network400In Change Circles bespreken mensen de uitkomst van de OCAI cultuurmeting. Ze vertalen huidige cultuur naar concreet dagelijks gedrag en verkennen de gewenste cultuur. “Wat moeten we anders doen?” Mensen doen dat bij voorkeur in een kleine cirkel van naaste collega’s. Samen kunnen ze hun veranderingsplan opstellen dat werkt in hun specifieke situatie en kunnen ze elkaar steunen met nieuw gedrag dat nodig is om verandering te bewerkstelligen.

Change Circle van de Bibliotheek:

Deze casus is opgetekend tijdens de Change Circle van een universiteitsbibliotheek.

De bibliotheek krijgt steeds meer internationale samenwerking, informatie is gedigitaliseerd en altijd beschikbaar, hun klanten, internationale studenten en onderzoekers, worden steeds meer veeleisend en divers. De rustige dagen van boeken opzoeken en opbergen zijn voorbij.
De nieuwe bibliothecaris moet een communicatie professional zijn met uitstekende digitale vaardigheden en klantvriendelijk.

De bieb besloot de OCAI te gebruiken om de huidige en gewenste cultuur te bepalen – in hun huidige situatie zaten ze vooral in de mensgerichte Familie en de procesgerichte Hiërarchie cultuur.

Ze vertaalden cultuur naar dagelijks gedrag en maakten daarna een lijst van dingen die ze wilden veranderen – sommige zijn goed herkenbaar in vele organisaties, zie hieronder.

Wat willen we anders doen?

  • Te veel vergaderingen waardoor ze niet toekwamen aan het echte werk
  • Voorkeur voor werken binnen je eigen unit, een lekker veilig eilandje
  • Veel nieuwe ideeën worden nooit uitgevoerd vanwege de vergadercultuur
  • We emailen te veel – iedereen is gekopieerd omdat we hechten aan overleg – en dit geeft de schijn van samenwerking
  • We zijn (te) aardig in elkaars gezicht, maar klagen achter mensen hun rug
  • We wachten af, we zijn helemaal niet proactief.

Ik bespreek deze en andere schaduwzijden van de cultuurtypen en disfuntioneel gedrag in mijn boek en tijdens de OCAI driedaagse workshop in Amsterdam in maart 2017. Ik hoop daar ook wat Nederlandse deelnemers te ontmoeten. Ben jij erbij?

Wil je meer weten over bovenstaande casus en hoe je met cultuur kunt werken, lees dan het Engelse artikel hier met meer details: Organizational Culture Case: Behaviors and Beliefs at the University Library.

Dit geeft een indruk hoe je cultuur operationeel kunt maken door deze te vertalen naar gedrag dat je kunt veranderen. Ik hoop dat je er wat aan hebt!

circle-400Velen zoeken het toverstokje voor verandering – maar ik heb het helaas nog niet gevonden. Er zit niets anders op dan mensen erbij te betrekken en de verandering persoonlijk voor te leven: “Be the change you want to see”. Wees een rolmodel.

In de loop der jaren heb ik onderstaand proces ontwikkeld om verandering succesvoller te laten verlopen.

Ik begin met cultuur, want dat is waar mensen aan gewend zijn. Vanuit die cultuur laat je mensen het veranderingsplan maken voor hun team dat leidt naar de nieuwe cultuur, met ander gedrag en betere resultaten. Het gaat erom de “kleverigheid” van cultuur, waardoor mensen elkaar in de oude situatie vasthouden waaraan ze gewend zijn, in je voordeel te gebruiken. In kleine groepen kunnen mensen elkaar juist helpen en kopiëren ze het nieuwe gedrag: dat leidt tot de verandering.

Ik begin met de OCAI voor een snelle “kaart” waar we zijn. Daarna gaan we “op reis”. De fasen zijn grofweg:

Change Circles, ofwel: een OCAI workshop

  1. Huidige en gewenste cultuur scoren met de OCAI survey
  2. Kwantitatieve cultuur profielen voor huidig en gewenst begrijpen
  3. Huidige cultuur profiel uitwerken met voorbeelden, gedrag, incidenten
  4. Betrokkenheid en consensus stimuleren: “ja, dit zijn wij – en inderdaad, we moeten die kant op veranderen om te blijven functioneren”
  5. De toekomst en strategie verkennen: wat hebben we precies nodig voor toekomstig succes?
  6. Gewenste cultuur profiel uitwerken voorbeelden, gedrag, aannames.
  7. Hoe gaan we van A naar B komen? Hoe gaan we elkaar steunen, wat moet eerst, hoe ondervangen we motivatiedips, wat zijn meetpunten, enz, enz.

