De managementrollen van Quinn (zie ook het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) komen overeen met het Concurrerende Waarden Model waarop de 4 OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, de Innovator en de Bemiddelaar bij Adhocratiecultuur, de Bestuurder en de Producent bij Marktcultuur en ditmaal: de Coödinator en de Controleur.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in bedrijfscultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een deelfactor die bij de OCAI meting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Quinn onderscheidt 8 doeltreffende managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitgebreid beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden uit te breiden.

De passende managementrol bij Hiërarchiecultuur

Is het nodig om meer hiërarchiecultuur te ontwikkelen? Vaak willen respondenten juist minder strak-geregisseerde hiërarchiecultuur, maar toch kan dit cultuurtype nodig zijn om de organisatie stabiel en goed/duidelijk geregeld te houden. Kijk dus eens naar de stijl van leidinggeven. Mogelijk zit achter de wens tot minder hiërarchiecultuur de behoefte om flexibel, wendbaar en soepeler, sneller ook, te kunnen reageren op externe veranderingen. Hoewel dat inderdaad belangrijk is, is een stukje hiërarchiecultuur onmisbaar voor stabiliteit, kwaliteit en efficiënte levering van goederen of diensten. Zeker zelfstandige, hoogopgeleide professionals kunnen dit ervaren als een noodzakelijk kwaad, misschien. Ook lijkt deze stijl het meeste op het ouderwetse industriële management (controle, micro-management, registratie, wantrouwen, tijdklok, meten is weten?) waartegen bijvoorbeeld ‘nieuwe werkers’ zich afzetten. Het is niet hip en soms wel handig.

Managementrollen die hiërarchiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Controleur is technisch deskundig en goed geïnformeerd. Hij volgt alle details en draagt deskundigheid bij. Zijn invloed is gebaseerd op controle over informatie. Hij streeft actief naar documentatie- en informatiemanagement.

Controleursrol

• Controleren van het eigen functioneren
• Controleren van het collectief functioneren
• Controleren van het functioneren van de organisatie

De Coördinator is betrouwbaar en een steunpilaar. Hij houdt de structuur en de voortgang van werkzaamheden in de gaten. Zijn invloed berust op het geven van concrete aanwijzingen, het opstellen van plannen, verdelen van taken, inrichting van de fysieke omgeving enz. Hij streeft actief naar stabiliteit en beheersbaarheid.

Coördinatorrol:

• Projectmanagement
• Taken ontwerpen
• Crossfunctioneel management (diverse vakgebieden bijeen brengen)

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie hiërarchievaardigheden:

1. Managen van acculturatie: mensen duidelijk maken wat van hen wordt verwacht, wat de organisatiecultuur is, welke normen gelden en hoe zij het best in hun werk passen.
2. Managen van controlesysteem: voor procedures, meet- en regelsystemen zorgen om de processen en prestaties te beheersen en controleren.
3. Coördinatiemanagement: bevorderen van de coördinatie, zowel binnen de organisatie als tussen externen, ook informatie-uitwisseling tussen verschillende vakgebieden stimuleren.

Assessment: hoe scoor ik op de managementrollen?

Het management assessment is te vinden in: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Ga deze vooral doen. Bij een nieuwe organisatiecultuur kan het belangrijk zijn om op sommige rollen meer nadruk te leggen. Bekijk ook de uitkomsten van de OCAI meting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

Persoonlijk profiel

Gele creativiteit in een blauwe denkcultuur? Rood resultaatgericht in een groene mensgerichte cultuur? Na het meten van hun organisatiecultuur vragen mensen zich af: hoe pas ik in de huidige en gewenste cultuur? Wat kan ik anders doen, wat ga ik stimuleren en wat juist minderen, om mee te helpen aan de cultuurverandering?

In OCAI-workshops kun je die vraag verder uitwerken, en vaak heb je zelf wel een idee over hoe je staat tegenover de huidige en gewenste cultuur. En anders zijn er wel collega’s om jezelf aan te toetsen.

