Zo’n honderd gemeente-ambtenaren deden mee aan de OCAI cultuurmeting. Hun werkcultuur lijkt op die van de totale overheid, maar is iets mensgerichter en minder procedureel. Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport. Ministeries willen meer verandering dan gemeenten en streven dan vooral naar meer innovaties, ondernemerschap, nieuwe diensten en projecten.

Gemeenten hebben meer persoonlijke familiecultuur (33,18 tegen 30 punten bij de totale overheid). Dat is misschien te verklaren doordat gemeenten meestal kleiner zijn dan andere rijksorganisaties of meer contact hebben met de burgers.
Gemeenten ervaren hun cultuur iets minder procedureel dan de rest van het Rijk: 36,10 punten hiërarchiecultuur tegenover 37 bij de gehele overheid. Resultaatgerichte marktcultuur en innovatieve adhocratiecultuur scoren rond de 15 punten, iets minder belangrijk dan bij de gehele overheid.

Gemeenten (n=100)

Vijftig invullers werken verifieerbaar bij Ministeries. Hun profiel is indicatief, mogelijk respresentatief. Vuistregel: vanaf 100 invullers statistisch verantwoord voor de hele populatie. Van 50 tot 100 invullers mogelijk representatief en zo niet, dan in ieder geval indicatief.
Ministeries ervaren iets meer hiërarchiecultuur dan de gehele overheid (37,62 tegen 37 punten) en iets minder mensgerichte familiecultuur (27,09 tegen 30 punten). Zij ervaren daarentegen meer vernieuwing (17,83 punten adhocratiecultuur) en meer resultaatgerichtheid (17,46 punten marktcultuur). Hier worden nieuwe projecten en ideeën, meetbare targets en een externe focus iets meer gewaardeerd dan bij gemeenten. Dat zou kunnen kloppen als je bedenkt dat hier de grote lijnen voor Nederland worden uitgezet.

Ministeries (n=50)

Rijksambtenaar wil meeste verandering

De gewenste verandering is veel minder hiërarchie, veel meer vernieuwing, iets meer mensgerichtheid, iets minder focus op meetbaar resultaat. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

De overheid nieuwe stijl wenst onderling vertrouwen, teamwerk, openheid en zorg voor mensen (familiecultuur). Als tweede hechten gemeenten en ministeries aan vernieuwing en ondernemen, ze ontwikkelen nieuwe diensten, ervaren professionele flexibiliteit en proberen dingen uit, nemen gecalculeerde risico’s (adhocratiecultuur). Goede derde is de degelijke basis van betrouwbare levering, gecoördineerde uitvoering van taken, beheersmatigheid, stabiliteit en planning (hiërarchiecultuur). Of het werk af komt, hoe men scoort, wat de meetbare resultaten zijn, krijgt minder nadruk (marktcultuur).

Gemeenten werken liefst iets mensgerichter dan ministeries. Ministeries werken liefst iets innovatiever dan gemeenten.

Tel je alle plus-verschuivingen op als maat voor veranderbereidheid en (on)tevredenheid, dan scoren Gemeenten +13,45 en Ministeries +16,16 punten gewenste verandering. De ambtenaar die de meeste vernieuwing wil, werkt dus vooral bij het Rijk.

Uitstraling en dominante kenmerken

De cultuurfactor ‘Dominante kenmerken of uitstraling’ scoort anders bij gemeenten dan bij het gehele openbare bestuur en bij ministeries. Gemeenten lijken persoonlijker, met een dominante familiecultuur van 37,82 punten. De totale overheid daarentegen heeft de beheersmatige hiërarchiecultuur dominant als uitstraling met 28,66 punten. Ministeries hebben als dominante uitstraling zelfs 35,04 punten hiërarchiecultuur.

Voor de toekomst wensen gemeenteambtenaren vooral een dynamische uitstraling van vernieuwing en ondernemingslust: adhocratiecultuur stijgt met 16,79 punten, familiecultuur daalt met 12,55 punten en hiërarchiecultuur met 10,42 punten. Marktcultuur stijgt met 6,18 punten: het imago mag kennelijk ook meer resultaatgericht en zakelijker.
Ministeries stemmen zelfs iets meer uitgesproken omdat innovatieve uitstraling hier met 17,84 punten stijgt.

Leiding van de organisatie

Kijken we naar hoe de organisatie als geheel wordt aangestuurd, dan zijn gemeenten meer tevreden dan het gehele openbaar bestuur. De leiding stelt zich op als mentoren die faciliteren en stimuleren (familiecultuur: 30,52 punten). En men is van meer markten thuis: goede coördinatoren en organisatoren (hiërarchiecultuur: 27,67 punten) en vernieuwingsgezind en bereid risico’s te nemen (adhocratiecultuur: 20,96 punten). Men ervaart de leiding verder als producent en veeleisend (marktcultuur: 20,85 punten). Totale gewenste verschuiving: 9,6 punten.

Bij Ministeries mogen leidinggevenden zich 14,16 punten minder veeleisend en resultaatgericht opstellen en juist 7,78 punten mensgerichter, 4,74 punten ondernemender en 1,62 meer coördinerend. Totale gewenste verschuiving: 14,16 punten. Vooral de ministeries zouden hun ambtenaren dus anders mogen aansturen.

Personeelsmanagement

Leidinggeven aan personeel en HR-regelingen scoren nu vooral op hiërarchiecultuur (43,87 en 41,74 punten): zekerheid over je baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.
Nadrukkelijk gewenst is meer persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing en vrijheid bij ministeries (31,30 punten) en bij gemeenten (28,59 punten). Maar vooral belangrijk is het stimuleren van teamwerk, consensus en participatie (42,21 en 35,50 punten).

