Archive for 'Verandermanagement'

AdemenAfgelopen juni begeleidde ik de internationale Culture, Change & Leadership workshop in Zwolle. Met een groep van twaalf mensen uit acht landen deelde ik drie inspirerende dagen waarbij we oefenden met het WAT en HOE van organisatieverandering, maar ook met WIE…

Wat me weer opviel is onze neiging om controle te willen houden. Zelfs heel bewuste consultants vinden het niet altijd makkelijk om aanwezig te zijn in het moment en open te reageren op wat er ontstaat en gebeurt – als dat afwijkt van je eigen WAT: je aannames, eigen doelen en verwachtingen. Terwijl de ware magie van verandering juist hierin zit: “go with the flow” en het vertrouwen van het proces: het HOE. Maar om dat te kunnen laten gebeuren, moet je heel bewust zijn WIE je bent.
Als je hier niets van volgt – lees dan rustig door want ik leg het uit…!

Lees verder…

Wie mijn boek “Organizational Culture Change” gelezen heeft, kent mijn veranderaanpak: ik streef ernaar alle leden van een organisatie erbij te betrekken en verandering persoonlijk en praktisch te maken en gericht op dagelijks gedrag in groepen van circa 10 collega’s.

Om mensen te helpen consensus te bereiken over het “Wat” van verandering, gebruik ik vaak het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI – ontwikkeld door Cameron en Quinn) dat een snel, visueel beeld van cultuur geeft.
Vervolgens organiseren we workshops of ontwikkelcirkels om een dialoog te houden over het “Wat” maar vooral ook het “Hoe” van veranderen. We ontdekken typerende gedeelde overtuigingen, waarden en gedragingen die de huidige cultuur bepalen en we puzzelen samen hoe we onze dagelijkse gewoonten gaan aanpassen om het hele organisatiesysteem te veranderen in de gewenste richting.

Lees verder…

Feedback op het werkWaarom is het soms zo moeilijk om feedback te geven? Waarom aarzelen we bij sommige collega’s en in bepaalde vergaderingen om te zeggen wat we ervan vinden? Er zijn vele redenen en persoonlijke nuances – maar je zou ze kunnen samenvatten in twee woorden: angst en cultuur.

Lees verder…

Competing Values FrameworkDe meeste organisaties worden nog steeds top-down aangestuurd. Een prima model in de twintigste eeuw; verandering leek enigszins voorspelbaar en in zo’n tempo dat je het kon zien aankomen en er op tijd op kon reageren. Ondertussen deed ieder zijn ding volgens de functieomschrijving en je wist dat als je hard werkte, je kon opklimmen in de hiërarchie. Kleine aanpassingen waren meestal voldoende – en nooit allesomvattend en in zo’n tempo dat je kon spreken van niet-lineaire, chaotische verandering.
Het leek een meer lineaire wereld – ook al was het dat natuurlijk evenmin als nu.
Deze gang van zaken correspondeert met de onderkant van het model van de Concurrerende Waarden: stabiliteit, controle, beheersing en voorspelbaarheid zijn belangrijk. Planning en controle horen erbij, evenals oordelen: dit is goed en dat is slecht. Experts weten het het beste en dingen die anders lopen dan gepland, krijgen al snel het etiket: “fout”.

Zekerheid kan heerlijk zijn en het is menselijk om te leven vanuit de verhalen in je hoofd die leven en werk hanteerbaar maken: dan zie je de dingen zien die je verwacht te zien en je plant om doelen te bereiken – vervolgens werk je daaraan. We zijn gehecht aan deze doelen en het bijbehorende verhaal (“Ik werk aan mijn loopbaan als specialist zodat mijn gezin zekerheid heeft”) en we hebben de neiging om informatie die er niet in past – uit te filteren. Dit is onze comfort zone. Ons verhaal. Onze werkcultuur.

Flexibel – maar beheerst

Maar dit is niet het hele verhaal…. Welkom in de werkelijkheid van de 21st eeuw met zijn kwantum velden of in ieder geval; moderne technologie die real time alles met alles kan verbinden.
Het bovenste deel van het Concurrerende Waarden model houdt van flexibiliteit en lijkt een betere match met het moderne werkleven. Het focust meer op mensen, snelle verandering, ideeën en relaties dan de onderste cultuurtypes. Deze flexibelere mindset kan toleranter zijn voor de complexiteit van het echte leven (in plaats van blind geloof in de stapsgewijze plannen op papier), meer open staan voor nieuwe informatie en het feit dat niets 100% onder controle is. Je hebt onverwachte eigenschappen in systemen, onvoorziene niet-causale verbanden en niet-lineaire verandering. “Fouten” worden eerder gelabeld als interessante, nieuwe informatie. Zo is het leven nu eenmaal.