Het uitgebreide Engelse artikel vind je hier en ik raad je aan dit te lezen. Dan zie je de fasen van een OCAI workshop en het veranderingsproces duidelijker voor je.

Alvast twee dingen die belangrijk zijn:

Change Circle

De Change Circle is een groep van maximaal 10 collega’s die samen hun stukje organisatie of team-verandering gaan oppakken. Om mensen echt te betrekken is het belangrijk dit een veilige plek te laten zijn waar mensen een constructieve dialoog kunnen voeren. Dat is dus geen debat. Dialoog bouwt voort op wat anderen bijdragen en op wat er nu al goed werkt, terwijl een discussie of debat punten bestrijdt en winnaars oplevert.
De kleine groep van maximaal 10 is daarom zo belangrijk. Dialoog kost tijd, net zoals het overeenstemming bereiken en elkaar steunen met nieuw gedrag en verandering. Je kunt sneller met meer mensen, maar dan heb je waarschijnlijk veel minder blijvend resultaat.

Hoe Veranderen?

Ook het “hoe-veranderen-wij” is een belangrijk punt. Dit haal je niet uit een recept of management boek. Iedere organisatie is uniek en je kunt dit werk niet uitbesteden: je moet zelf, met de leden van je organisatie, onderzoeken wat werkt en wat niet in jouw unieke organisatie. Veel bedrijven proberen dit snel en algemeen te doen: het boekje volgen. Niet doen. Zoek uit wat bij jullie werkt…

Het hele proces staat hier uitgelegd. Kijk er eens naar: How to work with Organizational Culture in Change Circles

Hoe zou dit kunnen werken in jullie organisatie?

Copyright © Marcella Bremer 2016

Vier manieren van Verandering

Vier x veranderenWord je wel eens moe van organisatieverandering? Misschien ben je te veel aan het duwen en trekken, in je eentje.

Zoals Tom Devane (de auteur van The Change Handbook) constateert: “Duurzame verandering die slaagt, vereist dat mensen op alle niveaus en locaties, hun eigen problemen en oplossingen bedenken en uitvoeren.”
Maar hoe krijg je mensen zover? Want eigenaar zijn van je eigen aandeel aan problemen, oplossingen, en verandering – dat vraagt nogal wat van mensen.

Vier keer veranderen

Robert Quinn onderscheidt vier manieren van verandering die managers en adviseurs toepassen, van lage naar hoge betrokkenheid. De eerste twee zijn welbekend en vrij “conventioneel”.

Een: vertel mensen wat ze moeten veranderen en hoe. Als dat niet werkt, ga door naar twee.
Twee: dwing mensen met straf en beloning om te veranderen.
Dat werkt misschien ietsje beter, zeker als de baas in zicht is.

Aanbevolen zijn nummer drie en vier die anderen er veel meer bij betrekken.
Ik gebruik ze beide en ze zien eruit als een hoop werk aan het begin van je traject – maar die tijd win je gaandeweg terug. Zeker in de resultaten van verandering die je boekt.

Het uitgebreidere, Engelse artikel met allevier de manieren van verandering vind je hier.

Welke heeft je voorkeur? Heb je voorbeelden?

Ik zou graag willen horen over wat wel en niet werkt in jouw organisatie of adviespraktijk. Ik ben benieuwd…

Copyright © Marcella Bremer 2016

Competing Values FrameworkWist je dat we vier biologische drijfveren hebben die beïnvloeden wat we doen? Ze zijn opgenomen in het gevalideerde OCAI cultuur model: de behoeftes aan verbinden, leren, verkrijgen en verdedigen.

Je leest dit stukje om een of alle vier deze redenen. Fascinerend, toch?

Lees hier direct het uitgebreide Engelstalige artikel en kijk wat in jouw organisatie het belangrijkste is….