Bindmiddel van de organisatie

Het bindmiddel dat zowel gemeenten als ministeries bijeenhoudt bestaat nu uit formele regels en beleidsstukken (ruim 37 punten hiërarchiecultuur), gevolgd door onderlinge loyaliteit (resp. 35,89 en 30,34 punten familiecultuur).
Het belangrijkste voor de toekomst moet zijn: betrokkenheid bij de organisatie, loyaliteit en onderling vertrouwen (39,37 resp. 35,26 punten). Daarnaast is veel meer betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling gewenst (+10 punten tot 24,01 en 28,58 punten adhocratiecultuur). Daarna pas komen die beleidsstukken en formele regels.

Strategische accenten

De nadruk op behoud van de status quo en stabiliteit, efficiëntie, beheersbaarheid en uitvoering. Dat zijn nadrukkelijk de strategische accenten op de ministeries: 43,36 punten hiërarchiecultuur. Bijna de helft van de cultuurmix dus. Met een afname van 19,14 punten is dit een extreme score. De invullers zijn willen graag verandering!

Volgens hen moet het gewenste strategische accent liggen op menselijke ontwikkeling, vertrouwen, openheid en participatie (36,24 punten gewenste familiecultuur, een toename van 13,06 punten).

Gemeenten hebben hetzelfde patroon, zij het iets minder extreem. Ze ervaren op dit moment iets meer vertrouwen en participatie en iets minder status quo dan ministeries. Vertrouwen en openheid mogen ook hier toenemen, terwijl de beheersbaarheid en stabiliteit afnemen. Maar de grootste wens van gemeenten als het gaat om strategie is 9,4 punten meer vernieuwing: aanboren van nieuwe bronnen, nieuwe uitdagingen oplossen, nieuwe dingen uitproberen en zoeken naar kansen.

Succescriteria

Wanneer doe je het goed bij gemeenten of ministeries? Wat wordt gewaardeerd?
Beide organisaties definiëren succes met name als efficiëntie en betrouwbaarheid: betrouwbare levering, nauwkeurige, beheerste productie. Hiërarchiecultuur: 41,94 punten bij gemeenten en 43,12 punten bij ministeries.

Daarnaast wordt het bij gemeenten meer gewaardeerd (33,06 punten) als je teamwerk, zorg en betrokkenheid stimuleert dan bij ministeries (26,78 punten). In de cultuurmix van ministeries zijn innovatie en toonaangevende, nieuwe producten en diensten ontwikkelen belangrijker (18,42 punten) dan bij gemeenten (13,32 punten).

Ook hier zijn ze het eens over de gewenste toekomst: je hebt succes als je zorg toont voor mensen (familiecultuur), je efficiënt, betrouwbaar en degelijk werkt (hiërarchiecultuur) en daarnaast nieuwe diensten ontwikkelt (adhocratiecultuur). Bij ministeries wordt die vernieuwing wel belangrijker gevonden dan bij gemeenten (24,20 tegen 19,46 punten). Gemeenten hechten meer aan zorg en teamwerk.

Is dat herkenbaar?

Ik herken zelf wel dingen uit mijn werk als ambtenaar (1.0, lang geleden) en als adviseur bij met name gemeenten. De betrouwbare levering van afgesproken diensten en degelijke producten gaat voor. Soms gaat dat ten koste van teamwerk en zorg voor mensen. In een uitermate politieke omgeving is scoren vaak belangrijker dan openheid, participatie en consensus. Er heerst minder vertrouwen dan men zou willen. De familiecultuur slaat wel eens door naar zijn schaduwzijde, waarbij groepjes van wij-versus-zij ontstaan. Daarbinnen is de groepscultuur hoog: vertrouwen, loyaliteit. Naar buiten toe hanteert men eerder marktcultuur; de ander als concurrent zien en wantrouwen: dus niet alle informatie delen, roddelen, verschillen benadrukken in plaats van overeenkomsten zoeken.

Is de gewenste cultuur wel gewild?

En moeten we dat wel willen voor de toekomst? Vooral die laatste vraag is belangrijk tijdens nabesprekingen van OCAI-cultuurmetingen en levert soms een verhit debat en meestal veel inzicht op.

De uitgesproken verschuiving naar meer vernieuwing is een teken dat de overheid met zijn tijd moet meegaan. Initiatieven als Ambtenaar 2.0 getuigen daar ook van. Hier zit een vernieuwingsimpuls die nog meer benut zou kunnen worden. Hoe vernieuwend dat precies mag zijn, is stof voor een discussie. Wel blijft ook hiërarchiecultuur gehandhaafd als belangrijk cultuurelement. De overheid wil en kan niet anders dan degelijk en betrouwbaar werk afleveren. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

U kun het sectorrapport Gemeenten en het sectorrapport Ministeries downloaden.

Ontevreden. En veranderbereid. Dat zijn ambtenaren, getuige de cultuurmeting bij de overheid met het OCAI. Het verschil tussen huidige en gewenste organisatiecultuur is uitgesproken. De intern gerichte, beheersmatige cultuur mag behoorlijk minder, ten gunste van een extern gerichte, vernieuwende, meer op flexibiliteit gerichte cultuur. De 451 ambtenaren uit deze meting stemmen voor verandering.

De scores zijn representatief en behoorlijk uitgesproken. Dat betekent dat er heel wat broeit en bloeit bij de overheid, hoe divers de verschillende diensten ook zijn. In dit artikel kijken we naar het totaalplaatje. De subsectoren, zoals Gemeenten en Ministeries, komen in volgende artikelen aan bod.