Maar je kunt het antwoord ook vinden door je Persoonlijk Profiel te meten. Het persoonlijk profiel is gebaseerd op de vier persoonlijkheidstypen van psycholoog Carl Gustav Jung en vier van de “Big Five” persoonlijkheidskenmerken, die ook ten grondslag liggen aan het OCAI en de concurrerende waarden. De managementrollen van Robert Quinn (die hij behandelt in het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen hier ook mee. Daarover meer in een volgend blogartikel.

OCAI cultuurtypen en Jung

Jung onderscheidde vier basistypen van de menselijke persoonlijkheid, gebaseerd op polariteiten: introvert versus extravert en denken versus voelen. Daarnaast kunnen mensen bij voorkeur waarneming of intuïtie gebruiken. Deze typologie vormt de basis van de bekende persoonlijkheidstest de Myers Briggs Type Indicator (MBTI).

Deze polariteiten corresponderen ook met het concurrerende waarden kwadrant van Cameron & Quinn. Plaats je Jung in het kwadrant van de concurrerende waardenmatrix, dan zie je dat de as flexibiliteit versus stabiliteit lijkt op voelen versus denken, en de as met interne versus externe focus overeenkomt met introvert en extravert.

• Familiecultuur = introvert + voelen
• Adhocratiecultuur = extravert + voelen
• Marktcultuur = extravert + denken
• Hiërarchiecultuur = introvert + denken

Alle typen kunnen hiernaast een voorkeur voor waarneming of intuïtie hebben.

OCAI en Big Five van persoonlijkheid

Een andere typologie, ontwikkeld door Amerikaanse psychologen, is de Big Five of het Five Factor Model van de persoonlijkheid: vijf kenmerken waarop mensen wezenlijk van elkaar verschillen. Ze vertonen enige overlap met Jungs typologie:

1. Openheid voor ervaringen en intellect versus Niet-open
2. Zorgvuldigheid versus laksheid
3. Meegaandheid versus wantrouwen
4. Extraversie versus introversie (soms ook omschreven als Assertiviteit versus Introvert)
5. Emotionele stabiliteit versus Neurotisch/instabiliteit

Uit onderzoek blijkt dat als iemand emotioneel stabiel is, de vier factoren daarboven dé eigenschappen zijn die een effectieve leider of verandermanager nodig heeft. Dus openstaan voor nieuwe indrukken en informatie, zorgvuldig en conscentieus doorwerken, aangenaam samenwerken en assertief/extravert zijn. Een leider die blijft leren, op wie je kunt rekenen, die positief tegenover mensen staat en die indien nodig voor zichzelf/zijn organisatie opkomt, naar buiten gericht.

Ook is aangetoond dat deze vier eerste factoren van de Big Five corresponderen met het OCAI kwadrant:

• Familiecultuur = Meegaandheid (agreeableness)
• Adhocratiecultuur = Openheid
• Marktcultuur = Assertiviteit/Extravertie
• Hiërarchiecultuur = Conscientieusheid

OCAI en kleuren van verandering

Om het makkelijk te maken hebben een aantal aanbieders van cultuurmetingen en persoonlijke assessments er kleuren op geplakt, die helpen om het te onthouden.

Pas op, want de blauwe denkhoed van De Bono past wel bij de hiërarchiecultuur, maar de groene past niet bij familiecultuur. Datzelfde geldt voor het populaire kleurendenken bij verandermanagement van De Caluwé: dat correspondeert hier net niet mee!

Het Persoonlijk Profiel dat je nu bij de OCAI cultuurmeting kunt bestellen, werkt met deze kleuren:

• Familiecultuur = groen (relatie en mensgericht, groei)
• Adhocratiecultuur = geel (creatief en innovatief)
• Marktcultuur = rood (resultaatgericht, actie)
• Hiërarchiecultuur = blauw (denken, conscientieus)

Persoonlijk Profiel

Het Persoonlijk Profiel dat OCAI Online aanbiedt is een gevalideerde persoonlijkheidsmeting die is gebaseerd op Jung en de Big Five, zoals hierboven uitgelegd. Ook is er een relatie met de managementrollen van Quinn.