Maar hoewel de bovenste waarden meer flexibiliteit en openheid propageren en niet totaal vertrouwen op planning, controle, experts en procedures die altijd gelden, geven ze zich niet totaal over aan de machten en krachten buiten zichzelf.
Zelfs flexibele mensen houden ervan om volgens het verhaal in hun hoofd te leven en hechten aan de gewenste uitkomsten. “Ik ben een flexibele entrepreneur. Mijn doel is dit bedrijf te laten groeien en alle werknemers gelukkig te maken. Ik ben succesvol zodra ik mijn eerste miljoen heb en iedereen hier wil werken.”

Verander je of word je veranderd?

TaoDit is nog steeds een resultaatgerichte, “Westerse” benadering van de werkelijkheid. In deze benadering zijn we zelf een grote oorzaak van wat er gebeurt, we hebben controle en produceren resultaten. We kneden de werkelijkheid als deeg. We zijn flexibel maar werken hard om vaststaande resultaten te bereiken; we werken hard.
Het tegendeel is simpel gezegd de “Oosterse” manier die de werkelijkheid accepteert zoals die is. Zoals de Tao: observeer de natuur en zie dat verandering inherent in alle levensvormen is. Heb vrede met wat er is. In deze benadering zijn we deel van het grotere geheel en veranderen we vanzelf mee. We zijn zelf ook deeg dat gekneed wordt. We proberen aanwezig, present, mindful en alert in het hier en nu te zijn om samen met het universum resultaten te co-creëren. We vertrouwen het proces dat tot resultaten leidt, misschien wel andere dan we vooraf hadden kunnen bedenken. We vertrouwen (ook) op krachten buiten ons, hoeven het niet allemaal zelf te doen; we werken “smart”.

Open cultuur: waarnemen wat er gebeurt

Dit verschil in benadering viel me weer op toen ik met een team werkte aan een meer open cultuur. We oefenden het verschil tussen waarnemen en interpreteren. Wat is er echt, een waarneembaar feit? En wat is interpretatie: een verwachting, een vooroordeel, een aanname of etiketje dat we op iemands gedrag plakken?
“Ik zag dat je laat was vanochtend” is een observatie.
“Je hebt een slechte, luie werkhouding” is een interpretatie.
We kunnen het verschil tussen waarneming en interpretatie alleen onderscheiden als we de stemmetjes in ons hoofd laten zwijgen, de verhalen van betekenis die we constant maken. “Hij is altijd laat – vorig jaar miste hij ook al die project deadline.”
Tijdens de oefening konden we alleen maar waarnemen wat er direct voor onze neus gebeurde als we rustig bleven. Als we mindful en alert in het moment aanwezig waren en de verhalen en verwachtingen vergaten. Dus niet: “Hij zal wel weer….”
Alleen dan konden we ons open stellen voor wat we zagen, hoorden, aanvoelden.
“Hij is laat omdat hij bij de drukker stopte om de nieuwe huisstijl proeven op te halen.”
Zonder onze vooroordelen, verwachtingen, projecties en aannames kregen we veel meer informatie. We stonden open en stelden ons oordeel uit. We hoefden het niet direct in het hokje “goed” of “fout” te stoppen.
De rijkdom! De werkelijkheid houdt niet op je te verrassen. Die is veel complexer dan je denkt. Zoveel meer en zo anders dan je eigen kaart van die werkelijkheid.

Opschorten van oordelen

Ik vind dit soort kleine (her)ontdekkingen prachtig. Wees kalm en kijk wat er nu echt wordt gepresenteerd op dit moment. Vervolgens reageer je open en aanwezig.
Kijk waar het proces je heen leidt, wat er gebeurt.
Loslaten van gehechtheid aan resultaten geeft de ruimte om eventueel een andere kant op te gaan, die beter past. Open aanwezig zijn en reageren op wat er werkelijk gebeurt opent nieuwe perspectieven en als je moet optreden, heb je veel meer kans dat dat effectief is. Dat je reageert op de situatie zelf, en niet op jouw eigen verhaal ervan – dat alleen maar geldt in jouw hoofd.
Deze groep kon consensus bereiken over wat er belangrijker was: op tijd komen volgens de regels of de huisstijl afkrijgen en dus nog even langs de drukker rijden. Procedures of resultaten? Wat telt als het erop aankomt? Daar is het model van de Concurrerende Waarden op zijn best – dat geeft helderheid – mits je open waarneemt en dus een echte dialoog op gang brengt.

