Zo’n honderd gemeente-ambtenaren deden mee aan de OCAI cultuurmeting. Hun werkcultuur lijkt op die van de totale overheid, maar is iets mensgerichter en minder procedureel. Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport. Ministeries willen meer verandering dan gemeenten en streven dan vooral naar meer innovaties, ondernemerschap, nieuwe diensten en projecten.

Gemeenten hebben meer persoonlijke familiecultuur (33,18 tegen 30 punten bij de totale overheid). Dat is misschien te verklaren doordat gemeenten meestal kleiner zijn dan andere rijksorganisaties of meer contact hebben met de burgers.
Gemeenten ervaren hun cultuur iets minder procedureel dan de rest van het Rijk: 36,10 punten hiërarchiecultuur tegenover 37 bij de gehele overheid. Resultaatgerichte marktcultuur en innovatieve adhocratiecultuur scoren rond de 15 punten, iets minder belangrijk dan bij de gehele overheid.

Gemeenten (n=100)

Vijftig invullers werken verifieerbaar bij Ministeries. Hun profiel is indicatief, mogelijk respresentatief. Vuistregel: vanaf 100 invullers statistisch verantwoord voor de hele populatie. Van 50 tot 100 invullers mogelijk representatief en zo niet, dan in ieder geval indicatief.
Ministeries ervaren iets meer hiërarchiecultuur dan de gehele overheid (37,62 tegen 37 punten) en iets minder mensgerichte familiecultuur (27,09 tegen 30 punten). Zij ervaren daarentegen meer vernieuwing (17,83 punten adhocratiecultuur) en meer resultaatgerichtheid (17,46 punten marktcultuur). Hier worden nieuwe projecten en ideeën, meetbare targets en een externe focus iets meer gewaardeerd dan bij gemeenten. Dat zou kunnen kloppen als je bedenkt dat hier de grote lijnen voor Nederland worden uitgezet.

Ministeries (n=50)

Rijksambtenaar wil meeste verandering

De gewenste verandering is veel minder hiërarchie, veel meer vernieuwing, iets meer mensgerichtheid, iets minder focus op meetbaar resultaat. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

De overheid nieuwe stijl wenst onderling vertrouwen, teamwerk, openheid en zorg voor mensen (familiecultuur). Als tweede hechten gemeenten en ministeries aan vernieuwing en ondernemen, ze ontwikkelen nieuwe diensten, ervaren professionele flexibiliteit en proberen dingen uit, nemen gecalculeerde risico’s (adhocratiecultuur). Goede derde is de degelijke basis van betrouwbare levering, gecoördineerde uitvoering van taken, beheersmatigheid, stabiliteit en planning (hiërarchiecultuur). Of het werk af komt, hoe men scoort, wat de meetbare resultaten zijn, krijgt minder nadruk (marktcultuur).

Gemeenten werken liefst iets mensgerichter dan ministeries. Ministeries werken liefst iets innovatiever dan gemeenten.

Tel je alle plus-verschuivingen op als maat voor veranderbereidheid en (on)tevredenheid, dan scoren Gemeenten +13,45 en Ministeries +16,16 punten gewenste verandering. De ambtenaar die de meeste vernieuwing wil, werkt dus vooral bij het Rijk.

Uitstraling en dominante kenmerken

De cultuurfactor ‘Dominante kenmerken of uitstraling’ scoort anders bij gemeenten dan bij het gehele openbare bestuur en bij ministeries. Gemeenten lijken persoonlijker, met een dominante familiecultuur van 37,82 punten. De totale overheid daarentegen heeft de beheersmatige hiërarchiecultuur dominant als uitstraling met 28,66 punten. Ministeries hebben als dominante uitstraling zelfs 35,04 punten hiërarchiecultuur.

Voor de toekomst wensen gemeenteambtenaren vooral een dynamische uitstraling van vernieuwing en ondernemingslust: adhocratiecultuur stijgt met 16,79 punten, familiecultuur daalt met 12,55 punten en hiërarchiecultuur met 10,42 punten. Marktcultuur stijgt met 6,18 punten: het imago mag kennelijk ook meer resultaatgericht en zakelijker.
Ministeries stemmen zelfs iets meer uitgesproken omdat innovatieve uitstraling hier met 17,84 punten stijgt.

