarm boven. Doe het vanaf nu andersom, net zolang tot het minder ‘raar’ voelt.
2. Verander van plaats aan tafel of ruil van bureau met een collega. Je krijgt letterlijk een ander perspectief.
3. Neem een andere route naar je werk. Welke nieuwe informatie doe je op?
4. Eet een heel ander soort ontbijt dan normaal. Welke informatie doe je op?
5. Neem een collega als voorbeeld die heel anders werkt dan jijzelf, en kopieer deze, voor jou vreemde, werkwijze. Welke informatie doe je op?
6. Pauzeer eens op andere momenten, op een andere plek of vaker (en adem dan eens bewust in en uit). Hierna kan hetzelfde werk anders aanvoelen.
7. Heb je zelf andere leuke tips uitgeprobeerd? Reageer hieronder!