In mijn vorige post legde ik uit hoe belangrijk het is om organisatieverandering te beginnen op de plek waar mensen zijn: middenin de huidige cultuur met alle bijbehorende gewoontes en aannames.

Competing Values Framework

Om daar te beginnen kun je die cultuur in kaart brengen met het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), ontwikkeld door Kim Cameron & Robert Quinn van de University of Michigan.

The OCAI onderscheidt vier “archetypen” van cultuur en is gebaseerd op het Competing Values Framework (CVF). Het CVF is het meest gebruikte model voor organisatiecultuur en een van de 40 belangrijkste modellen in het bedrijfsleven (ten Have et.al., 2003). Het wordt al meer dan 30 jaar gebruikt in organisaties.

Die sterke en wetenschappelijke basis is mooi, maar voor mij als pragmatische adviseur is het belangrijkste dat het CVF en OCAI snel in kaart brengen wat mensen waarderen en benadrukken als ze activiteiten organiseren. De OCAI correspondeert met die vier drijfveren: om te verbinden, leren, verkrijgen en verdedigen (Paul Lawrence, Nitin Nohria, 2002).
The OCAI correspondeert trouwens ook met de “Big Five” persoonlijkheidskenmerken en de MBTI en psychologische typen van Carl Gustav Jung.

Vier Drijfveren

Welke van deze drijfveren voert de boventoon in jouw team of organisatie? Als je dat weet kun je een veranderingsprogramma ontwikkelen dat de organisatie kan verbeteren, uitgaande van de huidige cultuur met belangrijke drijfveren.

De vier cultuur typen zijn de ondernemende “Create culture”, de mensgerichte “Create culture”, de proces-georiënteerde “Control culture” en de resultaatgerichte “Compete culture”.

Anders gezegd: wat is belangrijker als het erop aankomt? Creëren, Samenwerken, Beheersen of Concurreren?

Lees de kenmerken in dit uitgebreide Engelstalige artikel en kijk wat in jouw organisatie het belangrijkste is….

Doet jouw organisatie het zoals ze het altijd al deden? Jullie zijn niet de enigen! Kodak en Nokia bleven doorgaan zoals ze deden en dat liep slecht af. Ze hadden geen oog voor de kansen en bedreigingen om hen heen en het lukte ze niet om op tijd te veranderen.

Mensen zijn gewoontedieren maar groepen zijn nog conservatiever. Dat is de “kleverigheid” van cultuur: het plakt mensen vast volgens “de manier waarop we de dingen hier doen”. Behoudend. Daarom kun je er niet zomaar uit springen. Iedereen is eraan gewend. Je kunt bankmedewerkers niet bevelen innovatief en experimenteel te gaan werken (dat wil je ook niet – maar even als voorbeeld).

Spring en zwem!

Je medewerkers verlaten niet zomaar een veilige oever om de rivier over te steken, alleen maar omdat de baas of een adviseur ze vertelt dat de overkant beter is. Ze zien dat (nog) niet. En ze hebben geen idee hoe ze naar de overkant kunnen komen.

Om te veranderen moet je mensen tegemoetkomen en ontmoeten waar ze zijn: middenin de huidige cultuur met alles wat ze geloven en doen. Begrijp de gedeelde waarden en normen, waarom die zo belangrijk zijn, waar mensen aan hechten.
journey-400
Als mensen snappen op welke locatie ze zich precies bevinden en waarom ze daar niet kunnen blijven, staan ze meer open voor het idee van verandering. Stapje voor stapje kan de reis beginnen en kunnen mensen samen overtuigingen en gewoontes aanpakken die hen naar de andere kant brengen.

Klinkt simpel. Maar veel organisaties vergeten dit in de waan van de dag, de drukte, de chaos van voorgestelde veranderingen, door tijd en geldgebrek.

Lees dit Engelse uitgebreide artikel over waar de reis van verandering te beginnen met een landkaart van de huidige cultuur:

Organizational Culture; start where people are, in current culture

Copyright © Marcella Bremer 2016. All rights reserved.