Vertrouw op het verrassende proces

“Alles” wat we nodig hadden was de discipline om los te laten. De regels, de vooropgezette doelen, de verhalen, de betekenissen. Makkelijker gezegd dan gedaan. Maar als het eenmaal lukt om op dit proces te vertrouwen, ieder moment open te kijken naar wat er is (en niet te oordelen over wat er had moeten zijn) – dan kan je team vleugels krijgen. Dan kom je bij dat beroemde “bouwen van de brug terwijl je erover loopt”. Echte organisatie ontwikkeling, werkelijke cultuurverandering, kun je van tevoren niet stapsgewijs op de tekentafel voorspellen. Blijf open en kijk waar “de werkelijkheid heen wil” in plaats van het vooraf allemaal te moeten weten.
Een interessante reis, altijd weer. En ik ben zelf ook nog maar een beginnende reiziger… Probeer het eens. Kijk open naar wat er echt gebeurt, op dit moment.
Veel plezier.

New Year's ResolutionsGelukkig 2013 gewenst! En we gaan weer aan het werk; je hebt je collega’s gelukkig nieuwjaar gewenst en je goede voornemens besproken bij de koffiemachine. Ook al is een nieuw begin inspirerend en is januari een maand vol frisse moed, zo rond februari zijn we vaak toch weer vervallen in de sleur van alledag. Die verandering viel toch tegen en de vertrouwde cultuur regeert op je werkplek. Oude gewoontes wis je niet uit met een paar goede voornemens.

Februari – Opgeven dan maar?

Je hebt jezelf nog zo beloofd om deze keer beter te plannen, je prioriteiten te managen en aan te pakken. Maar dan zit je ‘s ochtends toch alles weer uit te stellen omdat je drie koppen koffie nodig hebt om te kunnen denken, en die gewoonte wel comfortabel is. En die collega die beloofde om nu echt creatiever en assertiever te worden – laat zich nog steeds afremmen door de baas, die niet van kritische denkers en verandering houdt, en door haar team dat de dingen graag doet “zoals wij dat hier doen”. Februari is een deprimerende maand als het op goede voornemens aankomt. In organisatieverandering lijkt het wel altijd Februari.

Vastgelopen

Het grote kabaal en de speech van de baas zijn voorbij. Het hoe en waarom van de verandering is uitgelegd en misschien zelfs geaccepteerd. Alle nieuwe bestanden met instructies staan online op het intranet. Je manager heeft ze de eerste maandag vergadering na de speech een keertje uitgelegd, en zo is het wel goed.

Maar als je even oplet, blijkt eigenlijk dat je helemaal niks anders doet. De voorstanders van de verandering zijn nu wel gestopt met die specifieke gewoonten veranderen. Ze zijn al blij als het nieuwe programma in de helft van de gevallen wordt toegepast. De rest staat maar een beetje vanaf de zijlijn toe te kijken en wacht af hoe serieus ze die verandering moeten nemen. Iedereen is druk en vermoeid – net zoals begin januari na al die feesten – en dan open je je mailbox en slaak je een diepe zucht. Het gaat net zoals het voornemen van je collega. Het is compleet vastgelopen in de huidige cultuur. Door gewoonten. Door comfort zones, gemeenschappelijke en individuele. Door de beperking van maar 24 uur in een dag, terwijl je eigenlijk 26 uur moet werken om alles te doen. Door te veel zaken die je wilskracht, energie en focus totaal uitputten.

Individuele, innerlijke verandering

De meeste adviezen voor het bereiken van je goede voornemens focussen op dingen als je echte motivatie (het grote waarom), specifieke doelen stellen, één ding tegelijk veranderen en doorzettingsvermogen. Het duurt ongeveer 30-40 dagen om een nieuwe gewoonte aan te leren. En hoewel al die adviezen zeker een kern van waarheid hebben, vergeten ze een van de belangrijkste factoren: je omgeving.

De relevantie van innerlijke factoren wordt altijd onderstreept, maar buiten jezelf bevindt zich de context die er voor een belangrijk deel voor zorgt of de verandering echt gaat werken of dat alles hetzelfde blijft. Die buitenwereld is een enorm belangrijke factor. Die buitenwereld is degene die je collega, hoe gemotiveerd ook, tegen de lamp liet lopen en liet falen in haar voornemen. Dit is waar iemand je een sigaret aanbiedt, ook al was je gestopt. Dit is de plek waar het sociaal geaccepteerd is drie koffie te nemen en je taken nog even uit te stellen, ook al nam je je voor dat niet meer te doen. Maar die buitenwereld kan ook de plek zijn waar een team klaarstaat dat jou kan helpen veranderen!

