Door Jan den Breejen

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de vijf pijlers van de High Performance Organisatie (HPO) zijn: kwaliteit van het management, openheid en actiegerichtheid, langetermijn-gerichtheid, continue verbetering en kwaliteit van de medewerkers. De werknemers zijn High Performance Individuals (HPI’s): ze laten zich leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen. Een HPI wil verantwoordelijk zijn voor zijn eigen resultaat en geïnspireerd worden tot uitzonderlijke resultaten.

High Performance Organisatie

Uit de comfort zone: maak het werk uitdagend!

Werknemers hebben vaak een smalle taakbreedte door de huidige organisatie van bedrijfsprocessen (Taylor). Zo’n arbeidsverdeling lijkt de organisatie effectief en efficiënt te maken en geeft de manager het gevoel dat hij alles onder controle heeft. Maar is dat ook zo? Het leidt tot “geleerde afhankelijkheid” en het leidt tot risicovermijdend, star gedrag. Dat zorgt voor verspilling van het creatieve en innovatieve potentieel van de werknemers. Onderzoek (Quelette & Wood, 1998) toont aan dat als er geen uitdaging is op de werkvloer, “nieuw gedrag” al snel weer wordt overgenomen door “oud gedrag” zoals die aangeleerde afhankelijkheid.

Charles Darwin beschreef al dat de mens uitdaging nodig heeft om sterk en vitaal te blijven (The Descent of Man). Haal werknemers dus eens uit die comfortzone en laat ze ‘proeven’ van de spanning die organisatieverandering kan brengen. Hierdoor worden ze gestimuleerd om zelf na te denken over verbeteringen en ondernemerschap te tonen. Bedrijven doen er verstandig aan om de Japanse filosofie van continue verbetering (Kaizen, Lean) met actuele onderwijskundige inzichten en vaktheorie te combineren. Werkend leren en lerend werken.

High Performance Individual – van meeloper naar koploper

Tijdens een werkleertraject wordt de comfortzone van medewerkers vergroot. Medewerkers transformeren zo tot HPI’s. Deze visie gaat ervan uit dat gedrag dé bepalende factor is om tot een HPO te komen. Zo’n intensief leer- én veranderproces creëert ruimte en energie in de organisatie. Werknemers worden enthousiast, betrokken en creatief. In deze tijd van hyperconcurrentie hebben we werknemers nodig die in staat zijn om op een positieve manier de hoge dynamiek en de onvoorspelbaarheid te hanteren. Dat vraagt om kennis, teamwork en creativiteit maar ook een nieuwe manier van leren: door te experimenteren en te doen. Dit profiel wordt vaak toegeschreven aan de “Einsteingeneratie” (geboren na 1985), maar ook eerdere generaties kunnen HPI’s worden.

De vier kwaliteiten van High Performance Individuals

Een recent meta-onderzoek naar menselijk gedrag door Harvard hoogleraren Lawrence en Nohria (Driven, 2001) maakt aannemelijk dat de mens vier drijfveren heeft die hij moet ontwikkelen om te overleven. Deze theorie gaat terug naar Darwin (The Descent of Man) vandaar de benaming Renewed Darwinian Theory of Human Behavior.

De vier drijfveren die uit het meta-onderzoek naar voren kwamen zijn:

1. The drive to acquire
2. The drive for security
3. The drive to learn
4. The drive to belong

Darwin beschrijft deze competenties al als kritieke overlevingsfactoren. Ze zijn ook te herkennen in het Model van de Concurrerende Waarden waarop de OCAI cultuurmeting is gebaseerd. Op basis van deze drijfveren ontwikkelt de mens vier metacompetenties:

1. Zakelijk & Doelgerichte competenties (willen winnen, Marktcultuur)
2. Planning & Proceduregerichte competenties (zekerheid willen, Hiërarchiecultuur)
3. Zelfsturende & Creatieve competenties (improviserend nieuwe zaken ontdekken, Adhocratiecultuur)
4. Mens & Motivatie competenties (je willen inleven in anderen, ’samen’ werken/leven, Familiecultuur)

Een of twee van de vier overlevingscompetenties zijn ‘van nature’ aanwezig: de persoonlijke comfortzone of kerncompetenties. De andere kerncompetenties zijn matig of slecht ontwikkeld (de uitdaging of zelfs allergie). High Performance Individuals zijn ‘vierpitters’: ze zijn in staat om situationeel te schakelen tussen de vier competenties en kunnen ook stijlen die minder ‘aanwezig’ zijn, in hun gedrag laten zien.

De basisgedachte dat performance op individueel niveau mogelijk wordt door het ontwikkelen van de vier metacompetenties geldt ook voor organisatie-ontwikkeling.

We zien hier weer vier dimensies in het Model van de Concurrerende Waarden (Quinn & Cameron). Met de OCAI cultuurmeting wordt de ontwikkeling van de organisatiecultuur in beeld gebracht en de mate van balans. Ook uit onderzoek van Quinn en Cameron blijkt dat balans tussen de vier perspectieven High Performance Organisaties kenmerkt.

Als reactie op de Tayloriaanse verdeling van arbeid en het 19^e eeuwse industriële management, zie je bij steeds meer cultuurmetingen dat de gewenste cultuur van de hedendaagse hoogopgeleide werknemers richting Mens & Motivatie en Zelfsturing & Creativiteit verschuift. Bijna zonder uitzondering stemmen medewerkers voor meer Familie- en Adhocratiecultuur. Werknemers hebben bepaalde vrijheidsgraden nodig om adequaat te kunnen reageren op de onvoorspelbare, snel veranderende business. Als professionals kunnen ze dat ook vaak aan, zeker als ze alle vier de competenties hebben ontwikkeld.

Het interessante is dat als de OCAI Cultuurmeting gevolgd wordt door een veranderproces op basis van workshops (de OCAI methode) waarbij werknemers intensief betrokken worden, ze de geleerde afhankelijkheid kunnen afschudden, eigenaarschap kunnen nemen voor veranderplannen die ze zelf mede-ontwikkelen en uitvoeren en dat het innovatief potentieel van de organisatie wordt aangesproken. Op naar de High Performance Organisatie!

Bronnen

Breejen, J.D. den, De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen (Kluwer, Alphen aan den Rijn 2009)

Darwin, C. The Descent of Man, and Selection in Relation to Sex. (London, John Murray, 1871)

Lawrence, P. en N. Nohria, Driven. How Human Nature Shapes Our Choices (London, John Wiley & Sons 2002)

Quelette, J.A. en W. Wood, Habit and Intention in Everyday Life. The Multiple Processes by Which Past Behavior Future Behavior in: Psychological Bulletin vol. 24, nr. 1, p. 54-74.

Quinn, R.E. en K.S. Cameron, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (San Francisco, Jossey Bass, 2011)

Waal, A.A. de, Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf peilers voor het creeren van een high performance organisatie (Van Duren Media, Culemborg, 2008)

Jan den Breejen is programmamanager bij het ISBW (Schouten & Nelissen Global) en auteur van het boek ‘De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen’ (Kluwer, 2009)

De managementrollen van Quinn (zie ook het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) komen overeen met het Concurrerende Waarden Model waarop de 4 OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, de Innovator en de Bemiddelaar bij Adhocratiecultuur, de Bestuurder en de Producent bij Marktcultuur en ditmaal: de Coödinator en de Controleur.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in bedrijfscultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een deelfactor die bij de OCAI meting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Quinn onderscheidt 8 doeltreffende managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitgebreid beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden uit te breiden.