Het kan dus helpen om meer inzicht te krijgen in je huidige sterke en minder sterke punten en waarop je kunt sturen of trainen om meer richting de gewenste cultuur te komen. Ben je sterk in nieuwe ideeën bedenken en creatieve oplossingen, dan kun je je minder op je plek voelen bij collega’s die liever alles goed doordenken en bij voorkeur toch de voorgeschreven procedure volgen. Een resultaatgerichte professional, zal echt even moeten schakelen om beter met sterk mensgerichte medewerkers te kunnen samenwerken. Soms kost dat te veel energie, soms lukt dat wel met een tandje extra.

Zo’n profiel bevestigt niet alleen wat je over jezelf vermoedt, maar specificeert het verder. Bovendien kunnen er wel degelijk nieuwe inzichten en verrassingen uit voortkomen. Zo kun je zien dat iets te veel energie vergt, of dat een andere werkstijl nog wel binnen je bereik ligt. Hiermee kun je werken aan het leren schakelen tussen je eigen voorkeuren en die van collega’s, medewerkers of leidinggevenden. En indien nodig gericht een training of coaching uitzoeken en ermee gaan oefenen. Ook zie je sneller dat je ergens wel of niet moet solliciteren, als je je eigen profiel kent en de cultuur van je toekomstige werk/opdrachtgever. Niet alleen boeiend, vooral ook nuttig!

© Marcella Bremer, 2011

De vier basis cultuurtypen die het Concurrerende Waarden Model onderscheidt, zijn op zich ‘waardevrij’. Er is geen ‘beste’ cultuur. Alleen passen sommige cultuurtypes beter bij een gegeven organisatie, medewerker of markt, dan andere. Die neutraliteit van de vier cultuurtypen is belangrijk om de meting van organisatiecultuur te kunnen doen en na te bespreken. De nadelen van de cultuurtypen komen alleen tot uiting in het exces of teveel van een cultuur, zoals Cameron uitlegde in een interview met OCAI Online. Te veel familiecultuur (in neutrale termen: intern gericht, flexibel en mensgericht) kan doorslaan in bijvoorbeeld: roddelen, eindeloos privé kletsen, chaos, voordelen geven aan wie je kent of aardig vindt enz. Overal waar ‘te’ voor staat, doet mens en organisatie geen goed.

Niemand is altijd leuk en open

Ondanks de neutrale cultuurtypen, hebben we in de praktijk van alledag allemaal waardeoordelen. En ook is het een feit dat sommige gedragingen bijna collectief worden afgekeurd. Kijk je in een willekeurige discussiegroep over “ongewenst gedrag op kantoor”, dan lees je dat bijna niemand houdt van roddelen, klagen, bullebakken, stiekem doen, liegen, informatie verbergen, geheimen, enz. Ook al doet iedereen het misschien wel eens, het gaat om het ‘teveel’ van dit gedrag, het gaat om excessen.

Als iedereen in een organisatie dit gedrag laat zien, zelfs al is het maar een beetje, ontstaat er al snel een exces: vele kleintjes maken een groot geheel. Omdat mensen elkaars gedrag kopiëren en conditioneren, kunnen dit soort gedragingen een collectieve slechte gewoonte worden.

Eigenlijk zit je dan in ‘donkere kant of schaduwkant’ van cultuurtypen. Niemand is alleen maar open, slim, leuk en aardig. Dat is wel de kant van onszelf die gewaardeerd wordt, dus die we zoveel mogelijk laten zien. Maar de schaduwkant is net zo goed een realiteit, zoals Carl Gustav Jung de psychologie liet zien. Dat geldt ook voor collectief gedrag in organisaties.