Deze OCAI-meting

Het meten van organisatiecultuur met het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) vond plaats door 451 respondenten tot 22 februari 2010. Allen zijn werkzaam in de CBS-bedrijfssector ‘Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen’. Na verificatie van de respondenten zijn de volgende subsectoren onderscheiden: Gemeenten, Ministeries en Overige (provincies, waterschappen, politie, brandweer, UWV). De ‘Overige’ is een categorie van invullers waarvan de subsector niet zeker was of die een te klein aantal invullers had. Als vuistregel is het vanaf 100 invullers in deze test statistisch verantwoord om conclusies te trekken over een gehele populatie. Met minder dan 50 invullers is de score indicatief; deze geeft een indruk maar is nog niet representatief. Tussen 50 en 100 invullers kan de uitslag indicatief of representatief zijn.
Het OCAI meet de scores op vier cultuurtypen: de mensgerichte familiecultuur, de vernieuwende adhocratiecultuur, de resultaatgerichte marktcultuur en de beheersmatige hiërarchiecultuur. (Meer weten? Lees de OCAI-uitleg).

profiel overheid

Overheid nu: stabiel en degelijk

De huidige 37 punten hiërarchiecultuur betekent een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat mensen doen, managers zijn op efficiëntie gerichte coördinatoren en controleurs. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. Op de lange termijn telt stabiliteit, dankzij een goede uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd als betrouwbare levering, planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Overigens: hiërarchiecultuur is niet hetzelfde als bureaucratie: dat is meer een doorgeslagen variant van hiërarchie.

Op zich is die hiërarchiecultuur begrijpelijk. Overheidsdiensten behandelen iedere burger gelijk; we willen betrouwbaarheid en voorspelbaarheid en good governance. Davied van Berlo beschrijft dit op zijn blog Ambtenaar 2.0: ‘Als overheid zijn we gewend om degelijk werk af te leveren en pas te publiceren als alle vragen beantwoord zijn (..). Dat zorgt echter voor vertraging.’

Overigens tellen niet alleen procedures en degelijkheid: er heerst ook 30 punten mensgerichte familiecultuur. De overheid biedt ook een vriendelijke werkomgeving op waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en waarbij managers zich opstellen als mentor en stimulator. Loyaliteit en traditie zijn belangrijk evenals human resource ontwikkeling, onderlinge samenhang en moreel. Dat geldt ook voor teamwerk, participatie en consensus.

Is dit herkenbaar voor ambtenaren? Een mix van enerzijds structuur, regels, duidelijkheid, planning & control en betrouwbaarheid met anderzijds collega’s en een leidinggevende die je goed kent, betrokkenheid, samenwerken, overleggen en ook gezelligheid.
De twee andere cultuurtypen: de innovatieve adhocratiecultuur (16,43) en de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur (16,48) zijn op dit moment minder belangrijk.

Overheid 2.0: vernieuwend en ondernemend

Maar dat mag anders! Ambtenaren willen vooral een meer dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waar mensen (gecalculeerde) risco’s nemen. Managers werken als ondernemers en innovators en wat men deelt is inzet voor vernieuwing. Voor de lange termijn zoekt de organisatie naar groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes is: nieuwe producten of diensten ontwikkelen. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
Tien punten moet deze adhocratiecultuur toenemen. In het OCAI-model is een 10-punten verschuiving een oproep voor grote, urgente verandering. Een revolutie zogezegd. Van 5 tot 10 punten is actie dringend gewenst.
De score is opvallend, zeker bij 451 deelnemers. Bij dit aantal worden extreme invullers namelijk gemiddeld. Maar deze ambtenaren zijn het eens. Meer dynamiek en vernieuwing!
Dat schrijft ook Ambtenaar 2.0: door technologische ontwikkelingen versnippert de samenleving, is informatie overal toegankelijk en organiseren mensen zichzelf. De overheid 2.0 speelt daarop in door zichzelf ook te vernieuwen en bijvoorbeeld een platform te bieden waardoor groepen zichzelf (beter) kunnen organiseren, te differentiëren naar doelgroepen en open te werken waardoor constant, flexibel en snel verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.
Tegelijkertijd is hun oordeel over de huidige hiërarchiecultuur minstens zo duidelijk: deze mag 14,35 punten afnemen. Dat is zelfs voorbij de ’10-puntengrens’. Een opvallend statement!

De gewenste cultuur bij overheidsdiensten wordt uiteindelijk vooral een mix van mensgerichte familiecultuur (36 punten) en vernieuwende adhocratiecultuur (bijna 27 punten). De beheersmatige hierarchiecultuur is nodig met circa 23 punten, waarbij de resultaatgerichte marktcultuur iets meer dan 14 punten scoort.
De belangrijkste verschuiving is die op de schuine as van linksonder: beheersmatig-intern gericht naar rechtsboven: flexibel-extern gericht. Dat zou een mooie overheid 2.0 opleveren…

Evenwichtige overheidsmanagers

Het totaalprofiel kan worden uitgesplitst in zes cultuurfactoren. Ook in die afzonderlijke profielen is hiërarchiecultuur het dominante cultuurtype. Daarmee is de huidige overheidscultuur congruent: dat betekent dat verandering een inzet op meerdere fronten vraagt, want hiërarchiecultuur is goed verankerd. Anderzijds is er minstens 10 punten veranderbereidheid om dit ‘los te trekken’.
De cultuurfactor ‘Leiding van de organisatie’ is een aparte vermelding waard: overheidsmanagers zijn over het algemeen van alle ‘kwadranten’ thuis en beheersen meerdere leiderschapsstijlen. Hun profiel is evenwichtiger: 28,8 punten hiërarchiecultuur (Quinn’s managementrollen: coördinator en controleur), bijna 28 punten familiecultuur (mentor en stimulator), 23 punten marktcultuur (bestuurder en producent) en 20 punten adhocratiecultuur (bemiddelaar en innovator). In een volgend artikel zullen we hier verder op ingaan.

personeelsmanagement

In de afzonderlijke cultuurfactoren zien we dat ambtenaren vooral de factor ‘Personeelsmanagement’ flexibeler zouden willen zien (-21 punten hiërarchiecultuur). Nu draait dat te sterk om baanzekerheid, voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Dat geldt ook voor ‘Strategische accenten’, ‘Uitstraling van de organisatie’ en ‘Succescriteria’. Het rapport inclusief deze zes afzonderlijke profielen is gratis te downloaden.