Nog meer oorzaken waardoor verandering mislukt

elephant-400Zowel persoonlijk als op het werk kan verandering een uitdaging zijn. In mijn vorige post linkte ik naar 10 redenen voor het mislukken van verandering, maar er zijn er veel meer. Dat zijn best fundamentele zaken…

Voorspelbaarheid – de illusie

Organisaties houden in het algemeen van ontwerpen en plannen en zijn niet zo goed in ontwikkelen en “in het moment reageren op wat er gebeurt” – in het Engels “emergence” genoemd. Dat wat er onverwacht ontstaat.

De planning en control cyclus is gebaseerd op lineair denken – met organisaties als machines in een voorspelbare wereld. Maar verandering werkt niet lineair. Zodra je een stap zet, verander je de situatie. Je kunt niet met zekerheid voorspelen wat stap 8 exact zal zijn op het moment dat je de eerste stap zet in je organisatieverandering. De situatie verandert door de interventies, dus het beste is je koers aanhouden en flexibel reageren op wat zich aandient.

Unieke situaties

Iedere situatie is uniek. Wat voor een organisatie werkt, kan mislukken in een ander bedrijf dat erop lijkt. Vooral bij verandering die mensen betreft (welke doet dat niet?) is er onvoorspelbaarheid. Geen twee mensen, geen twee situaties zijn exact hetzelfde.

Het gaat om de vertaling van algemene methodes en managementboeken naar deze specifieke organisatie en situatie. Je moet het toepassen en uitvinden wat werkt, in dit specifieke geval. Daar gaat organisatieadvies over.

Dit is een grote oorzaak van mislukking. Even snel wat kopiëren en toepassen – voorspellen wat er dan zal gebeuren – en volledig verrast worden door de reactie van jouw organisatie-systeem.

Er zijn veel meer fundamentele oorzaken in ons denken over organisaties die verandering in gevaar brengen. Zoals de olifant in de kamer niet zien. En: opeens wel geloven in non-lineariteit als organisaties op snel, makkelijk en goedkoop inzetten en dan toch grote, blijvende resultaten verwachten.

Check alle oorzaken in het Engelstalige artikel “7 more reasons why change is unsuccessful”.

Hoewel er niets te voorspellen is met zekerheid – kun je maar beter goed voorbereid zijn.

linear-mindset-400Heb je wel eens projecten gehad, als consultant of manager, die moeilijk waren, vastliepen of veel te veel inspanning kostten met een mager resultaat? Verandering die energie vrat, je humeur aantastte, je geduld op de proef stelde en je aan het twijfelen bracht…?

Kijken naar wat er fout ging kan leerzaam zijn om je competentie in persoonlijke en organisatie verandering te verbeteren.

Checklist waarom de huidige verandering niet werkt

In mijn eerdere artikel noemde ik 7 voorwaarden voor geslaagde verandering. Het tegenovergestelde daarvan is een checklist van wat er tegen kan werken tijdens veranderingsprojecten:

  1. Geen of te weinig commitment van leiders en managers
  2. Geen duidelijkheid over de huidige situatie, de nodige verandering en waarom nu
  3. Geen consensus, en ook geen betrokkenheid daardoor
  4. Niet genoeg en onduidelijke communicatie
  5. Niet reageren op wat er tussen mensen gebeurt, de olifant in de kamer; groepsdynamica
  6. Geen “kritieke massa” van veranderd gedrag bereiken in de organisatie
  7. Niet volhouden en het te snel opgeven

Fundamentele oorzaken: omzeil ze voor geslaagde organisatieverandering

Met deze checklist kun je een al lopend veranderingsproces bijsturen en verbeteren. Maar er zijn meer fundamentele oorzaken waardoor organisatieverandering mislukt en zelfs je organisatie ondermijnt.

Dit artikel op de Engelse OCAI website bespreekt er drie:

  1. leiders die verandering delegeren,
  2. mensen die lineair denken,
  3. mensen die een standaard aanpak toepassen op een unieke situatie, zonder deze op maat aan te passen….

In het artikel hierna ga ik nog zeven fundamentele oorzaken bespreken. Maar eerst deze 10 – lees ze eens en laat me weten of je er enkele herkent?
Hoe zou je ze kunnen omzeilen of aanpassen?