De passende managementrol bij Hiërarchiecultuur

Is het nodig om meer hiërarchiecultuur te ontwikkelen? Vaak willen respondenten juist minder strak-geregisseerde hiërarchiecultuur, maar toch kan dit cultuurtype nodig zijn om de organisatie stabiel en goed/duidelijk geregeld te houden. Kijk dus eens naar de stijl van leidinggeven. Mogelijk zit achter de wens tot minder hiërarchiecultuur de behoefte om flexibel, wendbaar en soepeler, sneller ook, te kunnen reageren op externe veranderingen. Hoewel dat inderdaad belangrijk is, is een stukje hiërarchiecultuur onmisbaar voor stabiliteit, kwaliteit en efficiënte levering van goederen of diensten. Zeker zelfstandige, hoogopgeleide professionals kunnen dit ervaren als een noodzakelijk kwaad, misschien. Ook lijkt deze stijl het meeste op het ouderwetse industriële management (controle, micro-management, registratie, wantrouwen, tijdklok, meten is weten?) waartegen bijvoorbeeld ‘nieuwe werkers’ zich afzetten. Het is niet hip en soms wel handig.

Managementrollen die hiërarchiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Controleur is technisch deskundig en goed geïnformeerd. Hij volgt alle details en draagt deskundigheid bij. Zijn invloed is gebaseerd op controle over informatie. Hij streeft actief naar documentatie- en informatiemanagement.

Controleursrol

• Controleren van het eigen functioneren
• Controleren van het collectief functioneren
• Controleren van het functioneren van de organisatie

De Coördinator is betrouwbaar en een steunpilaar. Hij houdt de structuur en de voortgang van werkzaamheden in de gaten. Zijn invloed berust op het geven van concrete aanwijzingen, het opstellen van plannen, verdelen van taken, inrichting van de fysieke omgeving enz. Hij streeft actief naar stabiliteit en beheersbaarheid.

Coördinatorrol:

• Projectmanagement
• Taken ontwerpen
• Crossfunctioneel management (diverse vakgebieden bijeen brengen)

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie hiërarchievaardigheden:

1. Managen van acculturatie: mensen duidelijk maken wat van hen wordt verwacht, wat de organisatiecultuur is, welke normen gelden en hoe zij het best in hun werk passen.
2. Managen van controlesysteem: voor procedures, meet- en regelsystemen zorgen om de processen en prestaties te beheersen en controleren.
3. Coördinatiemanagement: bevorderen van de coördinatie, zowel binnen de organisatie als tussen externen, ook informatie-uitwisseling tussen verschillende vakgebieden stimuleren.

Assessment: hoe scoor ik op de managementrollen?

Het management assessment is te vinden in: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Ga deze vooral doen. Bij een nieuwe organisatiecultuur kan het belangrijk zijn om op sommige rollen meer nadruk te leggen. Bekijk ook de uitkomsten van de OCAI meting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

De managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, de Innovator en de Bemiddelaar bij Adhocratiecultuur en ditmaal: de Bestuurder en de Producent.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisatiecultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een factor die bij de OCAI cultuurmeting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Robert Quinn onderscheidt acht effectieve managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitvoerig beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden te vergroten.

De passende managementrol bij Marktcultuur

Is het nodig om meer marktcultuur te ontwikkelen? Vaak willen respondenten juist minder resultaatgerichte marktcultuur, maar toch kan dit cultuurtype juist nodig zijn om de organisatie levensvatbaar te houden. Kijk dus eens naar de stijl van leidinggeven. Bij veel cultuurmetingen willen mensen juist minder marktcultuur (bron: database van OCAI Online). Mogelijk zit daarachter de wens om minder te hoeven stressen op het werk en willen ze best resultaten halen, als ze maar ook wat aandacht krijgen. Marktcultuur is soms eenzijdig en keihard op targets doorgevoerd, maar let op: bij de vaardigheden noemen Cameron & Quinn het woord: bezielen…!

Managementrollen die marktcultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Bestuurder is competitief en besluitvaardig. Deze persoon streeft actief doelen en doelstellingen na. Hij gedijt bij concurrentiesituaties. Hij houdt van winnen en richt zich op externe concurrenten en de positie in de markt.

Bestuurdersrol

• Een visie hebben, plannen en doelen stellen
• Ontwerpen en organiseren
• Effectief delegeren

De Producent is taakgericht en concentreert zich op zijn werk. Hij krijgt dingen voor elkaar door hard te werken. Zijn invloed berust op de kracht en redelijkheid van argumenten om zaken af te krijgen. Hij streeft actief naar productiviteit.

Producentrol:

• Productief werken
• Een productieve werkomgeving bevorderen
• Tijd- en stressmanagement

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie marktvaardigheden:

1. Managen van concurrentievermogen: stimuleren van concurrentiekracht en actief streven om de prestaties van de concurrentie te overtreffen.
2. Bezielen van personeel: medewerkers motiveren tot proactief denken en doen, tot keihard werken en extra inspanning.
3. Managen van klantgerichtheid: stimuleren van de instelling waarbij de klant voorop staat, de klant bij belangrijke zaken wordt betrokken en zijn verwachtingen worden overtroffen.

Test: hoe scoor ik op de managementrollen?

Het management assessment is te vinden in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Maak deze vooral. Bij een verandering van organisatiecultuur kan het belangrijk zijn om bepaalde rollen meer nadruk te geven. Bekijk ook de scores van de OCAI meting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

“De vraag was hoe de organisatiecultuur meegenomen kan worden bij het optimaliseren van een structurele verandering. Samengevat moest ik onderzoeken wat de huidige en gewenste cultuur was binnen vijf afdelingen en welke managementrollen het management moest gaan vervullen. Hier sloot het model van Cameron en Quinn en het OCAI goed bij aan”, vertelt Ruben.

Tijdens diverse organisatiekundige vakken had ik het Competing Values Framework (CVF) wel gehad, maar tijdens de literatuurstudie analyseer je toch de wortels van het model. Bijzonder vind ik dat in één model vier organisatietheorieën zijn geplaatst. Zo komt de Adhocratiecultuur voort uit het Open Systems model, de Marktcultuur uit het Rational Goal model, de Hiërarchiecultuur uit het Internal Process model en de Familiecultuur uit het Human Relations model…”

“Het interessante van het OCAI is dat ik heel overzichtelijk per afdeling de uitkomsten kon laten zien. Opvallende overeenkomsten en verschillen leidden tot herkenning maar ook tot verbazing. Waarom scoort de ene afdeling voornamelijk een Marktcultuur en de meeste andere afdelingen Familiecultuur? Vaak ontstaan verschillen door het primaire proces dat uitgevoerd wordt op een afdeling. In dit ziekenhuis hadden verschillen soms ook te maken met snel wisselend management in de afgelopen jaren waardoor de medewerkers zochten naar een veilige Familiecultuur voor hun werkzaamheden.”