Ambtenaar in beweging

Tot slot een korte vergelijking met eerdere onderzochte sectoren. In de Zorg is de warme familiecultuur dominant (32 punten), gevolgd door hiërarchiecultuur (25,76) met z’n protocollen. In de Financiële sector staat resultaatgerichte marktcultuur net bovenaan (27,68 punten), naast hiërarchiecultuur (27,30) met z’n checks & balances. De overheid scoort vooral op de betrouwbare hiërarchiecultuur (37,08), gevolgd door mensgerichte familiecultuur (30). Daarmee lijken cliché’s bevestigd te worden.

Alle sectoren willen een verschuiving naar de bovenste twee kwadranten. Dat past in een trend: hoogopgeleide kenniswerkers willen de vrijheid om hun werk op hun manier uit te oefenen: het ‘hoe’ is professionele verantwoordelijkheid. Professionals willen sturing op resultaat, het ‘wat’, zodat ze autonomie terugkrijgen en zich niet gecontroleerd voelen. Tegelijkertijd vragen overheid en maatschappij en managers juist om meer controle, verantwoording en zekerheid. ‘Wat doe je precies, op welke manier, hoelang doe je erover, is dit allemaal volgens de richtlijnen, kun je de kwaliteit aantonen, is het degelijk genoeg, is het herhaalbaar en voor iedereen gelijk?’ Controle en beheersing bieden (schijn)zekerheid, vertrouwen en diversiteit worden minder gewaardeerd. Misschien telt Nederland daarom steeds meer professionele ZZP-ers: omdat ze wél van hun vak houden maar niet van het bureaucratische regime in organisaties. Stof voor discussie! Zie ook ‘Opwaartse OCAI-trend: leve de adhocratiecultuur?‘.

Opvallend is dat de overheid de meeste verandering wil. De Zorg scoorde 14,14 punten, de Financiële sector 15,51 punten en de Overheid 16,44 punten gewenste verschuiving naar de bovenste kwadranten. De overheid is bezig, maar er is nog heel wat te winnen.

Download het rapport.

Reacties zijn welkom!

Professionals doen liever iets goed dan iets fout. Managers moeten daarop vertrouwen. Hoogopgeleide kenniswerkers willen de vrijheid om hun vak op hun manier uit te oefenen, zij willen zelf verantwoordelijk zijn voor het ‘hoe’. Managers gaan alleen over het ‘wat’: wat moet er wanneer af zijn? Door zo te sturen op resultaat krijgen professionals hun autonomie terug en voelen ze zich niet langer gecontroleerd – dan pas gaat Nederland lekker werken.

Dat stelt prof.dr.ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde in het bijzonder innovatiemanagement aan de TU Eindhoven, in zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’.

Nederland: industrieel intern gericht management?

OCAI Online sprak met hem, omdat het totaalprofiel van de Nederlandse organisaties zijn stelling lijkt te onderstrepen.
Tot nu toe, november 2009, vulden ruim 2500 werkenden in alle economische sectoren, bedrijfsleven én overheid, de cultuurmeting in. De Nederlandse organisatiecultuur is vooral intern gericht (linkerzijde kwadrant: familiecultuur en hiërarchiecultuur).

Wat men wil is onmiskenbaar: een verschuiving naar de bovenste twee kwadranten, gebaseerd op de waarden flexibiliteit en vrijheid van handelen: familiecultuur (+3,56) en adhocratiecultuur (maar liefst +7,61).

Minder resultaatgerichtheid en competitie en minder procedures en structuren graag! Minder stabiliteit en beheersing. De score is opvallend, zeker bij dit aantal invullers (waarbij grote verschuivingen meestal worden afgevlakt door het gemiddelde).

Weggeman vindt de trend verklaarbaar. Luister naar het interessante interview op de podcast. En hoor zijn analyse over ‘het doordieselende industriële management in Nederland, waardoor steeds meer professionals ZZP-er worden, omdat ze wél van hun vak houden maar niet van het bureaucratische regime in organisaties’.

Professionele vrijheid en toch controle, kwaliteit en resultaat

De tegenstelling tussen enerzijds de behoefte aan professionele vrijheid en verantwoordelijkheid en anderzijds de drang naar controle door managers en overheid moet worden opgelost. Dat kan door professionals weer te vertrouwen en collectieve ambitie en intercollegiale toetsing te benutten in kleine teams. Door managers aan te stellen die zelf vanuit het vak komen (liever geen MBA-managers die alleen geschoold zijn in managen). Door op output te sturen en vooraf vast te stellen hoeveel het mag kosten en wanneer het klaar moet zijn. Dan hoef je daarna alleen de klanttevredenheid nog maar te meten. Feitelijk levert zijn aanpak de gewenste verschuiving naar boven (familie- en adhocratiecultuur), maar ook naar rechts, met een wat meer externe gerichtheid op klanten, burgers, markt en innovatie.

Download het interview.

Het gat tussen de huidige en de toekomstige situatie is dé uitdaging waar de financiële sector voor staat. Het is te dichten door goed leiderschap, gericht op duurzaamheid en lange termijn waarden, waarbij managers hun professionals coachen en beschermen tegen te veel regeldruk. Een korte verkenning.