Klaagmuur

Hans Wopereis zet in zijn boek “Het licht en de korenmaat” een aantal bedrijfsculturen neer die herkenbaar zijn uit de dagelijkse praktijk, omdat ze gebaseerd zijn op dit soort ’schaduw’-gedrag. Wopereis spreekt van ’slapende organisaties’ omdat ze zich onvoldoende bewust zijn van wat ze doen en wat er gebeurt. Organisaties vallen volgens Wopereis in slaap doordat ze de aansluiting met de buitenwereld; markt en maatschappij, beginnen te missen. Feitelijk raken ze dan te veel naar binnen gekeerd. De klaagcultuur is bijvoorbeeld een bekende schaduw-cultuur, maar waar positioneer je die in het OCAI Concurrerende Waarden Kwadrant? Riquard van der Vliet, manager bij Ericsson, dook erin toen hij de OCAI-workshop voor Ericsson voorbereidde.

Woppereis’ cultuurtypen zijn:

1. De teruggetrokken cultuur: werkt in een eigen wereld, met eigen doelen en idealen in een cocon en beschermt zich tegen de buitenwereld. “Wij geloven in onze eigen werkwijze waarin we ons maximaal ontplooiien…”
2. De ontevredenheidscultuur of klaagcultuur: richt zich op tekorten en schaarste aan mensen, aandacht, middelen, tijd en energie. “Ja, maar dat kan toch niet want…” “Dit lukt niet want -klaag”
3. De opofferingscultuur is gericht op behagen van anderen of de machthebber/CEO en is opofferingsgezind, in ruil voor aandacht en waardering. “Doe ik het zo goed? Waardeer je me?”
4. De prestatiecultuur overwaardeert presteren, productie en concurrentie. De mens is hier gereduceerd tot zijn resultaten. “Wie zijn targets haalt, is een bink.”
5. De machtscultuur: pas op voor de machtshebbers, wie de macht heeft is veilig, de anderen moeten op hun rugdekking letten…

Vijf schaduwkanten en de Concurrerende Waarden

In de concurrerende waarden matrix kun je deze cultuurtypen als volgt neerzetten:

5 schaduwkanten en de concurrerende waarden

Organisaties en teams die doorslaan in familiecultuur, moeten letten op signalen van de opofferingscultuur waarin mensen elkaar behagen en ook nuttige verschillen van inzicht onder het tapijt vegen. Een exces aan hiërarchiecultuur kan zomaar omslaan in een machtscultuur waarin openheid gevaarlijk is en het goed staat om de baas te vriend te houden en te doen alsof je alle procedures volgt – ongeacht wat eruit komt. Marktcultuur kan verkeren in bikkelen tot burnout erop volgt, te veel adhocratiecultuur en familiecultuur leidt tot teams waarin iedereen zijn eigen zin doet (een teruggetrokken cultuur). De klaag- of ontevredenheidscultuur kan in alle OCAI-kwadranten voorkomen maar zien wij als consultants vooral bij de familie- en hiërarchiecultuur. Hierbij klagen collega’s onderling en houden ze een negatieve, intern gerichte sfeer in stand over wat er allemaal mis is. Juist door hun externe focus houden de adhocratie- en marktculturen eerder op met klagen. Ze doen er wat aan omdat de buitenwereld hun aandacht vraagt.

Uit de schaduw naar het licht

Hoe doorbreek je zo’n schaduwkant? Cameron en Quinn zeggen dat je je moet richten op de gewenste cultuur om te veranderen: bedenk interventies die de nieuwe cultuur stimuleren, train de managementstijl die de nieuwe cultuur bevordert, enzovoorts. Ook Woppereis kiest de positieve benadering: niet het negatieve benadrukken, maar de nadruk leggen op persoonlijke kwaliteiten.

Uit de schaduw naar het licht

Natuurlijk kun je bijvoorbeeld in een machtscultuur waar leidinggevenden ‘bullebakken’ en collega’s onderling dingen achter elkaars rug om regelen, niet zomaar ‘wederzijds vertrouwen’ implanteren. Het negeren van de machtscultuur en dan alleen maar focussen op een positieve, open familiecultuur, is ook geen oplossing. Belangrijk is om in de OCAI-workshop ook zo’n exces van hiërarchiecultuur en de gevolgen van die machtscultuur bespreekbaar te maken. De nabespreking, het is al eerder gezegd, is van cruciaal belang om de betekenis van de huidige cultuur in te zien. Pas dan kan er gezamenlijk aan verandering gewerkt worden. Het HOE is dus altijd een kwestie van maatwerk, met een goede externe consultant (een buitenstaander die geen partij is) en interventies en oefeningen en structuren die bijdragen aan het bereiken van de gewenste situatie.