Cultuurverschillen verklaarbaar uit primaire proces

“Over het algemeen scoorden de afdelingen vooral op Familiecultuur waarbij de gewenste cultuur ook Adhocratie-gericht was. De aanwezige Familiecultuur is heel goed te verklaren vanuit het primaire proces. Verpleegkundigen moeten immers intensief samenwerken om de patiënt te verzorgen. Het management wil echter richting meer Markt- en Adhocratiecultuur om te anticiperen op de marktwerking in de zorg. Het ziekenhuis staat nu voor de uitdaging om een visie te ontwikkelen hoe de huidige Familiecultuur ingezet kan worden om een meer marktgerichte cultuur te realiseren. Volledig marktgericht zal niet lukken, maar samen doelen opstellen, focus op resultaat zonder de sterke kenmerken van een Familiecultuur uit het oog te verliezen, zal zeker leiden tot een verbeterde positionering van het ziekenhuis. Een cultuurverandering richting een doelgerichtere organisatie is nodig om te overleven in de huidige concurrentie in de zorgsector.”

“Naast het toepassen van OCAI in het bedrijfsleven is het ook een ideaal middel om als wetenschappelijk onderzoeker te gebruiken voor een afstudeeronderzoek. Interessant is om in aanvulling op OCAI te onderzoeken welke variabelen gebruikt kunnen worden om een cultuurverandering te realiseren. Denk hierbij aan communicatie, veranderingsbereidheid, beloning of leiderschap. OCAI is nog steeds een wetenschappelijk instrument dat in de praktijk een goed hulpmiddel kan zijn om cultuur in kaart te brengen en een aanzet te geven tot cultuurverandering.”

Ruben de Graaf

De managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, ditmaal aandacht voor: de Innovator en de Bemiddelaar.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisatiecultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een factor die bij de OCAI cultuurmeting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Robert Quinn onderscheidt acht effectieve managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitvoerig beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden te vergroten.

De passende managementrol bij Adhocratiecultuur

Is het nodig om meer adhocratiecultuur te ontwikkelen? Kijk dan eens naar de stijl van leidinggeven. Bij veel cultuurmetingen blijkt dat mensen liever meer adhocratiecultuur zien (bron: database van OCAI Online). Mogelijk zit daarachter de wens om meer te mogen en kunnen vernieuwen en de wens om het werk op je eigen professionele manier te doen, binnen ruime randvoorwaarden.

Managementrollen die adhocratiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Innovator is intelligent en creatief. Hij is gericht op verandering. Zijn invloed berust op anticiperen op een betere toekomst en de hoop die hij bij anderen wekt. Hij streeft actief naar innovatie.

Innovatorrol:

• Leven met verandering
• Creatief denken
• Management van veranderingen

De Bemiddelaar denkt toekomstgericht. Hij is gericht op de toekomst waarheen de organisatie op weg is en let op mogelijkheden en waarschijnlijkheden. Hij is gericht op een strategische koers en voortdurende verbetering van de activiteiten.

Bemiddelaarsrol:

• Een machstbasis opbouwen en handhaven
• Onderhandelen over inzet en overeenstemming
• Ideeën presenteren

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie adhocratievaardigheden:

1. Innovatiemanagement: mensen aanzetten tot vernieuwing, tot het zoeken naar meer alternatieven, tot meer creativiteit en het makkelijk maken met nieuwe ideeën te komen.
2. Toekomstmanagement: een duidelijke toekomstvisie schetsen en het realiseren daarvan bevorderen.
3. Managen van voortdurende verbetering: ervoor zorgen dat men zich concentreert op continue verbetering, en stimuleren van flexibiliteit en productieve verandering door mensen.

Test: hoe scoor ik op de managementrollen?

De managementtest is te vinden in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Doe deze zelftest vooral. Bij een cultuurverandering kan het van belang zijn om bepaalde rollen extra nadruk te geven. Kijk ook naar de scores van de OCAI cultuurmeting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

Vorige keer bespraken we de mogelijkheid om je Persoonlijk Profiel te meten. Maar ook de managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Deze keer: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisatiecultuur. Zij hebben de ‘macht’ om voordelen en nadelen over medewerkers te verdelen en daarmee gedrag te beïnvloeden. Wie krijgen vrij, wie mogen de interessante projecten doen, wie krijgen het woord, naar wie wordt geluisterd, wie krijgt een goede beoordeling?

Ook belichamen leidinggevenden het ingeprente patroon van gezagsdrager of rolmodel. Mensen zijn geneigd automatisch te reageren op die ‘macht’, zoals het als kind jarenlang is ingetraind (dat kan meegaand of juist dwars reageren en alles daar tussenin).

Daarom is een voorwaarde voor organisatieontwikkeling en cultuurontwikkeling, dat er absoluut commitment is van de top. Er is geen cultuur- en organisatieontwikkeling mogelijk, als leiders zich niet ontwikkelen en zich bewust zijn van hun managementrollen en stijl! Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een factor die bij de OCAI cultuurmeting expliciet gemeten wordt.

Cultuurverandering behelst persoonlijke verandering van een kritische massa mensen binnen de organisatie. De leidinggevenden spelen daarin een bijzonder stimulerende rol. Welke stijlen van leidinggeven hebben effectieve managers in huis?

Robert Quinn onderscheidt acht effectieve managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitvoerig beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden te vergroten.

De passende managementrol bij Familiecultuur

Is het nodig om meer familiecultuur te ontwikkelen? Kijk dan eens naar de stijl van leidinggeven. Bij veel cultuurmetingen blijkt dat mensen liever wat meer familiecultuur zien (bron: database van OCAI Online). Mogelijk zit daarachter de wens om meer gefaciliteerd te worden en gezien/gewaardeerd te worden door de leidinggevende.

Managementrollen die familiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Mentor heeft zorg voor zijn mensen en invoelingsvermogen. Hij is zich bewust van anderen en heeft oog voor de behoeften van mensen. Zijn invloed berust op wederzijds respect en vertrouwen. Hij streeft actief naar moreel en betrokkenheid. (Hij kan ook Zij zijn, maar hij/zij leest niet prettig).

Mentorrol:

• Inzicht in zichzelf en anderen
• Effectief communiceren
• Ontwikkeling van ondergeschikten

De Stimulator is mens- en procesgericht. Hij beheerst conflicten en streeft naar consensus. Hij krijgt invloed door mensen te betrekken bij besluitvorming en het oplossen van problemen. Hij streeft actief naar openheid en participatie.

Stimulatorrol:

• Teambuilding
• Participerende besluitvorming
• Conflict managen

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur*, waarin het OCAI wordt beschreven, onderscheiden Cameron & Quinn vooral de volgende drie familievaardigheden:

1. Managen van teams: bevorderen van effectief, samenhangend en soepel functioneren en teamwork dat uitstekende resultaten oplevert.
2. Managen van interpersoonlijke verhoudingen: bevorderen van effectieve interpersoonlijke verhoudingen, mbv ondersteunende feedback geven, luisteren en oplossen van conflicten.
3. Managen van de ontwikkeling van anderen: mensen helpen hun prestaties te verbeteren, hun capaciteiten te vergroten en kansen scheppen voor persoonlijke ontwikkeling.