Leidinggevenden: geef professionals ruimte

Hans Kwakman, manager MKB a.i. bij de Rabobank Zaanstreek: ‘Ik herken het profiel zeker. Wat mij wel opvalt is het verschil tussen huidige cultuur en toekomstverwachtingen. Volgens mij komt dat door de situatie waarin het retailbankieren zich bevindt:
Enerzijds is er de roep om ondernemerschap en professionals die gericht zijn op ontwikkeling, groei en innovatie (bovenin het model, anderzijds vraagt de maatschappij juist meer toezicht om het vertrouwen terug te krijgen. Ook wordt het product van retailbanken gestandaardiseerd. Organisaties richten zich steeds meer op efficiency, nieuwe procedures en het liefst nog meer toezicht (linksonder in het model). Dat zijn tegengestelde tendensen.

Bovendien willen retailbanken een integraal dienstenpakket bieden, met hoogwaardige private banking én zakelijk maatwerk naast massaproducten. Eén en dezelfde professional moet dat leveren: hoogwaardig advies, dat ook in standaardpakketten moet passen. Daar worden veel professionals niet gelukkig van.

Dit dilemma beschrijft Mintzberg precies in zijn analyse van het verschil tussen een machinebureaucratie en de professionele bureaucratie. Knelpunt is de ruimte voor de professional!

Het is een grote uitdaging om professionals ruimte te geven voor ontwikkeling maar daarnaast ook scherp te sturen op efficiency en risicobeheersing en toezicht. Dan komt het met name neer op de kwaliteit van de leidinggevenden, namelijk het durven loslaten van sturen op procedures (linksonder), maar meer gaan sturen op echte coaching en ontwikkeling van professionals (linksboven). Het gat tussen de huidige en toekomstige cultuur is een cruciaal punt waar banken voor staan!’

Onderin minder regels, bovenin meer controle

Valerie, manager bij ING (volledige naam bij OCAI online bekend): ‘Ik vind de scores zeer herkenbaar wat betreft de druk van bovenaf op het halen van targets.
De roep om meer vrijheid zie ik als een reactie tegen het hele compliance verhaal volgens de Wet financieel toezicht. Daardoor is er een enorme proceduredruk en interne gerichtheid gekomen. Het aanscherpen van regelgeving begint altijd op gemakkelijke plaatsen, dus onderin. Ik vind juist dat professionals bovenin meer beperkt mogen worden door regelgeving, waardoor debacles zoals bij DSB en de kredietcrisis minder gemakkelijk kunnen gebeuren, terwijl er onderin wat lucht komt.
Ik denk dat het mogelijk is om financiële instellingen minder strak aan te sturen dan de afgelopen 10 jaar is gebeurd. Het creëren van aandeelhouderswaarde is wel erg ver doorgevoerd. Maar de vrijheid die professionals wensen in deze meting, gaat naar mijn idee te ver. Daar zijn financiële organisaties ook te groot voor.’

Vernieuwing met beheersing van risico’s

Catharine, adjunctdirecteur verzekeringsmaatschappij (volledige naam bij OCAI online bekend): ‘De meest waarschijnlijke verklaring voor de roep om adhocratiecultuur is de druk om te vernieuwen. Het Verbond van Verzekeraars heeft recent een community opgericht, onder de noemer ‘Verzekeraars vernieuwen’. Banken en verzekeraars moeten weer geleid gaan worden door lange termijn doelstellingen en duurzaamheid; daarvoor zijn vernieuwing nodig en creativiteit; maar wel samen met beheersing van de risico’s.’

Lees verder

• het samenvattend artikel organisatiecultuur bij Financiële instellingen
• Het OCAI-sectorrapport Financiële Instellingen is gratis te downloaden

OCAI Online dook in de database met cultuurmetingen van bankiers en verzekeraars en maakte een tussenbalans op. De zakelijkheid klopt, maar mensgerichtheid scoort hoger dan verwacht. Opvallend is de grootste wens van financials: minder prestaties en procedures en veel meer vernieuwing en vrijheid. Moeten we dat wel willen?

Het meten van organisatiecultuur met het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) vond plaats door 133 respondenten in de periode april-september 2009. Allen zijn werkzaam in de CBS-bedrijfssector ‘Financiële instellingen’, bestaande uit de subsectoren banken, verzekeringen & pensioenfondsen en overige financiële dienstverlening. De subsectoren laten een eender beeld zien, dus we bespreken de sector als een geheel. Vanaf 100 invullers is het statistisch verantwoord om conclusies te trekken over een gehele sector.

Het OCAI meet de scores op vier cultuurtypen: de mensgerichte familiecultuur, de vernieuwende adhocratiecultuur, de resultaatgerichte marktcultuur en de beheersmatige hiërarchiecultuur. (Zie het cultuurprofiel hieronder).

Aandelenkoersen en vechters

Het hoogste scoort (met 27,68 punten van 100) de resultaatgerichte marktcultuur waarin het afronden van werk belangrijk is, het halen van meetbare targets, reputatie en succes, competitie op de markt en soms ook binnen de organisatie. De organisatie is extern georiënteerd (wat doet de markt, de concurrentie, de aandeelhouders?) en streeft naar stabiliteit en beheersing. De leidinggevende stijl hierbij is veeleisend, opjagend, concurrerend.

Dat lijkt herkenbaar. Pauline van der Meer Mohr, directeur generaal Human Resources, vertelt over ABN-AMRO (op het weblog HR Professionals), net zoals Jeroen Smit in zijn boek De Prooi.

Van der Meer Mohr: ‘Het stabiliseren van de aandelenkoers was topprioriteit.’ ‘Ze heeft zich vaak laten uitleggen waarom al die torenhoge bonussen nodig waren. Het blijkt een kansloze missie om daar verandering in aan te brengen. De druk van de aandelenkoersen en concurrentie weegt zwaarder dan de roep om vanuit ethische optiek tot een herdefinitie van normen te komen.’