Zo’n honderd gemeente-ambtenaren deden mee aan de OCAI cultuurmeting. Hun werkcultuur lijkt op die van de totale overheid, maar is iets mensgerichter en minder procedureel. Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport. Ministeries willen meer verandering dan gemeenten en streven dan vooral naar meer innovaties, ondernemerschap, nieuwe diensten en projecten.

Gemeenten hebben meer persoonlijke familiecultuur (33,18 tegen 30 punten bij de totale overheid). Dat is misschien te verklaren doordat gemeenten meestal kleiner zijn dan andere rijksorganisaties of meer contact hebben met de burgers.
Gemeenten ervaren hun cultuur iets minder procedureel dan de rest van het Rijk: 36,10 punten hiërarchiecultuur tegenover 37 bij de gehele overheid. Resultaatgerichte marktcultuur en innovatieve adhocratiecultuur scoren rond de 15 punten, iets minder belangrijk dan bij de gehele overheid.

Gemeenten (n=100)

Vijftig invullers werken verifieerbaar bij Ministeries. Hun profiel is indicatief, mogelijk respresentatief. Vuistregel: vanaf 100 invullers statistisch verantwoord voor de hele populatie. Van 50 tot 100 invullers mogelijk representatief en zo niet, dan in ieder geval indicatief.
Ministeries ervaren iets meer hiërarchiecultuur dan de gehele overheid (37,62 tegen 37 punten) en iets minder mensgerichte familiecultuur (27,09 tegen 30 punten). Zij ervaren daarentegen meer vernieuwing (17,83 punten adhocratiecultuur) en meer resultaatgerichtheid (17,46 punten marktcultuur). Hier worden nieuwe projecten en ideeën, meetbare targets en een externe focus iets meer gewaardeerd dan bij gemeenten. Dat zou kunnen kloppen als je bedenkt dat hier de grote lijnen voor Nederland worden uitgezet.

Ministeries (n=50)

Rijksambtenaar wil meeste verandering

De gewenste verandering is veel minder hiërarchie, veel meer vernieuwing, iets meer mensgerichtheid, iets minder focus op meetbaar resultaat. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

De overheid nieuwe stijl wenst onderling vertrouwen, teamwerk, openheid en zorg voor mensen (familiecultuur). Als tweede hechten gemeenten en ministeries aan vernieuwing en ondernemen, ze ontwikkelen nieuwe diensten, ervaren professionele flexibiliteit en proberen dingen uit, nemen gecalculeerde risico’s (adhocratiecultuur). Goede derde is de degelijke basis van betrouwbare levering, gecoördineerde uitvoering van taken, beheersmatigheid, stabiliteit en planning (hiërarchiecultuur). Of het werk af komt, hoe men scoort, wat de meetbare resultaten zijn, krijgt minder nadruk (marktcultuur).

Gemeenten werken liefst iets mensgerichter dan ministeries. Ministeries werken liefst iets innovatiever dan gemeenten.

Tel je alle plus-verschuivingen op als maat voor veranderbereidheid en (on)tevredenheid, dan scoren Gemeenten +13,45 en Ministeries +16,16 punten gewenste verandering. De ambtenaar die de meeste vernieuwing wil, werkt dus vooral bij het Rijk.

Uitstraling en dominante kenmerken

De cultuurfactor ‘Dominante kenmerken of uitstraling’ scoort anders bij gemeenten dan bij het gehele openbare bestuur en bij ministeries. Gemeenten lijken persoonlijker, met een dominante familiecultuur van 37,82 punten. De totale overheid daarentegen heeft de beheersmatige hiërarchiecultuur dominant als uitstraling met 28,66 punten. Ministeries hebben als dominante uitstraling zelfs 35,04 punten hiërarchiecultuur.