Test: hoe scoor ik op de managementrollen?

De managementtest is te vinden in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Doe deze zelftest vooral. Bij een cultuurverandering kan het van belang zijn om bepaalde rollen extra nadruk te geven. Kijk ook naar de scores van de OCAI cultuurmeting.

Vraag daarna anderen om in te vullen hoe je functioneert als leidinggevende. Cameron & Quinn adviseren minimaal 4 medewerkers, 4 collega’s en 1 leidinggevende. Bereid je erop voor, dat je jezelf waarschijnlijk hoger inschat dan je omgeving. Dit is een gebruikelijk patroon: medewerkers en collega’s zien je gedrag (niet wat je denkt en niet je goede intenties) en beoordelen je anders.

Managers kunnen hiermee bepalen op welke gebieden persoonlijke verandering nodig is en welke belangrijke vaardigheden ze al in huis hebben om de cultuurverandering te stimuleren.

Het is zaak om hiermee serieus aan de slag te gaan. Maak een plan, neem een coach, volg een training, doe een aantal oefeningen uit het Handboek Managementvaardigheden, zorg voor steun vanuit het managementteam, enz. Wat er ook voor nodig is om tot daadwerkelijk ander gedrag te komen: een waarneembaar andere stijl van leidinggeven, die de gewenste cultuur stimuleert.

Het is belangrijk dat leidinggevenden elkaar hierbij ondersteunen. Het meest effectief is een team van leidinggevenden dat van elkaar leert, elkaar stimuleert en het op die manier langer volhoudt om nieuw leidinggevend gedrag in te trainen.

Cultuurverandering heeft hierdoor meer kans van slagen. De leidinggevende gedraagt zich anders, wat ander, gewenst gedrag aan medewerkers ontlokt. Ook zien medewerkers dat de leidinggevende de cultuurverandering serieus neemt en zelf ook moeite doet om te veranderen. Dit is bijzonder motiverend!

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

Persoonlijk profiel

Gele creativiteit in een blauwe denkcultuur? Rood resultaatgericht in een groene mensgerichte cultuur? Na het meten van hun organisatiecultuur vragen mensen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste cultuur? Wat kan ik anders doen, wat ga ik stimuleren en wat juist minderen, om mee te helpen aan de cultuurverandering?

In OCAI-workshops kun je die vraag verder uitwerken, en vaak heb je zelf wel een idee over hoe je staat tegenover de huidige en gewenste cultuur. En anders zijn er wel collega’s om jezelf aan te toetsen.

Maar je kunt het antwoord ook vinden door je Persoonlijk Profiel te meten. Het persoonlijk profiel is gebaseerd op de vier persoonlijkheidstypen van psycholoog Carl Gustav Jung en vier van de “Big Five” persoonlijkheidskenmerken, die ook ten grondslag liggen aan het OCAI en de concurrerende waarden. De managementrollen van Robert Quinn (die hij behandelt in het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen hier ook mee. Daarover meer in een volgend blogartikel.

OCAI cultuurtypen en Jung

Jung onderscheidde vier basistypen van de menselijke persoonlijkheid, gebaseerd op polariteiten: introvert versus extravert en denken versus voelen. Daarnaast kunnen mensen bij voorkeur waarneming of intuïtie gebruiken. Deze typologie vormt de basis van de bekende persoonlijkheidstest de Myers Briggs Type Indicator (MBTI).

Deze polariteiten corresponderen ook met het concurrerende waarden kwadrant van Cameron & Quinn. Plaats je Jung in het kwadrant van de concurrerende waardenmatrix, dan zie je dat de as flexibiliteit versus stabiliteit lijkt op voelen versus denken, en de as met interne versus externe focus overeenkomt met introvert en extravert.

• Familiecultuur = introvert + voelen
• Adhocratiecultuur = extravert + voelen
• Marktcultuur = extravert + denken
• Hiërarchiecultuur = introvert + denken

Alle typen kunnen hiernaast een voorkeur voor waarneming of intuïtie hebben.

OCAI en Big Five van persoonlijkheid

Een andere typologie, ontwikkeld door Amerikaanse psychologen, is de Big Five of het Five Factor Model van de persoonlijkheid: vijf kenmerken waarop mensen wezenlijk van elkaar verschillen. Ze vertonen enige overlap met Jungs typologie:

1. Openheid voor ervaringen en intellect versus Niet-open
2. Zorgvuldigheid versus laksheid
3. Meegaandheid versus wantrouwen
4. Extraversie versus introversie (soms ook omschreven als Assertiviteit versus Introvert)
5. Emotionele stabiliteit versus Neurotisch/instabiliteit

Uit onderzoek blijkt dat als iemand emotioneel stabiel is, de vier factoren daarboven dé eigenschappen zijn die een effectieve leider of verandermanager nodig heeft. Dus openstaan voor nieuwe indrukken en informatie, zorgvuldig en conscentieus doorwerken, aangenaam samenwerken en assertief/extravert zijn. Een leider die blijft leren, op wie je kunt rekenen, die positief tegenover mensen staat en die indien nodig voor zichzelf/zijn organisatie opkomt, naar buiten gericht.

Ook is aangetoond dat deze vier eerste factoren van de Big Five corresponderen met het OCAI kwadrant:

• Familiecultuur = Meegaandheid (agreeableness)
• Adhocratiecultuur = Openheid
• Marktcultuur = Assertiviteit/Extravertie
• Hiërarchiecultuur = Conscientieusheid

OCAI en kleuren van verandering

Om het makkelijk te maken hebben een aantal aanbieders van cultuurmetingen en persoonlijke assessments er kleuren op geplakt, die helpen om het te onthouden.

Pas op, want de blauwe denkhoed van De Bono past wel bij de hiërarchiecultuur, maar de groene past niet bij familiecultuur. Datzelfde geldt voor het populaire kleurendenken bij verandermanagement van De Caluwé: dat correspondeert hier net niet mee!

Het Persoonlijk Profiel dat je nu bij de OCAI cultuurmeting kunt bestellen, werkt met deze kleuren:

• Familiecultuur = groen (relatie en mensgericht, groei)
• Adhocratiecultuur = geel (creatief en innovatief)
• Marktcultuur = rood (resultaatgericht, actie)
• Hiërarchiecultuur = blauw (denken, conscientieus)

Persoonlijk Profiel

Het Persoonlijk Profiel dat OCAI Online aanbiedt is een gevalideerde persoonlijkheidsmeting die is gebaseerd op Jung en de Big Five, zoals hierboven uitgelegd. Ook is er een relatie met de managementrollen van Quinn.

Het kan dus helpen om meer inzicht te krijgen in je huidige sterke en minder sterke punten en waarop je kunt sturen of trainen om meer richting de gewenste cultuur te komen. Ben je sterk in nieuwe ideeën bedenken en creatieve oplossingen, dan kun je je minder op je plek voelen bij collega’s die liever alles goed doordenken en bij voorkeur toch de voorgeschreven procedure volgen. Een resultaatgerichte professional, zal echt even moeten schakelen om beter met sterk mensgerichte medewerkers te kunnen samenwerken. Soms kost dat te veel energie, soms lukt dat wel met een tandje extra.