Leiding van de organisatie

Kijken we naar hoe de organisatie als geheel wordt aangestuurd, dan zijn gemeenten meer tevreden dan het gehele openbaar bestuur. De leiding stelt zich op als mentoren die faciliteren en stimuleren (familiecultuur: 30,52 punten). En men is van meer markten thuis: goede coördinatoren en organisatoren (hiërarchiecultuur: 27,67 punten) en vernieuwingsgezind en bereid risico’s te nemen (adhocratiecultuur: 20,96 punten). Men ervaart de leiding verder als producent en veeleisend (marktcultuur: 20,85 punten). Totale gewenste verschuiving: 9,6 punten.

Bij Ministeries mogen leidinggevenden zich 14,16 punten minder veeleisend en resultaatgericht opstellen en juist 7,78 punten mensgerichter, 4,74 punten ondernemender en 1,62 meer coördinerend. Totale gewenste verschuiving: 14,16 punten. Vooral de ministeries zouden hun ambtenaren dus anders mogen aansturen.

Personeelsmanagement

Leidinggeven aan personeel en HR-regelingen scoren nu vooral op hiërarchiecultuur (43,87 en 41,74 punten): zekerheid over je baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.
Nadrukkelijk gewenst is meer persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing en vrijheid bij ministeries (31,30 punten) en bij gemeenten (28,59 punten). Maar vooral belangrijk is het stimuleren van teamwerk, consensus en participatie (42,21 en 35,50 punten).

Bindmiddel van de organisatie

Het bindmiddel dat zowel gemeenten als ministeries bijeenhoudt bestaat nu uit formele regels en beleidsstukken (ruim 37 punten hiërarchiecultuur), gevolgd door onderlinge loyaliteit (resp. 35,89 en 30,34 punten familiecultuur).
Het belangrijkste voor de toekomst moet zijn: betrokkenheid bij de organisatie, loyaliteit en onderling vertrouwen (39,37 resp. 35,26 punten). Daarnaast is veel meer betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling gewenst (+10 punten tot 24,01 en 28,58 punten adhocratiecultuur). Daarna pas komen die beleidsstukken en formele regels.

Strategische accenten

De nadruk op behoud van de status quo en stabiliteit, efficiëntie, beheersbaarheid en uitvoering. Dat zijn nadrukkelijk de strategische accenten op de ministeries: 43,36 punten hiërarchiecultuur. Bijna de helft van de cultuurmix dus. Met een afname van 19,14 punten is dit een extreme score. De invullers zijn willen graag verandering!

Volgens hen moet het gewenste strategische accent liggen op menselijke ontwikkeling, vertrouwen, openheid en participatie (36,24 punten gewenste familiecultuur, een toename van 13,06 punten).

Gemeenten hebben hetzelfde patroon, zij het iets minder extreem. Ze ervaren op dit moment iets meer vertrouwen en participatie en iets minder status quo dan ministeries. Vertrouwen en openheid mogen ook hier toenemen, terwijl de beheersbaarheid en stabiliteit afnemen. Maar de grootste wens van gemeenten als het gaat om strategie is 9,4 punten meer vernieuwing: aanboren van nieuwe bronnen, nieuwe uitdagingen oplossen, nieuwe dingen uitproberen en zoeken naar kansen.

Succescriteria

Wanneer doe je het goed bij gemeenten of ministeries? Wat wordt gewaardeerd?
Beide organisaties definiëren succes met name als efficiëntie en betrouwbaarheid: betrouwbare levering, nauwkeurige, beheerste productie. Hiërarchiecultuur: 41,94 punten bij gemeenten en 43,12 punten bij ministeries.

Daarnaast wordt het bij gemeenten meer gewaardeerd (33,06 punten) als je teamwerk, zorg en betrokkenheid stimuleert dan bij ministeries (26,78 punten). In de cultuurmix van ministeries zijn innovatie en toonaangevende, nieuwe producten en diensten ontwikkelen belangrijker (18,42 punten) dan bij gemeenten (13,32 punten).