Jeroen Smit verhaalt ‘dat het team (RvB en RvC, directeuren-generaals) vooral uit Nederlandse mannen bestaat tussen de 40 en 60 jaar. Ambitieuze mensen die iets bereikt hebben en die bijna allemaal dezelfde leiderschapsstijl kennen (dominant sturend). Bravoure, vechtersmentaliteit en trots zijn de eigenschappen waarmee ze op die posities terecht zijn gekomen.’

Maar ook: aandacht voor regels en mensen

Daarnaast blijkt hiërarchiecultuur minstens zo belangrijk met 27,30 punten: deze is ook gericht op beheersing, maar juist intern gericht. Hier ligt de focus op structuur, procedures en efficiëntie, formele regels en stabiliteit. Succes is de afgesproken werkwijze hanteren, tijdigheid en voorspelbaarheid. Leidinggevenden fungeren als coördinator, procesbeheersing is belangrijk.

Als derde scoort de mensgerichte familiecultuur (met 25,23 punten), gebaseerd op flexibiliteit. Collega’s hebben veel met elkaar gemeen, leidinggevenden stellen zich coachend op. Loyaliteit en traditie tellen, evenals zorg voor mensen, teamwerk, participatie en consensus.

Van der Meer Mohr onderschrijft dit belang van mensen: ‘Belangrijk was het koste wat kost behouden van topbankiers. Het menselijk kapitaal bepaalt voor een groot gedeelte de waarde van de bank.’

Het minste scoort de innovatieve adhocratiecultuur met 19,78 punten; de financiële sector is niet zo’n dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waarbij risico’s, flexibiliteit, vernieuwing en experimenten worden gewaardeerd, evenals individueel initiatief en vrijheid.

Het cultuurprofiel van de financiële sector is het beeld van grotere gestabiliseerde bedrijven, waarbij het accent ligt op resultaatgerichtheid en structuur.

Minder prestaties en procedures

Interessant is het verschil met de gewenste, toekomstige cultuur. De financials willen naar boven, richting flexibiliteit. Bijna 4 punten meer familiecultuur, maar liefst 11,7 punten meer adhocratiecultuur, ten koste van 6,48 punten minder marktcultuur en 9,03 minder hiërarchiecultuur. In het OCAI-model zijn dit veelzeggende verschuivingen: meer dan 10 punten betekent revolutie of een urgent probleem, 5-10 punten verschuivingen betekenen dat verandering dringend gewenst is: er zit iets scheef dat serieus aandacht nodig heeft. Deze scores geven uitdrukking aan veranderingsbereidheid en ontevredenheid.

De 6 factoren van cultuur waaruit de scores zijn opgebouwd, laten eenzelfde trend zien.

De dominante kenmerken van financiële instellingen zijn vooral de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur. Dat mag dramatisch veranderen tot een dynamische werkomgeving waarin vernieuwing en vrijheid voorop staan (+19,02 punten).

Profiel op de factor organisatiekenmerken

Dat geldt ook voor de factoren personeelsmanagement, het bindmiddel en de strategische accenten; meer innovatie en persoonlijke invulling graag, minder prestatiegerichtheid en procedures.

De leiding van de organisatie moet volgens respondenten vooral minder veeleisend en resultaatgericht leidinggeven, een afname van 10,07 punten. Dat mag vooral ondernemender, vernieuwend, flexibel (+8,15 adhocratie). Dat zijn luidsprekende scores!

Meer vrijheid: is dat wenselijk?

Medewerkers én managers van banken en verzekeringsmaatschappijen doen volgens deze meting een oproep tot meer vrijheid: minder procedures en regels en minder targets en heel veel meer flexibiliteit en dynamiek van adhocratiecultuur, waarin hoogopgeleide professionals zo lekker gedijen. Leidinggeven aan professionals: niet doen, zo zeggen zijzelf…

Of deze gemiddelde scores herkenbaar zijn voor wie in de financiële wereld werkt, is een interessante vraag. Het probleem met gemiddelden is dat ze naar het midden gaan en veelzeggende verschillen tussen organisaties of niveaus verhullen.

Een tweede vraag is of de hier gemeten gewenste cultuur ook wenselijk is: de financiële constructies waren bijvoorbeeld zo creatief en ondernemend, dat ze uiteindelijk tot een crisis leidden. Een aantal functionarissen binnen banken had dus juist te veel adhocratiecultuur.

Download het OCAI-sectorrapport Financiële Instellingen.

Wij zijn benieuwd naar uw mening.

Reageer daarom op deze blog!

1. Herkent u, werkzaam bij een financiële instelling, deze gemiddelde scores? De globale uitslag van de meting heeft altijd concretisering nodig. En het nadeel van een gemiddelde is juist het midden, dat verschillen tussen organisaties of niveaus verhult.

2. En is de hier gemeten gewenste cultuur wel wenselijk? Gezien bijvoorbeeld de financiële constructies had een aantal functionarissen juist te veel adhocratiecultuur….

‘Ik zocht een hanteerbaar model voor het meten van organisatiecultuur en kwam daarom uit bij het OCAI. Bovendien staat de meting online zodat  je snel veel mensen kunt benaderen’, begint Stefan. ‘Als ik de meting op papier had moeten doen en zelf de scores moeten uitrekenen, was ik minstens 80 uur bezig geweest.’

Het IT-bedrijf telt ‘120 supereigenwijze, ervaren consultants die zo’n 10-15 jaar in het vak zitten’. ‘Ik moest mensen najagen, want ze hebben het allemaal druk en andere dingen lijken belangrijker. Dat stond ook in de bijgeleverde OCAI-handleiding. Ik heb ze dus 3 keer een herinneringsmail gestuurd en de meting ruim 4 weken open laten staan. Toen had ik 72 invullers, ofwel 60%.’ Daarmee stelt hij een valide meetresultaat vast.