Collectieve, externe motivatie!

Een cruciale factor in die buitenwereld die jouw verandering maakt of breekt is de huidige cultuur, en specifieker, je baas en je collega’s. Mensen willen graag tot een groep behoren, wat een diepe, innerlijke drijfveer is. De meeste mensen vinden hun relatie met het team en de baas belangrijk. Op die manier hebben groepen macht over het individu. Groepen vormen de context voor verandering. Ze maken of breken de verandering, afhankelijk van hun cultuur en de groepsleden. Hoe dan ook, groepen zijn cruciaal om de benodigde steun te krijgen om succesvolle verandering te bewerkstelligen (zowel organisatorisch als individueel).

Voorkom de Februari-blues!

Dat is waarom ik “Change Circles” van 10 personen gebruik in mijn aanpak voor organisatie cultuurverandering. Deze groepen van 10 vertrouwde en bekende collega’s die van elkaar afhankelijk zijn, coachen elkaar en helpen de verandering werkelijkheid te worden. Of het nou je goede voornemens zijn of organisatie doelen, de meeste mensen kunnen het niet alleen. En als dat wel lukt, raakt je wilskracht uitgeput en komt daardoor opgeven in Februari een stapje dichterbij.

“Zoals wij dat hier doen”, de huidige normen en waarden van de groep, is niet makkelijk te veranderen. Maar in Change Circles van 10 personen kun je het groepsproces in je voordeel gebruiken en zo je verandering een veel grotere kans van slagen te geven: omdat mensen in een groep elkaar kopiëren, coachen en corrigeren. Begin met individuele motivatie en voeg daaraan de hulp van een ondersteunende groep toe, en voor je het weet veranderen jij en de groep naar een andere, gewenste cultuur.

Reserveer je plek vóór de Februari-blues

Ben jij klaar voor een verandering die echt werkt? Doe dan mee met onze internationale driedaagse workshop over organisatieverandering, gericht op organisatiecultuur en Change Circles! De Culture Change Days worden van 27-29 juni 2013 gehouden en Early Bird tickets zijn beschikbaar tot 1 februari…

Mensen reageren verschillend op verandering aan de hand van hun DISC gedragsstijl. In deze laatste blog linkt Chris Warren de Fasen van Verandering van gevaar tot kans aan je persoonlijke DISC profiel. Analyseer jezelf om te zien waar jij meestal vast blijft zitten bij verandering… en geef jezelf het juiste duwtje in de rug!

Het is niet ongewoon dat we tijdens een verandering regelmatig frustratie ervaren en conflicten hebben met onszelf en anderen. Dit komt door de manier waarop onze gedragsstijlen reageren op veranderen waarden, attitudes en standaarden. Een goed voorbeeld hiervan is de waarde van onze Westerse maatschappij die probeert dingen zo veel mogelijk vast te leggen, maar die steeds meer gaat conflicteren met onze snelle high-tech samenleving, die enorm snel verandert. Onze huidige waarden zijn niet alleen vaak gebaseerd op de principes van gisteren, ook zijn mensen nerveus over wat de toekomst zal brengen. Het is belangrijk om deze factoren te begrijpen zodat we veranderingsmanagement beter kunnen toepassen en anderen kunnen helpen om dingen in perspectief te zien in deze veranderende tijden.

DISC-type en fasen van verandering

Afhankelijk van je voorkeursgedragsstijl ga je sneller of moeizamer door de fasen uit de VeranderCyclus. (Zie ook deel 1 en deel 2 van deze reeks).

Om je DISC-voorkeuren te vinden, kun je het onderstaande vragenlijstje invullen en daarna in de tabel je eigen stijl vinden. Hoewel dit lijstje erg simpel is, is dit afdoende om de gedragsstijlen aan de fasen van verandering te linken.

Beoordeel jezelf

Klik op deze link (er opent een nieuw venster) om jezelf te beoordelen en achter je primaire voorkeursgedragsstijl van verandering te komen. Keer daarna weer terug naar deze pagina.