Ook hier zijn ze het eens over de gewenste toekomst: je hebt succes als je zorg toont voor mensen (familiecultuur), je efficiënt, betrouwbaar en degelijk werkt (hiërarchiecultuur) en daarnaast nieuwe diensten ontwikkelt (adhocratiecultuur). Bij ministeries wordt die vernieuwing wel belangrijker gevonden dan bij gemeenten (24,20 tegen 19,46 punten). Gemeenten hechten meer aan zorg en teamwerk.

Is dat herkenbaar?

Ik herken zelf wel dingen uit mijn werk als ambtenaar (1.0, lang geleden) en als adviseur bij met name gemeenten. De betrouwbare levering van afgesproken diensten en degelijke producten gaat voor. Soms gaat dat ten koste van teamwerk en zorg voor mensen. In een uitermate politieke omgeving is scoren vaak belangrijker dan openheid, participatie en consensus. Er heerst minder vertrouwen dan men zou willen. De familiecultuur slaat wel eens door naar zijn schaduwzijde, waarbij groepjes van wij-versus-zij ontstaan. Daarbinnen is de groepscultuur hoog: vertrouwen, loyaliteit. Naar buiten toe hanteert men eerder marktcultuur; de ander als concurrent zien en wantrouwen: dus niet alle informatie delen, roddelen, verschillen benadrukken in plaats van overeenkomsten zoeken.

Is de gewenste cultuur wel gewild?

En moeten we dat wel willen voor de toekomst? Vooral die laatste vraag is belangrijk tijdens nabesprekingen van OCAI-cultuurmetingen en levert soms een verhit debat en meestal veel inzicht op.

De uitgesproken verschuiving naar meer vernieuwing is een teken dat de overheid met zijn tijd moet meegaan. Initiatieven als Ambtenaar 2.0 getuigen daar ook van. Hier zit een vernieuwingsimpuls die nog meer benut zou kunnen worden. Hoe vernieuwend dat precies mag zijn, is stof voor een discussie. Wel blijft ook hiërarchiecultuur gehandhaafd als belangrijk cultuurelement. De overheid wil en kan niet anders dan degelijk en betrouwbaar werk afleveren. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

U kun het sectorrapport Gemeenten en het sectorrapport Ministeries downloaden.

Edwin van 't Hof

Met de actuele discussie over diversiteit en vrouwen aan de top, is het interessant om te zien dat de familiecultuur in het OCAI-model gebaseerd is op feminiene waarden en de marktcultuur op masculiene waarden. Edwin van ’t Hof MBA onderzocht de relatie tussen persoonlijke waarden en organisatiecultuur. Terwijl de meeste organisaties een masculiene cultuur stimuleren, hanteren werknemers steeds meer feminiene waarden. Dat verklaart veel onvrede en personeelsverloop. Een interview over cultuur en gevoel van welbehagen: lekker ‘werken 2.0’.

Van ’t Hof deed zijn onderzoek bij een grote wereldwijde commerciële dienstverlener. Het personeelsverloop is hoog: 20% vertrekt na 3 tot 6 jaar dienstverband. Daarmee gaan kennis, ervaring en soms ook klantrelaties verloren. Meer dan de helft van het personeelbestand is geboren na 1978: de organisatiecultuur en managementstijl lijken vooral niet aan te sluiten bij deze Nederlandse ‘millenniumgeneratie’. Maar waar het precies aan ligt was onduidelijk.

Van marktcultuur naar familiecultuur
Van ’t Hof: ‘Op verzoek van de HR-directeur ben ik erin gedoken. Met het OCAI-model is de organisatiecultuur gemeten, omdat dat zo’n lekker duidelijk kwadrant is. De tegenstelling familiecultuur-marktcultuur, de schuine as in het kwadrant, is de meest opvallende. De millenniumgeneratie wenst meer familiecultuur, terwijl de huidige cultuur wordt beleefd als marktcultuur. Kijk je naar de onderliggende waarden van die kwadranten, dan zie je hierin de tegenstelling feminien-masculien.’