Zo’n profiel bevestigt niet alleen wat je over jezelf vermoedt, maar specificeert het verder. Bovendien kunnen er wel degelijk nieuwe inzichten en verrassingen uit voortkomen. Zo kun je zien dat iets te veel energie vergt, of dat een andere werkstijl nog wel binnen je bereik ligt. Hiermee kun je werken aan het leren schakelen tussen je eigen voorkeuren en die van collega’s, medewerkers of leidinggevenden. En indien nodig gericht een training of coaching uitzoeken en ermee gaan oefenen. Ook zie je sneller dat je ergens wel of niet moet solliciteren, als je je eigen profiel kent en de cultuur van je toekomstige werk/opdrachtgever. Niet alleen boeiend, vooral ook nuttig!

© Marcella Bremer, 2011

De vier basis cultuurtypen die het Concurrerende Waarden Model onderscheidt, zijn op zich ‘waardevrij’. Er is geen ‘beste’ cultuur. Alleen passen sommige cultuurtypes beter bij een gegeven organisatie, medewerker of markt, dan andere. Die neutraliteit van de vier cultuurtypen is belangrijk om de meting van organisatiecultuur te kunnen doen en na te bespreken. De nadelen van de cultuurtypen komen alleen tot uiting in het exces of teveel van een cultuur, zoals Cameron uitlegde in een interview met OCAI Online. Te veel familiecultuur (in neutrale termen: intern gericht, flexibel en mensgericht) kan doorslaan in bijvoorbeeld: roddelen, eindeloos privé kletsen, chaos, voordelen geven aan wie je kent of aardig vindt enz. Overal waar ‘te’ voor staat, doet mens en organisatie geen goed.

Niemand is altijd leuk en open

Ondanks de neutrale cultuurtypen, hebben we in de praktijk van alledag allemaal waardeoordelen. En ook is het een feit dat sommige gedragingen bijna collectief worden afgekeurd. Kijk je in een willekeurige discussiegroep over “ongewenst gedrag op kantoor”, dan lees je dat bijna niemand houdt van roddelen, klagen, bullebakken, stiekem doen, liegen, informatie verbergen, geheimen, enz. Ook al doet iedereen het misschien wel eens, het gaat om het ‘teveel’ van dit gedrag, het gaat om excessen.

Als iedereen in een organisatie dit gedrag laat zien, zelfs al is het maar een beetje, ontstaat er al snel een exces: vele kleintjes maken een groot geheel. Omdat mensen elkaars gedrag kopiëren en conditioneren, kunnen dit soort gedragingen een collectieve slechte gewoonte worden.

Eigenlijk zit je dan in ‘donkere kant of schaduwkant’ van cultuurtypen. Niemand is alleen maar open, slim, leuk en aardig. Dat is wel de kant van onszelf die gewaardeerd wordt, dus die we zoveel mogelijk laten zien. Maar de schaduwkant is net zo goed een realiteit, zoals Carl Gustav Jung de psychologie liet zien. Dat geldt ook voor collectief gedrag in organisaties.

Klaagmuur

Hans Wopereis zet in zijn boek “Het licht en de korenmaat” een aantal bedrijfsculturen neer die herkenbaar zijn uit de dagelijkse praktijk, omdat ze gebaseerd zijn op dit soort ’schaduw’-gedrag. Wopereis spreekt van ’slapende organisaties’ omdat ze zich onvoldoende bewust zijn van wat ze doen en wat er gebeurt. Organisaties vallen volgens Wopereis in slaap doordat ze de aansluiting met de buitenwereld; markt en maatschappij, beginnen te missen. Feitelijk raken ze dan te veel naar binnen gekeerd. De klaagcultuur is bijvoorbeeld een bekende schaduw-cultuur, maar waar positioneer je die in het OCAI Concurrerende Waarden Kwadrant? Riquard van der Vliet, manager bij Ericsson, dook erin toen hij de OCAI-workshop voor Ericsson voorbereidde.

Woppereis’ cultuurtypen zijn:

1. De teruggetrokken cultuur: werkt in een eigen wereld, met eigen doelen en idealen in een cocon en beschermt zich tegen de buitenwereld. “Wij geloven in onze eigen werkwijze waarin we ons maximaal ontplooiien…”
2. De ontevredenheidscultuur of klaagcultuur: richt zich op tekorten en schaarste aan mensen, aandacht, middelen, tijd en energie. “Ja, maar dat kan toch niet want…” “Dit lukt niet want -klaag”
3. De opofferingscultuur is gericht op behagen van anderen of de machthebber/CEO en is opofferingsgezind, in ruil voor aandacht en waardering. “Doe ik het zo goed? Waardeer je me?”
4. De prestatiecultuur overwaardeert presteren, productie en concurrentie. De mens is hier gereduceerd tot zijn resultaten. “Wie zijn targets haalt, is een bink.”
5. De machtscultuur: pas op voor de machtshebbers, wie de macht heeft is veilig, de anderen moeten op hun rugdekking letten…

Vijf schaduwkanten en de Concurrerende Waarden

In de concurrerende waarden matrix kun je deze cultuurtypen als volgt neerzetten:

5 schaduwkanten en de concurrerende waarden

Organisaties en teams die doorslaan in familiecultuur, moeten letten op signalen van de opofferingscultuur waarin mensen elkaar behagen en ook nuttige verschillen van inzicht onder het tapijt vegen. Een exces aan hiërarchiecultuur kan zomaar omslaan in een machtscultuur waarin openheid gevaarlijk is en het goed staat om de baas te vriend te houden en te doen alsof je alle procedures volgt – ongeacht wat eruit komt. Marktcultuur kan verkeren in bikkelen tot burnout erop volgt, te veel adhocratiecultuur en familiecultuur leidt tot teams waarin iedereen zijn eigen zin doet (een teruggetrokken cultuur). De klaag- of ontevredenheidscultuur kan in alle OCAI-kwadranten voorkomen maar zien wij als consultants vooral bij de familie- en hiërarchiecultuur. Hierbij klagen collega’s onderling en houden ze een negatieve, intern gerichte sfeer in stand over wat er allemaal mis is. Juist door hun externe focus houden de adhocratie- en marktculturen eerder op met klagen. Ze doen er wat aan omdat de buitenwereld hun aandacht vraagt.

Uit de schaduw naar het licht

Hoe doorbreek je zo’n schaduwkant? Cameron en Quinn zeggen dat je je moet richten op de gewenste cultuur om te veranderen: bedenk interventies die de nieuwe cultuur stimuleren, train de managementstijl die de nieuwe cultuur bevordert, enzovoorts. Ook Woppereis kiest de positieve benadering: niet het negatieve benadrukken, maar de nadruk leggen op persoonlijke kwaliteiten.