Voor de toekomst wensen gemeenteambtenaren vooral een dynamische uitstraling van vernieuwing en ondernemingslust: adhocratiecultuur stijgt met 16,79 punten, familiecultuur daalt met 12,55 punten en hiërarchiecultuur met 10,42 punten. Marktcultuur stijgt met 6,18 punten: het imago mag kennelijk ook meer resultaatgericht en zakelijker.
Ministeries stemmen zelfs iets meer uitgesproken omdat innovatieve uitstraling hier met 17,84 punten stijgt.

Leiding van de organisatie

Kijken we naar hoe de organisatie als geheel wordt aangestuurd, dan zijn gemeenten meer tevreden dan het gehele openbaar bestuur. De leiding stelt zich op als mentoren die faciliteren en stimuleren (familiecultuur: 30,52 punten). En men is van meer markten thuis: goede coördinatoren en organisatoren (hiërarchiecultuur: 27,67 punten) en vernieuwingsgezind en bereid risico’s te nemen (adhocratiecultuur: 20,96 punten). Men ervaart de leiding verder als producent en veeleisend (marktcultuur: 20,85 punten). Totale gewenste verschuiving: 9,6 punten.

Bij Ministeries mogen leidinggevenden zich 14,16 punten minder veeleisend en resultaatgericht opstellen en juist 7,78 punten mensgerichter, 4,74 punten ondernemender en 1,62 meer coördinerend. Totale gewenste verschuiving: 14,16 punten. Vooral de ministeries zouden hun ambtenaren dus anders mogen aansturen.

Personeelsmanagement

Leidinggeven aan personeel en HR-regelingen scoren nu vooral op hiërarchiecultuur (43,87 en 41,74 punten): zekerheid over je baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.
Nadrukkelijk gewenst is meer persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing en vrijheid bij ministeries (31,30 punten) en bij gemeenten (28,59 punten). Maar vooral belangrijk is het stimuleren van teamwerk, consensus en participatie (42,21 en 35,50 punten).

Bindmiddel van de organisatie

Het bindmiddel dat zowel gemeenten als ministeries bijeenhoudt bestaat nu uit formele regels en beleidsstukken (ruim 37 punten hiërarchiecultuur), gevolgd door onderlinge loyaliteit (resp. 35,89 en 30,34 punten familiecultuur).
Het belangrijkste voor de toekomst moet zijn: betrokkenheid bij de organisatie, loyaliteit en onderling vertrouwen (39,37 resp. 35,26 punten). Daarnaast is veel meer betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling gewenst (+10 punten tot 24,01 en 28,58 punten adhocratiecultuur). Daarna pas komen die beleidsstukken en formele regels.

Strategische accenten

De nadruk op behoud van de status quo en stabiliteit, efficiëntie, beheersbaarheid en uitvoering. Dat zijn nadrukkelijk de strategische accenten op de ministeries: 43,36 punten hiërarchiecultuur. Bijna de helft van de cultuurmix dus. Met een afname van 19,14 punten is dit een extreme score. De invullers zijn willen graag verandering!

Volgens hen moet het gewenste strategische accent liggen op menselijke ontwikkeling, vertrouwen, openheid en participatie (36,24 punten gewenste familiecultuur, een toename van 13,06 punten).

Gemeenten hebben hetzelfde patroon, zij het iets minder extreem. Ze ervaren op dit moment iets meer vertrouwen en participatie en iets minder status quo dan ministeries. Vertrouwen en openheid mogen ook hier toenemen, terwijl de beheersbaarheid en stabiliteit afnemen. Maar de grootste wens van gemeenten als het gaat om strategie is 9,4 punten meer vernieuwing: aanboren van nieuwe bronnen, nieuwe uitdagingen oplossen, nieuwe dingen uitproberen en zoeken naar kansen.