Feminien is overigens niet hetzelfde als vrouwelijk. De termen ‘masculien’ en ‘feminien’ zijn sociaal cultureel bepaalde rollen. Deze zijn relatief; een man kan zich feminien gedragen en een vrouw masculien. Een samenleving/organisatie is masculien als emotionele sekserollen duidelijk gescheiden zijn. Deze is feminien als emotionele sekserollen elkaar overlappen; gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen. Feminiene waarden zijn volgens onderzoek van o.a. Hofstede en Fischer: samenwerken, aandacht voor mensen, gelijkwaardigheid, gezamenlijk besluiten, collegialiteit, respect. Waarden, geassocieerd met masculien, zijn: prestaties, competitie, doelen stellen, autoritaire besluitvorming, taakgerichtheid, ongelijke posities. Deze waarden zie je terug in de familiecultuur en marktcultuur van Cameron & Quinn.

Meer gepolder graag
Uit onderzoek van Hofstede, Van den Boom, Kikke en Fischer blijkt dat de Nederlandse samenleving meer feminiene waarden hanteert dan Engelstalige en Duitstalige landen. Denk maar aan ons polderoverleg: de ‘dijken- of compromis-democratie’. Nederland schaalt zich samen met de Scandinavische landen onderaan op de masculiniteitsladder. Ook blijkt dat opeenvolgende generaties in Nederland steeds meer feminiene normen en waarden laten zien en dat organisaties daar vertraagd op reageren. Die hanteren nu vooral nog masculiene waarden, zeker wanneer er ‘corporate’ invloeden vanuit Amerika zijn.

Van ’t Hof: ‘Ik heb de persoonlijke waarden gemeten van medewerkers. Daaruit blijkt een combinatie van feminiene en masculiene waarden waarbij de feminiene waarden, bij zowel mannen als vrouwen, duidelijk zwaarder wegen. Een deel van hun intrinsieke doelen stemmen overeen met die van de organisatie waarin ze werken: ze willen presteren en succesvol zijn. Maar de manier waarop men presteert, mag veel feminiener.’
De millenniumgeneratie is ambitieus en zelfzuchtiger dan hun voorgangers, maar ook anthentiek en eerlijk. Zij hechten waarde aan netwerken, samenwerken, sociale contacten, vrije tijd en zelfontplooiing. Dat past helemaal in het plaatje van het nieuwe werken 2.0: al netwerkend en samenwerkend op allerlei plekken in alle vrijheid je eigen deadlines halen op jouw manier. Als je ze maar haalt!
‘Het ontbreekt volgens de milleniumgeneratie aan voldoende positieve feedback, persoonlijke aandacht en erkenning, samenwerken en netwerken en participatieve besluitvorming op het werk.’

Aanpassen aan heersende cultuur
Om succesvol te zijn (dat is een intrinsiek doel van deze generatie) passen de medewerkers zich bewust of onbewust aan de heersende masculiene cultuur aan: presteren en niet zeuren, duidelijke doelen halen, taakgerichtheid en vooral lang en hard (over)werken, resultaten halen en scoren. ‘Aangepast strategisch gedrag’ noemt Van ’t Hof dat. Maar langdurig gedrag vertonen dat niet spoort met je intrinsieke waarden, kan tot onvrede leiden. ‘Mensen die zich onbewust aanpassen, ervaren een gevoel van onbehagen, een ‘unheimisch’ gevoel’, zegt Van ’t Hof. ‘Ze weten niet precies waardoor het komt. Maar het verschil tussen gedrag op je werk en gedrag waarbij je werkelijk jezelf bent, wordt steeds groter en dat geeft spanning en kost energie. Je kunt minder ‘jezelf zijn’ op je werk. Ik heb mensen gezien die doodongelukkig werden of opbrandden. Mensen vertrekken uiteindelijk. En dat kost de organisatie veel geld.’