Voorgestelde Duwtjes in de rug

Mensen met problemen in de Ontkennings fase hebben baat bij:

  • Veiligheid in praktische zaken
  • Waarschuwingen over verandering
  • Persoonlijke aandacht
  • Minder verantwoordelijkheid
  • Exacte details
  • Stabiele omgevingen
  • Bekende regels
  • Geruststelling door feiten
  • Een groepsgevoel
  • Geduldige uitleg van de verandering

Mensen met problemen in de Weerstands fase hebben baat bij:

  • Ware vriendschap
  • Begrip voor hun gevoel
  • Veiligheid in persoonlijke relaties
  • Aangename omgevingen
  • Waardering voor hun steun
  • Mogelijkheid om hun mening over het “hoe” te geven
  • Een kans zich aan te passen aan nieuwe relaties
  • Steun voor hun groepsrol
  • Identiteit in een groep
  • Specialisatie

Mensen met problemen in de Verkennings fase hebben baat bij:

  • Sociale erkenning en status
  • Mogelijkheden om lol te hebben en populair te zijn
  • Vrijheid van conversatie
  • Niet te veel controle en detail
  • Aangename omstandigheden voor eigen inbreng en doelen
  • Publieke erkenning van hun kwaliteiten
  • Mogelijkheden om hun kunnen te laten zien
  • Mogelijkheden om anderen te helpen
  • Kansen om anderen te motiveren
  • Verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van ideeën.

Mensen met problemen in de Commitment fase hebben baat bij:

  • Autoriteit om hen bezig te krijgen
  • Uitdagingen en lastige opdrachten
  • Prestige en formele status
  • Vrijheid voor hun werkwijze
  • Gevarieerde opdrachten met logische ondertoon
  • Mogelijkheden om dingen te bereiken
  • Niet teveel details
  • Informatie wat nodig is, niet hoe het bereikt moet worden
  • Directe antwoorden (kort en to the point)

Conflicterende waarden, Weerstand en Stijl

Laten we nog eens naar het Competing Values Framework kijken, dat de basis is voor het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).

De DISC risico-voorzichtigheid schaal lijkt op de polariteit tussen flexibiliteit en stabiliteit in het CVF. De DISC mensen-taak verdeling komt, tot op zekere hoogte overeen met de interne-externe focus van het CVF.

Wat zien we als we proberen om de Fasen van Verandering en CVF en DISC te integreren in een grafiek? Dan krijgen we een interessant model, dat zoals eerder gezegd niet gevalideerd is, maar wel een beginpunt is voor reflectie, lering en discussie.

Competing Values Framework related to DISC

Alhoewel de modellen directe samenvoeging niet toelaten, lijkt het aannemelijk dat bepaalde DISC stijlen beter in een bepaald cultuurtype passen. Herken je dingen van jezelf of van collega’s….? Misschien kunnen de “duwtjes in de rug” jullie helpen om makkelijker om te gaan met verandering.

Het beoordelen van jezelf geeft meer inzicht in je eigen knelpunten bij verandering. Als je bijvoorbeeld een rustige gedragsstijl hebt en je doet het prima in een Familie/Clan Cultuur, zie je misschien de noodzaak van verandering niet echt in. Mensen met een nauwgezette stijl, die van duidelijke regels en orde houden, zullen zich misschien verzetten tegen een verandering. Zij verstoppen zich in hun kantoor en wachten rustig tot de verandering weer is overgewaaid. De dominante stijl, die graag aanpakt en wel van wat competitie houdt, pakt de nieuwe kansen van een verandering eerder aan dan een andere gedragsstijl. Beïnvloedende mensen kunnen de dynamiek van een verandering beter aan, en zullen dus meer geneigd zijn om te experimenteren met nieuwe mogelijkheden.

Er is weliswaar nog werk te doen om een betrouwbaar en gevalideerd model te creëren, maar het lijkt erop dat tussen de bekende DISC en CVF-modellen genoeg verbanden bestaan die leiden tot meer begrip en minder problemen bij verandering.

Wij kijken uit naar jullie reacties, inbreng en commentaar!

Chris Warren, in samenwerking met

In zijn eerste blog legde Chris Warren uit hoe het komt dat mensen zo verschillend op verandering reageren aan de hand van hun DISC profiel, en vergeleek hij het DISC profiel met het Concurrerende Waarden Model en organisatiecultuur. In deel 2 laat Chris de Veranderingscyclus van gevaar naar kans zien. Afhankelijk van je primaire DISC stijl, ervaar je verschillende blokkades tijdens een verandering.

Verandering heeft te maken met interpretaties van zowel gevaar als mogelijkheden.

Het blijkt dat mensen in het proces van verandering, om redenen van zelfbehoud, in verandering in eerste instantie een potentieel gevaar zien.

VeranderCyclus

De eerste fase van de veranderingscyclus is dus meestal gebaseerd op een ontkenning van de verandering om de veiligheid van de huidige situatie en je comfort zone te behouden: “Het gebeurt toch nooit”.