Uit de schaduw naar het licht

Natuurlijk kun je bijvoorbeeld in een machtscultuur waar leidinggevenden ‘bullebakken’ en collega’s onderling dingen achter elkaars rug om regelen, niet zomaar ‘wederzijds vertrouwen’ implanteren. Het negeren van de machtscultuur en dan alleen maar focussen op een positieve, open familiecultuur, is ook geen oplossing. Belangrijk is om in de OCAI-workshop ook zo’n exces van hiërarchiecultuur en de gevolgen van die machtscultuur bespreekbaar te maken. De nabespreking, het is al eerder gezegd, is van cruciaal belang om de betekenis van de huidige cultuur in te zien. Pas dan kan er gezamenlijk aan verandering gewerkt worden. Het HOE is dus altijd een kwestie van maatwerk, met een goede externe consultant (een buitenstaander die geen partij is) en interventies en oefeningen en structuren die bijdragen aan het bereiken van de gewenste situatie.

Riquard van der Vliet

Riquard van der Vliet is manager bij de Nederlandse R&D-afdeling van Ericsson. Ericsson streeft naar een “high performance culture”. Daarmee bedoelt men niet “keiharde targets en de zweep erover”, maar een juiste mix van elementen die de prestaties van de organisatie optimaliseert. Een gesprek over de meting van organisatiecultuur met het OCAI.

Riquard vertelt: “Bij R&D werken 150 mensen. We waren al een tijdje op zoek naar een manier om die HP-cultuur vorm te geven. We hebben er eerst over gepraat zonder model. Maar dan gaat het gesprek alle kanten op. Ik was dus blij met het Competing Values Framework; die concurrerende waarden spraken mij aan en het boek van Cameron & Quinn is lekker praktisch en pragmatisch. Het OCAI-model gaf ons een taal en een kader om met cultuur te werken. De uitslag geeft ook veel herkenning.”

Ericsson besteedt als technologiebedrijf veel productie uit, maar de kennis, houding en gedrag van individuele werknemers bepalen een groot deel van de toegevoegde waarde bij kennisintensieve producten en diensten. Als multinational is Ericsson ook altijd bezig met innovatie in een zeer competitieve, beweeglijke markt, maar ook met kostenbesparing. Er zit wel een limiet aan de kosten die je kunt besparen, zeker als je ook wilt blijven innoveren.

Een High Performance-cultuur heeft daarvan de juiste mix. Riquard wilde graag weten hoe werknemers hun cultuur nu zien en wat een HP-cultuur volgens hen inhoudt.

Riquard: “High Performance staat niet gelijk aan Marktcultuur volgens het OCAI. High Performance betekent ook: innovatie en engagement van werknemers, intrinsieke motivatie, mensen creëren dingen. Uit onderzoek blijkt dat als je eenmaal je huur of hypotheek verdient (de onderste treden van Maslow’s behoeftenpiramide), dat je daarna vooral gemotiveerd wordt door Autonomie (je vak/werk op je eigen manier uitoefenen), Meesterschap (er steeds beter in worden; leren) en Zingeving (lever ik ook een bijdrage aan het bedrijf, mijn land en/of de mensheid?). Dus alleen maar resultaatgericht targets stellen en productie pushen, levert zeker geen High Performance op! De werkelijkheid is genuanceerder, het is een mix. Dat kwam uit onze cultuurmeting en past bij de principes die onze CEO uitdraagt.”

De Ericsson kernwaarden zijn: Innovate.Everyday (Adhocratiecultuur), Customer.First (Marktcultuur), Speed.Quality (Hiërarchie cultuur) en Empower.Action & Perform.Team (Familiecultuur). Een prachtige mix van de concurrerende waarden, die je nodig hebt in de complexe werkelijkheid van alledag.

Profiel Ericsson ETB/RB

Opvallend genoeg ervaren de R&D-mensen hun huidige werkcultuur als Marktcultuur en Hiërarchiecultuur. Riquard verklaart: “Ericsson is marktleider op het gebied van ‘Wireless communicatie’. Binnen R&D hebben we een sterke focus op efficiency en gericht op het produceren tegen lage kosten, dit zit verankerd in onze bestaande processen. Toch moeten we naar een meer open model, omdat de markt het vraagt.

De grootste gewenste verschuiving is richting Adhocratiecultuur: gericht op leren, ontwikkeling, nieuwe dingen, innovatie en autonomie; op je eigen manier kunnen werken. De processen van de Hiërarchiecultuur mogen inderdaad wat minder, aldus de medewerkers. De gewenste High Performance cultuur is een mix van de vier cultuurtypen.

Het leuke is dat Riquard, zelf technisch opgeleid, de OCAI-workshops zelf begeleid waarin de resultaten worden geïnterpreteerd, besproken en uitgewerkt. “De profielen zijn een fijne basis. Maar het model werkt zo praktisch, dat je niet per se ‘in mensen gespecialiseerd’ hoeft te zijn om met cultuur te werken. Dit model kun je makkelijk uitleggen. Ik vind het ook wel een sport om het zo leuk en makkelijk mogelijk te brengen. Voorbeeld: ik heb een tandem-aanhanger gekocht voor mijn fiets, zodat ik met twee zoontjes kan fietsen. Hierarchiecultuur is: Regels afspreken om veilig te kunnen fietsen. Marktcultuur is: We gaan 30 km fietsen, als doel. Adhocratiecultuur is: Uitproberen wat er kan met zo’n dubbele aanhanger, spannend! Familiecultuur: We zijn een team met zijn drieën en we gaan elkaar helpen als iemand moe wordt.”

Riquard heeft nu een aantal workshops gedaan. “Ik wil niet te snel naar acties toe werken. Ik vind het belangrijk dat de resultaten en de betekenis ervan eerst even bezinken. Daarna wil ik pas de stap maken naar een actieplan: hoe stimuleren we onze High Performance cultuur? Ik merk dat mensen heel snel naar actie willen in onze westerse cultuur.

Bovendien wil ik de cultuur koppelen aan individuele competenties of talenten. Bouw je sterke punten uit en kijk hoe je daarmee zelf, als individuele werknemer een bijdrage kunt leveren aan de nieuwe cultuur.”

Riquard gebruikt daarvoor de boeken van Marcus Buckingham. Verder gebruikt hij tijdens de workshops oefeningen uit het ‘Handboek Managementvaardigheden’ van Robert Quinn (die managementrollen koppelt aan cultuurtypen) en Quinn’s boek ‘Diepgaande Verandering’, dat stelt dat je zelf moet veranderen om de organisatie te kunnen veranderen, waarbij je ook je eigen angst, moed en weerstand tegenkomt.

Ook voelt Riquard zich geïnspireerd door Hans Woppereis die in zijn boek ‘Het licht en de Korenmaat’, een aantal manieren schetst waarop organisaties ‘in slaap kunnen vallen’. Het bekendste voorbeeld daarvan is de gekookte kikker: die zich aanpast aan de watertemperatuur die langzaam stijgt totdat hij gekookt is. “Pas je aan de cultuur aan en innovatie wordt moeilijk.” Kortom, het OCAI is makkelijk te combineren met andere modellen en technieken die je inspireren.
Ericsson gaat binnenkort verder aan het actieplan.