De uitdaging is het creëren van zelfkennis en zelfbewustzijn. Enerzijds bij medewerkers omdat men met die kennis bewust kan kiezen voor aangepast gedrag en daarmee dichter bij zichzelf blijven. Anderzijds bij organisaties omdat die dan weten waar ‘het’ (gevoel van onbehagen bij werknemers en personeelsverloop) aan ligt. Het OCAI-instrument en het instrument dat Van ’t Hof ontwikkelde om persoonlijke waarden te meten, kan daarbij behulpzaam zijn.

Met die grotere mate van zelfkennis en – bewustzijn is het de kunst om de cultuur meer in de richting van familiecultuur te veranderen. Om feminiene waarden toe te voegen aan de heersende masculiene organisatiecultuur. ‘Best lastig in de praktijk met alle masculiene targets. Het HR-beleid is prima feminien op papier, maar parttime werken bijvoorbeeld, blijkt toch lastig omdat veel managers nog masculien leidinggeven..’

Het is voor iedere organisatie een kunst en een kunde om de gemeenschappelijk gewenste cultuur te realiseren en daadwerkelijk ander gedrag te bewerkstelligen. Maar wanneer dat lukt, heeft de organisatie bij voorbaat al een concurrentievoordeel op organisaties die zich van de noodzaak voor die cultuuromslag niet, of pas later, bewust zijn.

Meer informatie over het onderzoek van Van ’t Hof of zijn gedachtengoed: www.delacour-imc.nl

‘Ik zocht een hanteerbaar model voor het meten van organisatiecultuur en kwam daarom uit bij het OCAI. Bovendien staat de meting online zodat  je snel veel mensen kunt benaderen’, begint Stefan. ‘Als ik de meting op papier had moeten doen en zelf de scores moeten uitrekenen, was ik minstens 80 uur bezig geweest.’

Het IT-bedrijf telt ‘120 supereigenwijze, ervaren consultants die zo’n 10-15 jaar in het vak zitten’. ‘Ik moest mensen najagen, want ze hebben het allemaal druk en andere dingen lijken belangrijker. Dat stond ook in de bijgeleverde OCAI-handleiding. Ik heb ze dus 3 keer een herinneringsmail gestuurd en de meting ruim 4 weken open laten staan. Toen had ik 72 invullers, ofwel 60%.’ Daarmee stelt hij een valide meetresultaat vast.

De uitslag van het meten van hun organisatiecultuur kan verrassend zijn als je uitgaat van het cliché van bèta’s en ‘harde’ marktcultuur met meetbare targets. Dit IT-bedrijf scoort met het OCAI het hoogst op de mensgerichte familiecultuur (37,61) en de innovatieve adhocratiecultuur (28,48), gevolgd door de resultaatgerichte marktcultuur en beheersmatige hiërarchiecultuur.

Mensgericht managementteam

Het verbaast Stefan niet. Ook het personeel, dat in twee meetings de uitslag besprak, herkende zich erin. ‘We zijn een jong bedrijf, waardoor we geheel volgens de theorie hoger scoren in de bovenste kwadranten, gericht op flexibiliteit. Onze directeur is daarin zeer bepalend; het is een peoplemanager. De eerste vijftig medewerkers zijn ook aandeelhouders, de tweede groep kan binnenkort een aandeel verwerven. We hebben minder dan 2% personeelsverloop. Er heerst echt een familiecultuur. Mensen zijn belangrijk. We hanteren ook een customer intimacy model waardoor we goede relaties hebben met onze klanten. Het managementteam is ook zeer bewust met cultuur bezig. We weten dat een passende, prettige organisatiecultuur simpelweg omzet oplevert. Enthousiaste personeelsleden motiveren de klanten. Tevreden mensen nemen geen ontslag. Wist je dat het werven van één medewerker minimaal €20.000,- kost? Dat bespaar je als je iemand aan boord houdt. Cultuur is winst.’

