Tag: hiërarchiecultuur

producentNa de online cultuurmeting vragen sommigen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste organisatiecultuur? Wat kan ik anders doen, wat ga ik stimuleren en wat juist minder doen voor de gewenste cultuurverandering? We richten deze keer de aandacht op managementrollen bij Marktcultuur.

De managementrollen van Quinn (zie ook het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) komen overeen met het Concurrerende Waarden Model waarop de 4 OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, de Innovator en de Bemiddelaar bij Adhocratiecultuur, de Bestuurder en de Producent bij Marktcultuur en ditmaal: de Coödinator en de Controleur.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in bedrijfscultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een deelfactor die bij de OCAI meting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Quinn onderscheidt 8 doeltreffende managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitgebreid beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden uit te breiden.

De passende managementrol bij Hiërarchiecultuur

Is het nodig om meer hiërarchiecultuur te ontwikkelen? Vaak willen respondenten juist minder strak-geregisseerde hiërarchiecultuur, maar toch kan dit cultuurtype nodig zijn om de organisatie stabiel en goed/duidelijk geregeld te houden. Kijk dus eens naar de stijl van leidinggeven. Mogelijk zit achter de wens tot minder hiërarchiecultuur de behoefte om flexibel, wendbaar en soepeler, sneller ook, te kunnen reageren op externe veranderingen. Hoewel dat inderdaad belangrijk is, is een stukje hiërarchiecultuur onmisbaar voor stabiliteit, kwaliteit en efficiënte levering van goederen of diensten. Zeker zelfstandige, hoogopgeleide professionals kunnen dit ervaren als een noodzakelijk kwaad, misschien. Ook lijkt deze stijl het meeste op het ouderwetse industriële management (controle, micro-management, registratie, wantrouwen, tijdklok, meten is weten?) waartegen bijvoorbeeld ‘nieuwe werkers’ zich afzetten. Het is niet hip en soms wel handig.

Managementrollen die hiërarchiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Controleur is technisch deskundig en goed geïnformeerd. Hij volgt alle details en draagt deskundigheid bij. Zijn invloed is gebaseerd op controle over informatie. Hij streeft actief naar documentatie- en informatiemanagement.

Controleursrol

  • Controleren van het eigen functioneren
  • Controleren van het collectief functioneren
  • Controleren van het functioneren van de organisatie

De Coördinator is betrouwbaar en een steunpilaar. Hij houdt de structuur en de voortgang van werkzaamheden in de gaten. Zijn invloed berust op het geven van concrete aanwijzingen, het opstellen van plannen, verdelen van taken, inrichting van de fysieke omgeving enz. Hij streeft actief naar stabiliteit en beheersbaarheid.

Coördinatorrol:

  • Projectmanagement
  • Taken ontwerpen
  • Crossfunctioneel management (diverse vakgebieden bijeen brengen)

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie hiërarchievaardigheden:

  1. Managen van acculturatie: mensen duidelijk maken wat van hen wordt verwacht, wat de organisatiecultuur is, welke normen gelden en hoe zij het best in hun werk passen.
  2. Managen van controlesysteem: voor procedures, meet- en regelsystemen zorgen om de processen en prestaties te beheersen en controleren.
  3. Coördinatiemanagement: bevorderen van de coördinatie, zowel binnen de organisatie als tussen externen, ook informatie-uitwisseling tussen verschillende vakgebieden stimuleren.

Assessment: hoe scoor ik op de managementrollen?

Het management assessment is te vinden in: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Ga deze vooral doen. Bij een nieuwe organisatiecultuur kan het belangrijk zijn om op sommige rollen meer nadruk te leggen. Bekijk ook de uitkomsten van de OCAI meting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

Persoonlijk Profiel meten en het OCAI

Persoonlijk profiel

Persoonlijk profiel

Gele creativiteit in een blauwe denkcultuur? Rood resultaatgericht in een groene mensgerichte cultuur? Na het meten van hun organisatiecultuur vragen mensen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste cultuur? Wat kan ik anders doen, wat ga ik stimuleren en wat juist minderen, om mee te helpen aan de cultuurverandering?


Lees verder…

schaduwkantenTe veel familiecultuur kan verzanden in kletsen in plaats van werken. Te veel marktcultuur neigt naar de ‘intensieve menshouderij’ met burnout als gevolg. Overal waar ‘te’ voor staat, doet mens en organisatie geen goed. Hans Wopereis typeert vijf schaduwkanten of slapende culturen. Riquard van der Vliet, manager bij Ericsson, plaatste ze in het kwadrant van de Concurrerende Waarden na hun OCAI cultuurmeting. Klagen, slijmen, je terugtrekken, doorbikkelen of macht misbruiken in het licht van het OCAI.


Lees verder…

Minder parafen, meer nieuwe projecten

Zo’n honderd gemeente-ambtenaren deden mee aan de OCAI cultuurmeting. Hun werkcultuur lijkt op die van de totale overheid, maar is iets mensgerichter en minder procedureel. Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport. Ministeries willen meer verandering dan gemeenten en streven dan vooral naar meer innovaties, ondernemerschap, nieuwe diensten en projecten.

Lees verder…

binnenhof

Ontevreden. En veranderbereid. Dat zijn ambtenaren, getuige de cultuurmeting bij de overheid met het OCAI. Het verschil tussen huidige en gewenste organisatiecultuur is uitgesproken. De intern gerichte, beheersmatige cultuur mag behoorlijk minder, ten gunste van een extern gerichte, vernieuwende, meer op flexibiliteit gerichte cultuur. De 451 ambtenaren uit deze meting stemmen voor verandering.

De scores zijn representatief en behoorlijk uitgesproken. Dat betekent dat er heel wat broeit en bloeit bij de overheid, hoe divers de verschillende diensten ook zijn. In dit artikel kijken we naar het totaalplaatje. De subsectoren, zoals Gemeenten en Ministeries, komen in volgende artikelen aan bod.

Lees verder…

OCAI cultuurscan bij Fatima gehandicaptenzorg

Ernst van Drumpt, bestuurder Fatima gehandicaptenzorg
‘De gewenste adhocratiecultuur past bij de vernieuwingen; het personeel wil dat dus ook’

OCAI profiel Fatima

De OCAI cultuurscan bij Fatima kwam vrij spontaan op gang: Van Drumpt vulde de test in na een mailing van zijn vakvereniging NVZD en stuurde de link door. Binnen 2 weken vulden 30 personeelsleden de test ook in. En dan is het interessant om de uitkomst te zien….

Lees verder…

Door familiecultuur voelt werkdruk anders

‘De OCAI-scan is leuk om te doen; het geeft inzicht en zet aan tot denken.’ Ytje Jensma is manager bedrijfsvoering bij het Centrum voor Revalidatie UMCG. ‘Er kwam uit dat we een enorme familiecultuur hebben – meer dan ik dacht. Als gewenst verwachtte ik meer een marktcultuur, maar dat was niet zo.’ In gesprek over organisatiecultuur.

Lees verder…

Ids Jousma, algemeen manager van ziekenhuis De Sionsberg in Dokkum is een ‘people manager’. Hij doet aan management by walking around. ‘Ik heb mijn vaste loopjes waarbij ik onze mensen spreek. Soms gaat het over voetbal, soms over werk. Maar mensen zien me.’

De Sionsberg heeft een opvallend sterke ‘mensgerichte familiecultuur’, zo bleek uit de meting. Analyse van een OCAI-meting.

Lees verder…

Het ‘Organizational Culture Assessment Instrument’ (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur in kaart te brengen. In dit artikel gaan we kort in op de werkwijze en indeling van het OCAI.

Lees verder…