Nederland stemt voor meer Familiecultuur en Adhocratiecultuur, maar dat doen de Amerikanen dus ook. Misschien nog wel meer verklaarbaar, als we denken aan onze -mogelijk bevooroordeelde- beeldvorming van bevelende bazen, nietsontziende competitie, echte topdown hiërarchie en werken in “cubicles”. Het is wat dat betreft veelzeggend en interessant dat er geen goed Engels equivalent voor ons woord “draagvlak” is. Draagvlak is immers niet nodig als de baas het voor het zeggen heeft en de meesten dat gewoon accepteren, want dat is nou eenmaal zo…

Interessant genoeg om te kijken wat er nodig is voor de toekomst. Wordt het inderdaad tijd voor het ‘nieuwe werken’ – ook in corporate Amerika? Moeten managers hun controlerende, industriële managementstijl verder loslaten en als dienende leiders faciliteren, motiveren, inspireren? Wordt het tijd voor kleinere, wendbare 2.0 bedrijfjes? En – hoe doe je dat dan? Hoe transformeer je “oud controledenken” tot “nieuw loslaten en vertrouwen”?

Discussieer mee met andere OCAI-gebruikers in de nieuwe Linkedin groep “Organizational Culture Assessment to Change” (Engelstalig). Schrijf je in en wissel tips, ervaringen en vragen en cases uit met anderen en met ons van OCAI Online!

Overigens, als het Engels je niet tegenhoudt, bekijk onze videos op het Organizational Culture kanaal (engelstalig) of beluister onze Podcasts over Organisatiecultuur en Verandering (engelstalig).

Van de 451 invullers bij de cultuurmeting van de overheid geven er 154 leiding (34%) en 297 doen dat niet. Zij werken o.a. als beleidsmedewerker of in een uitvoerende taak (66%).

Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport en het deelrapport leidinggevenden / niet-leidingevenden.

Leidinggevenden ervaren altijd meer mensgerichte aandacht, zorg voor elkaar, gezelligheid, onderling vertrouwen, teamwerk, openheid, participatie dan niet-leidinggevenden.

Een boude bewering, die Cameron & Quinn voorzichtig doen en wij van OCAI Online nog niet anders hebben gezien. Leidinggevenden hebben meestal een hogere score op familiecultuur dan hun niet-leidinggevende medewerkers.

Interessant en verklaarbaar: als leidinggevende geef je zelf aandacht, en je hebt het idee dat je dat voldoende doet. Als medewerker vind je dat je manager wat meer steun en aandacht mag geven.

Leidinggeven: mensgericht!

Als leidinggevende voel je je op je gemak, het is jouw team of afdeling, dus je ervaart meer openheid (‘ik vertel wat ik weet, zodra het kan’), loyaliteit en vertrouwen. Als medewerker heb je daarin misschien meer reserves, die je niet dagelijks duidelijk uitspreekt. Je wilt misschien meer informatie en je past je tijdens teamwerk aan je manager aan, zonder dat zo te laten blijken. Vandaar.
Je positie beïnvloedt mede hoe je cultuur ervaart en hoe je cultuur mede vormgeeft. Overheidsmanagers en ambtenaren zijn niet anders. De managers ervaren nu 33,13 punten familiecultuur, de ambtenaren 28,40.

Vooral als LG kun je je daar niet genoeg bewust van zijn: wat je zegt, wordt door NLG altijd iets anders ervaren dan je het bedoelt. Let op die context, die ook weer uit deze meting blijkt. Even gegeneraliseerd en zwart-wit: NLG willen meestal meer positieve aandacht en ervaren de doelen of deadlines meestal als meer prestatiedruk en veeleisendheid dan LG.

Over de hiërarchiecultuur zijn ze het vrijwel eens: die voert nu de boventoon met 36,63 en 37,31 punten. NLG ervaren iets meer vernieuwing (17,06 adhocratiecultuur) en resultaatgerichtheid (17,24 marktcultuur) dan LG: 15,21 en 15,03 punten.

Vernieuwing

Zijn ze het eens over de toekomst? Dat is minstens zo’n belangrijke vraag. LG en NLG zitten op een lijn. Maar er zijn belangrijke verschillen en aandachtspunten, hoe ‘klein’ die cijfermatig ook zijn.

De huidige nadruk op beheersmatigheid, stabiliteit, procedures, regelgeving, structuur en betrouwbaarheid moet fors verminderen. LG laten deze op bestendigheid geënte hiërarchiecultuur graag 15,2 punten dalen tot 21,43. NLG trekken er 13,91 punten af tot 23,40. Het ziet eruit alsof LG meer verandering willen dan NLG.

Kijken we verder, dan zien we dat beiden familiecultuur op de eerste plaats zetten in de toekomst: LG op 34,91 punten (+1,78) en NLG op 36,67 punten (+8,27).

Kijkend naar de wensscores lijkt het alsof LG en NLG het redelijk eens zijn over de mate van collegialiteit, vertrouwen, openheid, consensus, participatie, teamwerk, HR-ontwikkeling. Maar kijkend naar waar ze ‘vandaan’ komen, mogen LG behoorlijk mensgerichter gaan managen om de NLG hierin tevreden te stellen: 8,27 punten. De NLG ervaren nu al 4,73 punten minder mensgerichtheid dan LG denken.

Het tweede belangrijke aspect in de gewenste overheid is de aandacht voor vernieuwing en ondernemingslust, risico’s durven nemen, experimenteren, leren van fouten, ontwikkelen, professionele vrijheid en verantwoordelijkheid nemen, nieuwe kansen zoeken en uitdagingen oppakken. De dynamische adhocratiecultuur krijgt 27,95 (LG) en 26,21 (NLG) punten.

Voor NLG betekent dat +9,15, voor LG +12,74. Hier zie je dat LG iets meer vernieuwing willen of verwachten dan NLG, en dat NLG meer mogen vernieuwen om hun LG tevreden te stellen. NLG ervaren nu namelijk meer dynamiek (17,06) dan de LG (die nu het cijfer 15,21 geven). Natuurlijk moeten we oppassen met zo’n interpretatie. In een OCAI-workshop kun je navragen wat er achter de cijfers zit, nu interpreteren we globaal.

Dat LG minder vernieuwing ervaren, kan bijvoorbeeld inherent zijn in hun functies die nog uit ‘ouderwets’ veel vergaderen bestaan. Maar het kan ook weergeven dat zij meer vernieuwing verwachten dan hun medewerkers denken en dat zij deze daarom lager beoordelen. In een OCAI-workshop is dit na te vragen.

Als derde handhaaft men een stuk van de betrouwbare hiërarchiecultuur (LG 21,43 en NLG 23,40). De resultaatgerichte, externe marktcultuur speelt een minder belangrijke rol (LG 15,71 en NLG 13,72).

Kwantitatief en kwalitatief; interpreteren van cijfers

Het mooie van het OCAI-model is dat het snel een profiel in cijfers geeft, waardoor cultuur of werkklimaat wordt geijkt in vier archetypen en in cijfers. De meting geeft daarmee een kwantificeerbaar, geobjectiveerd beeld van de collectieve beleving.

Een goede vraag is: maar wat betekent 15,21 punten vernieuwing?! NLG ervaren 17,06 punten vernieuwing. En dus?