De tweede fase kenmerkt zich meestal door een verandering van ontkenning naar weerstand: “Het gaat gebeuren, maar ik bemoei me er niet mee, alles is prima zoals het is”. Ondanks deze weerstand zullen mensen de verandering vanzelf meer gaan accepteren, zodra ze wennen aan het idee: het gaat nu eenmaal gebeuren…

In de derde fase beginnen mensen te zien dat de verandering ook zomaar kansen en mogelijkheden zou kunnen bieden. Deze fase wordt dan ook gekenmerkt door verkenning van de nieuwe situatie. Op dit punt begrijpen sommigen dat hun leven wel eens beter zou kunnen worden, maar er zijn ook mensen die op dit punt nog sceptisch zijn door misleidingen en mislukkingen in het verleden. Hoewel niet iedereen helemaal overtuigd is, is het feit dat er zo over gedacht wordt een indicatie dat de verandering een eind op weg is naar implementatie: “Eigenlijk is die verandering nog helemaal niet zo slecht, ik zou er zelfs beter van kunnen worden, toch maar even in verdiepen dan”.

De vierde en laatste fase van verandering is de fase waarin men zich realiseert dat de nieuwe situatie beter is dan de oude. Als ze met commitment beginnen aan de nieuwe situatie, komt het vaak voor dat mensen denken dat ze er al vanaf het begin bij betrokken waren: “Toch wel een goed idee dat ik had, hè?”.

Zoals hierboven te zien is, zijn de categorieën Gevaar en Kans onder te verdelen in sub-groepen. De fase van Gevaar is te verdelen in:
Ontkenning
Weerstand

De fase van Kans is te verdelen in:
Verkenning
Commitment

Deze zorgen samen voor een simpel model van de vier fases die mensen gewoonlijk doormaken tijdens een verandering. Vanzelfsprekend worden deze fasen heel anders ervaren door verschillende personen omdat ze verschillend voorkeursgedrag hebben– de mate waarin ze handelen volgens risico of voorzichtigheid en taakgericht of mensgericht beïnvloedt hun gedrag direct in elke fase van verandering.

4 fasen van verandering
4 fasen van verandering

Iedereen gaat door deze fasen, maar de snelheid verschilt per persoon en is in grote mate afhankelijk van hun gedragsstijl volgens het DISC model. (Dat DISC model is uitgelegd in deel 1).

De fasen van verandering kun je zien als het afdalen in een vallei en er daarna weer uitklimmen. De verandering zorgt dat oude zaken niet langer gebruikt worden en er nieuwe in zwang raken. In het begin zullen mensen het onbekende afslaan ten behoeve van het bekende. Maar zodra ze de afdaling hebben gemaakt en het glooiende land achter de vallei kunnen zien, heb je kans dat ze hun weerstand opgeven en uitvinden hoe de nieuwe situatie in hun voordeel gebruikt kan worden.

Denk maar eens terug aan ingrijpende veranderingen die plaatsvonden in je eigen leven. Herken je het gedrag en de gevoelens hieronder?

Denial/Ontkenning

  • “Het gaat toch niet gebeuren”
  • Apathie
  • Onverschilligheid
  • “Ze zetten het toch niet door”
  • “Over mijn lijk!”

Resistance/Weerstand

  • Niet kunnen slapen ‘s nachts
  • Woede, emotie en ruzie
  • “Ze doen dit maar zonder mij”
  • “Ik heb alles gegeven, en kijk wat ik ervoor terug krijg”
  • “Ik heb het al veel te druk”
  • terugtrekking uit het team

Exploration/Verkenning

  • Te veel voorbereiding en gepieker
  • Frustratie
  • Opgewondenheid
  • Teveel nieuwe ideeën
  • Geen concentratie
  • “Misschien werkt het zo wel…”

Commitment/Betrokkenheid

  • Teamwork
  • Tevredenheid
  • Duidelijke focus en planning
  • Eigenaarschap
  • “Ik denk dat dit gaat werken!”

Het is belangrijk om zulk gedrag en de onderliggende motivatie te herkennen, omdat het helpt om de verschillende fasen van verandering in goede banen te leiden en verandering effectiever te maken. Het zorgt dat we problemen beter kunnen herkennen en beter kunnen verhelpen.

In het volgende blog artikel bekijken we hoe je mensen kunt helpen die in verschillende fasen van verandering “vastzitten”.

jan-den-breejenDoor Jan den Breejen

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de vijf pijlers van de High Performance Organisatie (HPO) zijn: kwaliteit van het management, openheid en actiegerichtheid, langetermijn-gerichtheid, continue verbetering en kwaliteit van de medewerkers. De werknemers zijn High Performance Individuals (HPI’s): ze laten zich leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen. Een HPI wil verantwoordelijk zijn voor zijn eigen resultaat en geïnspireerd worden tot uitzonderlijke resultaten.