Verkoop versus uitvoering

De hogere score op innovatieve adhocratiecultuur ligt wel in de lijn der verwachting. Grappig genoeg willen we die nog hoger. ‘We komen toch wat innovatiekracht tekort. Onze consultants en programmeurs zijn goed, maar ze doen soms al een hele tijd hetzelfde trucje. Het is menselijk; comfortabel om te doen wat je kunt en waarvan je weet dat het werkt. We kijken nu hoe we innovatie kunnen stimuleren.’ Want innoveren is nodig in de IT-sector. ‘Klanten zijn goed op de hoogte van de nieuwste snufjes en vragen daarnaar bij Sales. De verkopers maken veel meters en verkopen graag het nieuwste van het nieuwste. Waarop onze consultants mopperen ‘wie heeft dat nu weer bedacht?!’ Het is de klassieke sales-delivery tegenstelling. Om die wat te verkleinen en fit te blijven voor de toekomst, staat innovatie op de agenda.

Details: check de 6 cultuurkenmerken

Kijkend naar de collectieve profielen van huidige en gewenste cultuur lijkt alles OK. Er is weinig verandering gewenst. Maar juist analyse van de deelprofielen per organisatiekenmerk (er zijn er 6: uitstraling, leiding, succescriteria, personeelsmanagement, bindmiddel en strategie) levert waardevolle informatie. De ‘duivel en de deals’ zitten in de details. Deze deelfactoren mis je als je geen OCAI Pro-rapportage bestelt en alleen het gemiddelde profiel bekijkt.

Stefan: ‘De marktcultuur mag meer dan 10 punten minder vwb succescriteria. Dat verbaasde ons, dus daar hebben we over gepraat. Zo kwamen we op het bovenstaande innovatieverhaal. Voor Sales is succes om iets nieuws te verkopen. De consultants vinden van niet.’ Ook de 8 extra punten op mensgerichte familiecultuur vwb leiding vallen dan op. ‘Dat komt doordat er meer structuur is gekomen. Het begin, waarin ieder elkaar kende en onder de directeur viel, is er niet meer.’

Invulschema: wat betekent dat voor ons?

Om de resultaten verder in te vullen (wat betekent dit voor ons?), deed Stefan aanvullende cultuurinterviews volgens de bijgeleverde OCAI-invulschema’s. Daarin concretiseer je de cultuurtypen in waarneembaar (en dus veranderbaar) gedrag. Wat gaan we dus DOEN?

Familiecultuur houdt volgens dit IT-bedrijf wél in dat mensen naar elkaar luisteren en het team boven het individu stellen. Maar het houdt níet in dat er een eindeloze overlegcultuur is. Adhocratiecultuur betekent voor hen ondernemen, maar niet alles verkopen wat de klant wil horen. Het betekent niet dat de markt alles bepaalt wat je doet en levert.

Hiërarchie is wél duidelijkheid aanbrengen in taken en verantwoordelijkheden, maar níet het afschuiven van verantwoordelijkheid. Trots op bereikte resultaten en klant & kwaliteit voorop: dat is hun marktcultuur. Maar niet ten koste van alles: de medewerker komt voor het eindresultaat (ziehier een vleugje familiecultuur). Zo zijn de cultuurtypen verder ingevuld.

Leiderschapsstijlen

De IT-ers zitten nu volop in het proces van veranderen. Hoe kom je van de huidige cultuur naar de gewenste: het behoud van mensgerichtheid in drie verschillende vestigingen en het versterken van innovatie? En welk leiderschap heb je daarvoor nodig? Adhocratiecultuur vraagt bijvoorbeeld om leidinggevenden die zich opstellen als innovator en bemiddelaar (zie de managementrollen van Quinn, de collega van Cameron bij het OCAI). Dat strookt met de opvatting van Mathieu Weggeman in zijn boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Zelfstandige professionals hebben ruimte en vrijheid nodig (familie- en adhocratiecultuur) om hun ding te kunnen doen. Maar dan wel binnen de bedrijfskaders…

Stefan Verbaarschott besluit: ‘Het was leuk om te doen. Het OCAI-cultuuronderzoek leeft ook nog steeds. Het MT is er bewust mee bezig. Ik denk dat we over een jaar nog eens meten waar we dan staan.’