Hier komt het belang van interpretatie naar voren; het duiden van de cijfers, het weer kwalitatief maken van het kwantitatieve plaatje. In een OCAI-workshop worden de cijfers onderbouwd en uitgewerkt doordat de deelnemers er sprekende, concrete voorbeelden bij zoeken. ‘Adhocratiecultuur betekent voor ons dat je een dagdeel per week mag besteden aan nieuwe ideeën.’

Het OCAI geeft dus een praktische combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. In een sectorbrede meting is die kwalitatieve interpreatie niet zo waterdicht, maar teams en organisaties kunnen hun eigen profiel wel degelijk specifiek duiden en benutten voor een concreet plan van aanpak.

Zelfbeeld en hoe anderen u zien

De cultuurfactor ‘Leiding van de organisatie’ uit het NLG-profiel, laat zien hoe zij hun LG ervaren. Hieruit kunnen LG opmaken hoe anderen hen ervaren. Vergelijk dit met uw zelfbeeld en uw heeft de aandachtspunten waarop te letten. Je kunt de factor gebruiken als een wat indirecte 360-graden feedback. Bij een OCAI-workshop is het de moeite waard om hierop door te vragen bij medewerkers, mits dit op een veilige manier kan (zodat mensen echte ipv sociaal wenselijke antwoorden geven zonder angst voor consequenties).

NB: deze factor uit het LG-profiel geeft niet hun zelfbeeld weer, maar hoe LG hun eigen LG zien.

NLG ervaren LG als goede coördinatoren en organisatoren (28,65 hiërarchiecultuur), maar ze kunnen ook stimuleren als mentor (26,51 familiecultuur) en zich als bestuurder en producent gedragen (23,66 marktcultuur). Door zich ondernemend op te stellen (21,18 adhocratiecultuur) zijn LG best van alle ‘kwadranten’ thuis en hanteren ze meerdere leiderschapsstijlen. Hun profiel is evenwichtig. Ervaart u dat zelf als LG ook?

Quinn: managementrollen ontwikkelen

Zijn NLG daar tevreden mee? Niet helemaal, ze willen vooral op 2 punten substantiële verandering. Ten eerste: 9,76 punten meer aandacht: tot 36,27 familiecultuur! Dit is iets om over in gesprek te gaan tijdens een workshop. Op welke manier willen NLG dat precies? Wat hebben ze nodig? Hoe zou dit wel werken en hoe niet?

De bij familiecultuur passende managementrollen die Robert Quinn identificeerde (zie het Handboek Managementvaardigheden) zijn stimulator en mentor. Op welke manier zou u die kunnen invullen als LG? Past dit bij u en bij het werk? Hoe zou dit voor alle partijen effectief kunnen zijn?

Tweede grote verandering: 10,8 punten minder resultaatgerichte marktcultuur (tot er 12,86 over blijft). Dus misschien is uw leiderschapsstijl te ver doorgeschoten in Quinn’s managementrollen van bestuurder en producent. Zwaait u met zweepjes bij deadlines? Ervaren NLG te veel werkdruk? Gaat het resultaat boven de mens? Bent u meer taakgericht dan mensgericht?

Weerstand?

Ja maar… Inderdaad. NLG willen verandering, maar het is een andere vraag of deze wens wenselijk is. Realiseren we onze doelen als we deze wensen realiseren? Passen ze in de strategie en doelen van de organisatie? Deze toetsing aan de werkelijkheid is altijd weer een belangrijk moment in OCAI-workshops. Is het echt realistisch en haalbaar op termijn? Of willen we de gewenste cultuur en leiderschapsstijlen toch iets bijstellen als we alle trends, doelen en uitdagingen op een rijtje zetten?

Andere informatie uit dit profiel is hoe belangrijk familiecultuur gevonden wordt. Mensgerichtheid in management wordt gewaardeerd. Wat u ook doet, doe het op een menselijke manier. Daarmee vermindert u weerstand. Want de manier waarop u iets doet, is soms belangrijker dan de inhoud.

Ook geldt: wat riekt naar beheersmatigheid en controle, roept eerder weerstand op. Want zowel LG als NLG zijn wel een beetje klaar met de huidige sterke hiërarchiecultuur. Argumenten die echt aanslaan zijn dus niet: ‘omdat de regels vaststaan’ maar beschrijven waarden uit de gewenste en gewaardeerde mensgerichte en innovatieve culturen. Wat overtuigend klinkt zijn argumenten zoals ‘we moeten flexibel zijn en aansluiten bij wat de burger vraagt’.

Gewenste cultuur stimuleren

Om uw doelen te bereiken en de strategie of het beleid uit te voeren, kunt u als LG de bijbehorende Quinn managementrollen ontwikkelen en verdere maatregelen bedenken.

Als de conclusie is dat de gewenste cultuur ook echt wenselijk is, dan wordt hiërarchiecultuur verminderd en gedraagt u zich minder als coördinator en controleur. Bijvoorbeeld: u stelt niet voor alles werkroosters op en u checkt niet continu of de juiste procedures zijn gevolgd.

Wat u juist wel doet is meer familiecultuur en adhocratiecultuur inbrengen. U gaat u inleven in uw mensen, u opstellen als mentor & stimulator en ook het team als geheel ontwikkelen, conflicten oplossen en mensen betrekken bij uw besluitvorming. Ook stimuleert u verandering door sessies creatief denken te beleggen en mogen mensen experimenteren of een pilot doen. U presenteert ideeën en gezamenlijk met uw team kijkt u wie wat gaat doen. U wilt als LG iets meer vernieuwing dan uw NLG, dus u kijkt waar u bezwaren kunt tackelen en blokkades kunt weghalen… Samen geven LG en NLG een nieuwe overheid vorm!

This assessment is free for individuals. Participants receive a link to their own results as well as average results of their economic activity and their country. Results include profiles for the current and preferred situation.
The link to the online results remains valid and as more people participate averages will change. That’s interesting for benchmark as well as research purposes.

Take advantage of this free, assessment at www.ocai-online.com.

Assess organizational culture quickly, easily and reliably!

Eindelijk is het dan zover: de Engelstalige website www.ocai-online.com staat op internet!

Dit betekent dat de OCAI cultuurmeting ook in het Engels gratis kan worden ingevuld en wereldwijd beschikbaar is. Dat is met name handig voor invullers in Noord-Amerika, Engeland en Australië maar ook voor alle andere Engelstalige invullers waar dan ook. De multinationals met meerdere nationaliteiten kunnen dus nu voor de Engelse versie kiezen!

De internationale website heeft dezelfde functionaliteit als de Nederlandse: een gratis meting voor individuele invullers, een geautomatiseerde cultuurmeting voor teams, organisaties en consultants, een pakket met een workshop-schema en PowerPoint erbij, een email update, blog-artikelen enzovoorts.
De OCAI Enterprise heeft zelfs meer mogelijkheden gekregen.

Mail de link dus gerust door naar Engelstalige relaties! Omdat de meting net online staat zijn er nog weinig invullers: er zijn deelnemers nodig om te kunnen vergelijken met een gemiddelde.