De uitslag van het meten van hun organisatiecultuur kan verrassend zijn als je uitgaat van het cliché van bèta’s en ‘harde’ marktcultuur met meetbare targets. Dit IT-bedrijf scoort met het OCAI het hoogst op de mensgerichte familiecultuur (37,61) en de innovatieve adhocratiecultuur (28,48), gevolgd door de resultaatgerichte marktcultuur en beheersmatige hiërarchiecultuur.

Mensgericht managementteam

Het verbaast Stefan niet. Ook het personeel, dat in twee meetings de uitslag besprak, herkende zich erin. ‘We zijn een jong bedrijf, waardoor we geheel volgens de theorie hoger scoren in de bovenste kwadranten, gericht op flexibiliteit. Onze directeur is daarin zeer bepalend; het is een peoplemanager. De eerste vijftig medewerkers zijn ook aandeelhouders, de tweede groep kan binnenkort een aandeel verwerven. We hebben minder dan 2% personeelsverloop. Er heerst echt een familiecultuur. Mensen zijn belangrijk. We hanteren ook een customer intimacy model waardoor we goede relaties hebben met onze klanten. Het managementteam is ook zeer bewust met cultuur bezig. We weten dat een passende, prettige organisatiecultuur simpelweg omzet oplevert. Enthousiaste personeelsleden motiveren de klanten. Tevreden mensen nemen geen ontslag. Wist je dat het werven van één medewerker minimaal €20.000,- kost? Dat bespaar je als je iemand aan boord houdt. Cultuur is winst.’

Verkoop versus uitvoering

De hogere score op innovatieve adhocratiecultuur ligt wel in de lijn der verwachting. Grappig genoeg willen we die nog hoger. ‘We komen toch wat innovatiekracht tekort. Onze consultants en programmeurs zijn goed, maar ze doen soms al een hele tijd hetzelfde trucje. Het is menselijk; comfortabel om te doen wat je kunt en waarvan je weet dat het werkt. We kijken nu hoe we innovatie kunnen stimuleren.’ Want innoveren is nodig in de IT-sector. ‘Klanten zijn goed op de hoogte van de nieuwste snufjes en vragen daarnaar bij Sales. De verkopers maken veel meters en verkopen graag het nieuwste van het nieuwste. Waarop onze consultants mopperen ‘wie heeft dat nu weer bedacht?!’ Het is de klassieke sales-delivery tegenstelling. Om die wat te verkleinen en fit te blijven voor de toekomst, staat innovatie op de agenda.

Details: check de 6 cultuurkenmerken

Kijkend naar de collectieve profielen van huidige en gewenste cultuur lijkt alles OK. Er is weinig verandering gewenst. Maar juist analyse van de deelprofielen per organisatiekenmerk (er zijn er 6: uitstraling, leiding, succescriteria, personeelsmanagement, bindmiddel en strategie) levert waardevolle informatie. De ‘duivel en de deals’ zitten in de details. Deze deelfactoren mis je als je geen OCAI Pro-rapportage bestelt en alleen het gemiddelde profiel bekijkt.

Stefan: ‘De marktcultuur mag meer dan 10 punten minder vwb succescriteria. Dat verbaasde ons, dus daar hebben we over gepraat. Zo kwamen we op het bovenstaande innovatieverhaal. Voor Sales is succes om iets nieuws te verkopen. De consultants vinden van niet.’ Ook de 8 extra punten op mensgerichte familiecultuur vwb leiding vallen dan op. ‘Dat komt doordat er meer structuur is gekomen. Het begin, waarin ieder elkaar kende en onder de directeur viel, is er niet meer.’

Invulschema: wat betekent dat voor ons?

Om de resultaten verder in te vullen (wat betekent dit voor ons?), deed Stefan aanvullende cultuurinterviews volgens de bijgeleverde OCAI-invulschema’s. Daarin concretiseer je de cultuurtypen in waarneembaar (en dus veranderbaar) gedrag. Wat gaan we dus DOEN?

Familiecultuur houdt volgens dit IT-bedrijf wél in dat mensen naar elkaar luisteren en het team boven het individu stellen. Maar het houdt níet in dat er een eindeloze overlegcultuur is. Adhocratiecultuur betekent voor hen ondernemen, maar niet alles verkopen wat de klant wil horen. Het betekent niet dat de markt alles bepaalt wat je doet en levert.

Hiërarchie is wél duidelijkheid aanbrengen in taken en verantwoordelijkheden, maar níet het afschuiven van verantwoordelijkheid. Trots op bereikte resultaten en klant & kwaliteit voorop: dat is hun marktcultuur. Maar niet ten koste van alles: de medewerker komt voor het eindresultaat (ziehier een vleugje familiecultuur). Zo zijn de cultuurtypen verder ingevuld.

Leiderschapsstijlen

De IT-ers zitten nu volop in het proces van veranderen. Hoe kom je van de huidige cultuur naar de gewenste: het behoud van mensgerichtheid in drie verschillende vestigingen en het versterken van innovatie? En welk leiderschap heb je daarvoor nodig? Adhocratiecultuur vraagt bijvoorbeeld om leidinggevenden die zich opstellen als innovator en bemiddelaar (zie de managementrollen van Quinn, de collega van Cameron bij het OCAI). Dat strookt met de opvatting van Mathieu Weggeman in zijn boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Zelfstandige professionals hebben ruimte en vrijheid nodig (familie- en adhocratiecultuur) om hun ding te kunnen doen. Maar dan wel binnen de bedrijfskaders…

Stefan Verbaarschott besluit: ‘Het was leuk om te doen. Het OCAI-cultuuronderzoek leeft ook nog steeds. Het MT is er bewust mee bezig. Ik denk dat we over een jaar nog eens meten waar we dan staan.’