High Performance Organisatie

High Performance Organisatie

Uit de comfort zone: maak het werk uitdagend!

Werknemers hebben vaak een smalle taakbreedte door de huidige organisatie van bedrijfsprocessen (Taylor). Zo’n arbeidsverdeling lijkt de organisatie effectief en efficiënt te maken en geeft de manager het gevoel dat hij alles onder controle heeft. Maar is dat ook zo? Het leidt tot “geleerde afhankelijkheid” en het leidt tot risicovermijdend, star gedrag. Dat zorgt voor verspilling van het creatieve en innovatieve potentieel van de werknemers. Onderzoek (Quelette & Wood, 1998) toont aan dat als er geen uitdaging is op de werkvloer, “nieuw gedrag” al snel weer wordt overgenomen door “oud gedrag” zoals die aangeleerde afhankelijkheid.

Charles Darwin beschreef al dat de mens uitdaging nodig heeft om sterk en vitaal te blijven (The Descent of Man). Haal werknemers dus eens uit die comfortzone en laat ze ‘proeven’ van de spanning die organisatieverandering kan brengen. Hierdoor worden ze gestimuleerd om zelf na te denken over verbeteringen en ondernemerschap te tonen. Bedrijven doen er verstandig aan om de Japanse filosofie van continue verbetering (Kaizen, Lean) met actuele onderwijskundige inzichten en vaktheorie te combineren. Werkend leren en lerend werken.

High Performance Individual – van meeloper naar koploper

Tijdens een werkleertraject wordt de comfortzone van medewerkers vergroot. Medewerkers transformeren zo tot HPI’s. Deze visie gaat ervan uit dat gedrag dé bepalende factor is om tot een HPO te komen. Zo’n intensief leer- én veranderproces creëert ruimte en energie in de organisatie. Werknemers worden enthousiast, betrokken en creatief. In deze tijd van hyperconcurrentie hebben we werknemers nodig die in staat zijn om op een positieve manier de hoge dynamiek en de onvoorspelbaarheid te hanteren. Dat vraagt om kennis, teamwork en creativiteit maar ook een nieuwe manier van leren: door te experimenteren en te doen. Dit profiel wordt vaak toegeschreven aan de “Einsteingeneratie” (geboren na 1985), maar ook eerdere generaties kunnen HPI’s worden.

De vier kwaliteiten van High Performance Individuals

Een recent meta-onderzoek naar menselijk gedrag door Harvard hoogleraren Lawrence en Nohria (Driven, 2001) maakt aannemelijk dat de mens vier drijfveren heeft die hij moet ontwikkelen om te overleven. Deze theorie gaat terug naar Darwin (The Descent of Man) vandaar de benaming Renewed Darwinian Theory of Human Behavior.

De vier drijfveren die uit het meta-onderzoek naar voren kwamen zijn:

  1. The drive to acquire
  2. The drive for security
  3. The drive to learn
  4. The drive to belong

Darwin beschrijft deze competenties al als kritieke overlevingsfactoren. Ze zijn ook te herkennen in het Model van de Concurrerende Waarden waarop de OCAI cultuurmeting is gebaseerd. Op basis van deze drijfveren ontwikkelt de mens vier metacompetenties:

  1. Zakelijk & Doelgerichte competenties (willen winnen, Marktcultuur)
  2. Planning & Proceduregerichte competenties (zekerheid willen, Hiërarchiecultuur)
  3. Zelfsturende & Creatieve competenties (improviserend nieuwe zaken ontdekken, Adhocratiecultuur)
  4. Mens & Motivatie competenties (je willen inleven in anderen, ‘samen’ werken/leven, Familiecultuur)

Een of twee van de vier overlevingscompetenties zijn ‘van nature’ aanwezig: de persoonlijke comfortzone of kerncompetenties. De andere kerncompetenties zijn matig of slecht ontwikkeld (de uitdaging of zelfs allergie). High Performance Individuals zijn ‘vierpitters’: ze zijn in staat om situationeel te schakelen tussen de vier competenties en kunnen ook stijlen die minder ‘aanwezig’ zijn, in hun gedrag laten zien.

De basisgedachte dat performance op individueel niveau mogelijk wordt door het ontwikkelen van de vier metacompetenties geldt ook voor organisatie-ontwikkeling.

We zien hier weer vier dimensies in het Model van de Concurrerende Waarden (Quinn & Cameron). Met de OCAI cultuurmeting wordt de ontwikkeling van de organisatiecultuur in beeld gebracht en de mate van balans. Ook uit onderzoek van Quinn en Cameron blijkt dat balans tussen de vier perspectieven High Performance Organisaties kenmerkt.