Lees het uitgebreide Engelse artikel “10 reasons why organizational change is not working well” hier.

Copyright © Marcella Bremer 2016. All rights reserved.

7-conditions-changeOrganisatiecultuur torpedeerde mijn eerste advies als adviseur… Misschien was cultuur ook de reden dat jouw verandertraject niet lukte – of ondermijnt cultuur op dit moment het lange termijn succes van je organisatie.

Als je niet met cultuur werkt, dan werkt cultuur vaak tegen verandering. Cultuur houdt alles liever zoals het was. Daarom ben ik organisatiecultuur gaan gebruiken bij verandering.

Mijn eerste advies, ik was net afgestudeerd, eindigde in een la. Het paste niet bij het managementteam dat me had ingehuurd als expert…

Cultuur conserveert het verleden

Cultuur bepaalt de “manier waarop we de dingen hier doen”. Het bepaalt zelfs wat we precies doen, en wat we laten liggen. Je kunt mensen niet eenvoudigweg vertellen dat ze hun waarden, hun aannames en gedrag moeten aanpassen, omdat dat het beste is om jouw expert advies uit te voeren.

Cultuur kan een enorm obstakel zijn bij verandering – dus waarom passen toch nog zoveel organisaties deze top-down expert advisering toe? Het leidt vaak tot verspilde tijd, energie en geld, en voedt het idee dat “verandering hier toch nooit lukt”.

Ik denk dat het komt doordat het zo’n aantrekkelijke optie lijkt. Drukke mensen met schaarse middelen zwichten voor de illusie van snel en makkelijk. Goedkoop is vaak duurkoop – zonde van het geld.

Cultuur kan verandering bevorderen

Hoe kunnen we organisatieverandering dan wel succesvol maken? Daar is een bibliotheek over volgeschreven maar dit artikel vat het samen in zeven voorwaarden voor succes die alles te maken hebben met organisatiecultuur.

Dat is ook precies de reden waarom ik met cultuur werk: het helpt of hindert. Ik gebruik een Change Circle aanpak waarmee we bouwen op een basismechanisme van cultuur: mensen kopiëren elkaar. Daarmee kun je de verandering ook helpen, in plaats van hinderen.

Onder deze voorwaarden lukt het beter

Het volledige artikel staat op de Engelse site van OCAI online. Lees het daar om de zeven condities voor succesvolle verandering te checken.

Ik ben benieuwd wat je ervan vindt. Herkenbaar?

 

AdemenAfgelopen juni begeleidde ik de internationale Culture, Change & Leadership workshop in Zwolle. Met een groep van twaalf mensen uit acht landen deelde ik drie inspirerende dagen waarbij we oefenden met het WAT en HOE van organisatieverandering, maar ook met WIE…

Wat me weer opviel is onze neiging om controle te willen houden. Zelfs heel bewuste consultants vinden het niet altijd makkelijk om aanwezig te zijn in het moment en open te reageren op wat er ontstaat en gebeurt – als dat afwijkt van je eigen WAT: je aannames, eigen doelen en verwachtingen. Terwijl de ware magie van verandering juist hierin zit: “go with the flow” en het vertrouwen van het proces: het HOE. Maar om dat te kunnen laten gebeuren, moet je heel bewust zijn WIE je bent.
Als je hier niets van volgt – lees dan rustig door want ik leg het uit…!

Lees verder…

Wie mijn boek “Organizational Culture Change” gelezen heeft, kent mijn veranderaanpak: ik streef ernaar alle leden van een organisatie erbij te betrekken en verandering persoonlijk en praktisch te maken en gericht op dagelijks gedrag in groepen van circa 10 collega’s.

Om mensen te helpen consensus te bereiken over het “Wat” van verandering, gebruik ik vaak het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI – ontwikkeld door Cameron en Quinn) dat een snel, visueel beeld van cultuur geeft.
Vervolgens organiseren we workshops of ontwikkelcirkels om een dialoog te houden over het “Wat” maar vooral ook het “Hoe” van veranderen. We ontdekken typerende gedeelde overtuigingen, waarden en gedragingen die de huidige cultuur bepalen en we puzzelen samen hoe we onze dagelijkse gewoonten gaan aanpassen om het hele organisatiesysteem te veranderen in de gewenste richting.