De OCAI cultuurscan bij Fatima kwam vrij spontaan op gang: Van Drumpt vulde de test in na een mailing van zijn vakvereniging NVZD en stuurde de link door. Binnen 2 weken vulden 30 personeelsleden de test ook in. En dan is het interessant om de uitkomst te zien….

Van Drumpt: ‘Een en al herkenning. Het bevestigt voor mij dat we goed bezig zijn. Fatima zet dezelfde trend als de deelsector gehandicaptenzorg. Bijzonder én begrijpelijk dat er zo’n duidelijke wens richting adhocratiecultuur is.’

Persoonlijk ondernemerschap stimuleren

Adhocratie klopt, omdat er veel vernieuwingen zijn in de gehandicaptenzorg, vindt Van Drumpt. ‘Wij hebben net een nieuwe en redelijk unieke stafdienst KIC: Kwaliteit, Innovatie & Communicatie. Er is zoveel kwaliteit bij medewerkers: haal dat talent naar boven en benut creativiteit. We willen persoonlijk ondernemerschap stimuleren. We vragen: wat vind JIJ belangrijk. We geven ruimte aan mensen. Natuurlijk is dat wennen, ontwikkeling kost tijd. Maar ik ben ervan overtuigd dat dit de goede manier is. Eerst moet je een goed werkgever zijn, dan pas kun je kwaliteit van zorg leveren. Leidinggevenden proberen daarom bewust die rol van innovator en ondernemer te nemen.’

Fatima heeft een expertisecentrum opgezet voor zwaardere categorieën zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. ‘Dat is een uitdaging geworden, we werken samen met andere partijen in Oost-Gelderland, maar we hebben ook echt expertise in huis. Dat zijn we nu aan het waarmaken. Ons Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde is ook redelijk uniek in Nederland.’

De directeur is blij met de wens naar meer adhocratie, die uit het Fatima-profiel blijkt: ‘Het betekent dat het personeel het ook wil, dat we veranderen in de goede richting.’

Natuurlijk: kiezen voor mensen

Bij de recente benchmarking gehandicaptenzorg scoorde Fatima AAB: een hoge score (AAA is de hoogste). Cliënten, hun verwanten en medewerkers zijn tevreden (de 2 A’s). ‘Die B is voor de financiën en dat is een bewuste keus’, verklaart Van Drumpt. ‘We leveren eerst goede zorg, en dan pas gaan we sparen. We zetten geld primair in voor cliënten en omdat we complexe zorg leveren aan een hoog percentage ernstig gehandicapten, zitten we niet ruim in de slappe was.’

De mens staat hoog in het vaandel. Van Drumpt: ‘Familiecultuur zit sterk in deze sector, het is warm, je bent loyaal, je kiest voor mensen.’

Opjagen; anders mis je de markt

Maar: een lekkere taart heeft vier ingrediënten, grapt Van Drumpt. ‘Marktcultuur hoort er ook bij: soms loop ik wel een beetje op te jagen, dan vind ik het zo traag gaan. De markt vraagt om snel en flexibel inspelen op kansen. Jongens kom nou! Anders ben je te laat voor de wedstrijd. Dat hoort nadrukkelijk ook bij mijn taak.’

HKZ en hiërarchiecultuur

De score op hiërarchiecultuur deed hem in eerste instantie een beetje fronsen. Zijn we nog zo formeel? Maar ja: ‘Structuren zijn een feit. En we hebben heel 2007 aan onze HKZ-certificering gewerkt. Over procedures, regels en formulieren gesproken. Ik kan me voorstellen dat mensen nu bij de gewenste cultuur invullen: mag het een onsje minder?’

Frustrerend is dat nu we het papiertje binnen hebben, het alweer ter discussie staat. Je wilt niet weten hoeveel tijd, energie en geld dat heeft gekost.’

Van Drumpt is enthousiast over de snelle test: ‘Fijn, dat die bevestigt wat je denkt. En fascinerend om te zien hoe Fatima en de andere instellingen in de sector dezelfde trend laten zien. Ik zie ook hieraan dat we goed bezig zijn.’

Minder salaris maar meer respect

Ytje Jensma vertelt een anekdote die mooi weergeeft hoe belangrijk organisatiecultuur is voor personeel en patiënten: ‘Vorig jaar heb ik een studiereis gemaakt naar Zuid-Afrika. Wat een verschil met de Nederlandse situatie; heel confronterend. Enorme armoede, onveiligheid en een groot tekort aan verpleegkundigen. Er waren een staatsziekenhuis en een privé-kliniek. Je zou verwachten dat de privé-kliniek geen personeelstekort had, want ze betaalden meer, het zag er mooi uit, de patiënten werden in de watten gelegd. Maar dat was niet zo. Er heerste namelijk geen goede sfeer. De dokters gedroegen zich als godheden en de verpleegkundigen werden ook gecommandeerd door de patiënten vanuit het idee: ‘ik heb ervoor betaald en wil bediend worden’. Bij het staatsziekenhuis werkten de artsen en verpleegkundigen samen als één team, vanuit hetzelfde idealisme, tegen minder salaris, maar wel prettig.’ Familiecultuur betekent mensgericht samenwerken: daardoor kunnen hoge werkdruk en weinig salaris bijvoorbeeld minder negatief ervaren worden dan bij een hiërarchische of marktgerichte cultuur. Medewerkers in een familiecultuur ervaren namelijk respect, ze worden serieus genomen en hebben het gevoel een zinvolle bijdrage te leveren.