Perspectieven volgens Darwin’s Drijfveren Concurrerende Waarden Model
Zakelijk & Doelgericht Marktcultuur
Zelfsturing & Creativiteit Adhocratiecultuur
Mens & Gedrag/Motivatie Familiecultuur
Procedure & Planning Hiërarchiecultuur

Als reactie op de Tayloriaanse verdeling van arbeid en het 19e eeuwse industriële management, zie je bij steeds meer cultuurmetingen dat de gewenste cultuur van de hedendaagse hoogopgeleide werknemers richting Mens & Motivatie en Zelfsturing & Creativiteit verschuift. Bijna zonder uitzondering stemmen medewerkers voor meer Familie- en Adhocratiecultuur. Werknemers hebben bepaalde vrijheidsgraden nodig om adequaat te kunnen reageren op de onvoorspelbare, snel veranderende business. Als professionals kunnen ze dat ook vaak aan, zeker als ze alle vier de competenties hebben ontwikkeld.

Het interessante is dat als de OCAI Cultuurmeting gevolgd wordt door een veranderproces op basis van workshops (de OCAI methode) waarbij werknemers intensief betrokken worden, ze de geleerde afhankelijkheid kunnen afschudden, eigenaarschap kunnen nemen voor veranderplannen die ze zelf mede-ontwikkelen en uitvoeren en dat het innovatief potentieel van de organisatie wordt aangesproken. Op naar de High Performance Organisatie!

high_performance_organisatieBronnen

Breejen, J.D. den, De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen (Kluwer, Alphen aan den Rijn 2009)

Darwin, C. The Descent of Man, and Selection in Relation to Sex. (London, John Murray, 1871)

Lawrence, P. en N. Nohria, Driven. How Human Nature Shapes Our Choices (London, John Wiley & Sons 2002)

Quelette, J.A. en W. Wood, Habit and Intention in Everyday Life. The Multiple Processes by Which Past Behavior Future Behavior in: Psychological Bulletin vol. 24, nr. 1, p. 54-74.

Quinn, R.E. en K.S. Cameron, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (San Francisco, Jossey Bass, 2011)

Waal, A.A. de, Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf peilers voor het creeren van een high performance organisatie (Van Duren Media, Culemborg, 2008)

Jan den Breejen is programmamanager bij het ISBW (Schouten & Nelissen Global) en auteur van het boek ‘De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen’ (Kluwer, 2009)

schaduwkantenTe veel familiecultuur kan verzanden in kletsen in plaats van werken. Te veel marktcultuur neigt naar de ‘intensieve menshouderij’ met burnout als gevolg. Overal waar ‘te’ voor staat, doet mens en organisatie geen goed. Hans Wopereis typeert vijf schaduwkanten of slapende culturen. Riquard van der Vliet, manager bij Ericsson, plaatste ze in het kwadrant van de Concurrerende Waarden na hun OCAI cultuurmeting. Klagen, slijmen, je terugtrekken, doorbikkelen of macht misbruiken in het licht van het OCAI.


Lees verder…

mathieu weggemanMathieu Weggeman: ‘Vertrouw professionals en gebruik collegiale controle’

Professionals doen liever iets goed dan iets fout. Managers moeten daarop vertrouwen. Hoogopgeleide kenniswerkers willen de vrijheid om hun vak op hun manier uit te oefenen, zij willen zelf verantwoordelijk zijn voor het ‘hoe’. Managers gaan alleen over het ‘wat’: wat moet er wanneer af zijn? Door zo te sturen op resultaat krijgen professionals hun autonomie terug en voelen ze zich niet langer gecontroleerd – dan pas gaat Nederland lekker werken.
Lees verder…

De wereld zit vol dingen die volgens nee-zeggers nooit hadden kunnen gebeuren. ‘Onmogelijk, onpraktisch, dat werkt hier toch niet: nee!’ En toch… Já, de mens is wél op de maan geweest, we hebben telefoon, elektriciteit en dat onzinnige internet blijkt toch nuttig. Cultuur meten en actie ondernemen, vraagt om veranderingsbereidheid.

Wie wil, zoekt een mogelijkheid. Wie niet wil, een reden. Die keuze bepaalt wat je bereikt.

Lees verder…

Na de OCAI cultuurscan wil je meer klantgericht gaan werken of wordt er gereorganiseerd; het doel is om een duurzame verandering te realiseren in gedrag en resultaten van mens en organisatie. Maar waarom vinden mensen verandering vaak zo eng, moeilijk en ongewenst? Een kijkje in het brein en een paar tips om veranderingsbereidheid te vergroten.

Lees verder…