Lees verder…

Feedback op het werkWaarom is het soms zo moeilijk om feedback te geven? Waarom aarzelen we bij sommige collega’s en in bepaalde vergaderingen om te zeggen wat we ervan vinden? Er zijn vele redenen en persoonlijke nuances – maar je zou ze kunnen samenvatten in twee woorden: angst en cultuur.

Lees verder…

Competing Values FrameworkDe meeste organisaties worden nog steeds top-down aangestuurd. Een prima model in de twintigste eeuw; verandering leek enigszins voorspelbaar en in zo’n tempo dat je het kon zien aankomen en er op tijd op kon reageren. Ondertussen deed ieder zijn ding volgens de functieomschrijving en je wist dat als je hard werkte, je kon opklimmen in de hiërarchie. Kleine aanpassingen waren meestal voldoende – en nooit allesomvattend en in zo’n tempo dat je kon spreken van niet-lineaire, chaotische verandering.
Het leek een meer lineaire wereld – ook al was het dat natuurlijk evenmin als nu.
Deze gang van zaken correspondeert met de onderkant van het model van de Concurrerende Waarden: stabiliteit, controle, beheersing en voorspelbaarheid zijn belangrijk. Planning en controle horen erbij, evenals oordelen: dit is goed en dat is slecht. Experts weten het het beste en dingen die anders lopen dan gepland, krijgen al snel het etiket: “fout”.

Zekerheid kan heerlijk zijn en het is menselijk om te leven vanuit de verhalen in je hoofd die leven en werk hanteerbaar maken: dan zie je de dingen zien die je verwacht te zien en je plant om doelen te bereiken – vervolgens werk je daaraan. We zijn gehecht aan deze doelen en het bijbehorende verhaal (“Ik werk aan mijn loopbaan als specialist zodat mijn gezin zekerheid heeft”) en we hebben de neiging om informatie die er niet in past – uit te filteren. Dit is onze comfort zone. Ons verhaal. Onze werkcultuur.

Flexibel – maar beheerst

Maar dit is niet het hele verhaal…. Welkom in de werkelijkheid van de 21st eeuw met zijn kwantum velden of in ieder geval; moderne technologie die real time alles met alles kan verbinden.
Het bovenste deel van het Concurrerende Waarden model houdt van flexibiliteit en lijkt een betere match met het moderne werkleven. Het focust meer op mensen, snelle verandering, ideeën en relaties dan de onderste cultuurtypes. Deze flexibelere mindset kan toleranter zijn voor de complexiteit van het echte leven (in plaats van blind geloof in de stapsgewijze plannen op papier), meer open staan voor nieuwe informatie en het feit dat niets 100% onder controle is. Je hebt onverwachte eigenschappen in systemen, onvoorziene niet-causale verbanden en niet-lineaire verandering. “Fouten” worden eerder gelabeld als interessante, nieuwe informatie. Zo is het leven nu eenmaal.

Maar hoewel de bovenste waarden meer flexibiliteit en openheid propageren en niet totaal vertrouwen op planning, controle, experts en procedures die altijd gelden, geven ze zich niet totaal over aan de machten en krachten buiten zichzelf.
Zelfs flexibele mensen houden ervan om volgens het verhaal in hun hoofd te leven en hechten aan de gewenste uitkomsten. “Ik ben een flexibele entrepreneur. Mijn doel is dit bedrijf te laten groeien en alle werknemers gelukkig te maken. Ik ben succesvol zodra ik mijn eerste miljoen heb en iedereen hier wil werken.”

Verander je of word je veranderd?

TaoDit is nog steeds een resultaatgerichte, “Westerse” benadering van de werkelijkheid. In deze benadering zijn we zelf een grote oorzaak van wat er gebeurt, we hebben controle en produceren resultaten. We kneden de werkelijkheid als deeg. We zijn flexibel maar werken hard om vaststaande resultaten te bereiken; we werken hard.
Het tegendeel is simpel gezegd de “Oosterse” manier die de werkelijkheid accepteert zoals die is. Zoals de Tao: observeer de natuur en zie dat verandering inherent in alle levensvormen is. Heb vrede met wat er is. In deze benadering zijn we deel van het grotere geheel en veranderen we vanzelf mee. We zijn zelf ook deeg dat gekneed wordt. We proberen aanwezig, present, mindful en alert in het hier en nu te zijn om samen met het universum resultaten te co-creëren. We vertrouwen het proces dat tot resultaten leidt, misschien wel andere dan we vooraf hadden kunnen bedenken. We vertrouwen (ook) op krachten buiten ons, hoeven het niet allemaal zelf te doen; we werken “smart”.

Open cultuur: waarnemen wat er gebeurt

Dit verschil in benadering viel me weer op toen ik met een team werkte aan een meer open cultuur. We oefenden het verschil tussen waarnemen en interpreteren. Wat is er echt, een waarneembaar feit? En wat is interpretatie: een verwachting, een vooroordeel, een aanname of etiketje dat we op iemands gedrag plakken?
“Ik zag dat je laat was vanochtend” is een observatie.
“Je hebt een slechte, luie werkhouding” is een interpretatie.
We kunnen het verschil tussen waarneming en interpretatie alleen onderscheiden als we de stemmetjes in ons hoofd laten zwijgen, de verhalen van betekenis die we constant maken. “Hij is altijd laat – vorig jaar miste hij ook al die project deadline.”
Tijdens de oefening konden we alleen maar waarnemen wat er direct voor onze neus gebeurde als we rustig bleven. Als we mindful en alert in het moment aanwezig waren en de verhalen en verwachtingen vergaten. Dus niet: “Hij zal wel weer….”
Alleen dan konden we ons open stellen voor wat we zagen, hoorden, aanvoelden.
“Hij is laat omdat hij bij de drukker stopte om de nieuwe huisstijl proeven op te halen.”
Zonder onze vooroordelen, verwachtingen, projecties en aannames kregen we veel meer informatie. We stonden open en stelden ons oordeel uit. We hoefden het niet direct in het hokje “goed” of “fout” te stoppen.
De rijkdom! De werkelijkheid houdt niet op je te verrassen. Die is veel complexer dan je denkt. Zoveel meer en zo anders dan je eigen kaart van die werkelijkheid.

Opschorten van oordelen

Ik vind dit soort kleine (her)ontdekkingen prachtig. Wees kalm en kijk wat er nu echt wordt gepresenteerd op dit moment. Vervolgens reageer je open en aanwezig.
Kijk waar het proces je heen leidt, wat er gebeurt.
Loslaten van gehechtheid aan resultaten geeft de ruimte om eventueel een andere kant op te gaan, die beter past. Open aanwezig zijn en reageren op wat er werkelijk gebeurt opent nieuwe perspectieven en als je moet optreden, heb je veel meer kans dat dat effectief is. Dat je reageert op de situatie zelf, en niet op jouw eigen verhaal ervan – dat alleen maar geldt in jouw hoofd.
Deze groep kon consensus bereiken over wat er belangrijker was: op tijd komen volgens de regels of de huisstijl afkrijgen en dus nog even langs de drukker rijden. Procedures of resultaten? Wat telt als het erop aankomt? Daar is het model van de Concurrerende Waarden op zijn best – dat geeft helderheid – mits je open waarneemt en dus een echte dialoog op gang brengt.

Vertrouw op het verrassende proces

“Alles” wat we nodig hadden was de discipline om los te laten. De regels, de vooropgezette doelen, de verhalen, de betekenissen. Makkelijker gezegd dan gedaan. Maar als het eenmaal lukt om op dit proces te vertrouwen, ieder moment open te kijken naar wat er is (en niet te oordelen over wat er had moeten zijn) – dan kan je team vleugels krijgen. Dan kom je bij dat beroemde “bouwen van de brug terwijl je erover loopt”. Echte organisatie ontwikkeling, werkelijke cultuurverandering, kun je van tevoren niet stapsgewijs op de tekentafel voorspellen. Blijf open en kijk waar “de werkelijkheid heen wil” in plaats van het vooraf allemaal te moeten weten.
Een interessante reis, altijd weer. En ik ben zelf ook nog maar een beginnende reiziger… Probeer het eens. Kijk open naar wat er echt gebeurt, op dit moment.
Veel plezier.