Succescriteria

Wanneer doe je het goed bij gemeenten of ministeries? Wat wordt gewaardeerd?
Beide organisaties definiëren succes met name als efficiëntie en betrouwbaarheid: betrouwbare levering, nauwkeurige, beheerste productie. Hiërarchiecultuur: 41,94 punten bij gemeenten en 43,12 punten bij ministeries.

Daarnaast wordt het bij gemeenten meer gewaardeerd (33,06 punten) als je teamwerk, zorg en betrokkenheid stimuleert dan bij ministeries (26,78 punten). In de cultuurmix van ministeries zijn innovatie en toonaangevende, nieuwe producten en diensten ontwikkelen belangrijker (18,42 punten) dan bij gemeenten (13,32 punten).

Ook hier zijn ze het eens over de gewenste toekomst: je hebt succes als je zorg toont voor mensen (familiecultuur), je efficiënt, betrouwbaar en degelijk werkt (hiërarchiecultuur) en daarnaast nieuwe diensten ontwikkelt (adhocratiecultuur). Bij ministeries wordt die vernieuwing wel belangrijker gevonden dan bij gemeenten (24,20 tegen 19,46 punten). Gemeenten hechten meer aan zorg en teamwerk.

Is dat herkenbaar?

Ik herken zelf wel dingen uit mijn werk als ambtenaar (1.0, lang geleden) en als adviseur bij met name gemeenten. De betrouwbare levering van afgesproken diensten en degelijke producten gaat voor. Soms gaat dat ten koste van teamwerk en zorg voor mensen. In een uitermate politieke omgeving is scoren vaak belangrijker dan openheid, participatie en consensus. Er heerst minder vertrouwen dan men zou willen. De familiecultuur slaat wel eens door naar zijn schaduwzijde, waarbij groepjes van wij-versus-zij ontstaan. Daarbinnen is de groepscultuur hoog: vertrouwen, loyaliteit. Naar buiten toe hanteert men eerder marktcultuur; de ander als concurrent zien en wantrouwen: dus niet alle informatie delen, roddelen, verschillen benadrukken in plaats van overeenkomsten zoeken.

Is de gewenste cultuur wel gewild?

En moeten we dat wel willen voor de toekomst? Vooral die laatste vraag is belangrijk tijdens nabesprekingen van OCAI-cultuurmetingen en levert soms een verhit debat en meestal veel inzicht op.

De uitgesproken verschuiving naar meer vernieuwing is een teken dat de overheid met zijn tijd moet meegaan. Initiatieven als Ambtenaar 2.0 getuigen daar ook van. Hier zit een vernieuwingsimpuls die nog meer benut zou kunnen worden. Hoe vernieuwend dat precies mag zijn, is stof voor een discussie. Wel blijft ook hiërarchiecultuur gehandhaafd als belangrijk cultuurelement. De overheid wil en kan niet anders dan degelijk en betrouwbaar werk afleveren. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

U kun het sectorrapport Gemeenten en het sectorrapport Ministeries downloaden.

Ontevreden. En veranderbereid. Dat zijn ambtenaren, getuige de cultuurmeting bij de overheid met het OCAI. Het verschil tussen huidige en gewenste organisatiecultuur is uitgesproken. De intern gerichte, beheersmatige cultuur mag behoorlijk minder, ten gunste van een extern gerichte, vernieuwende, meer op flexibiliteit gerichte cultuur. De 451 ambtenaren uit deze meting stemmen voor verandering.

De scores zijn representatief en behoorlijk uitgesproken. Dat betekent dat er heel wat broeit en bloeit bij de overheid, hoe divers de verschillende diensten ook zijn. In dit artikel kijken we naar het totaalplaatje. De subsectoren, zoals Gemeenten en Ministeries, komen in volgende artikelen aan bod.

Deze OCAI-meting

Het meten van organisatiecultuur met het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) vond plaats door 451 respondenten tot 22 februari 2010. Allen zijn werkzaam in de CBS-bedrijfssector ‘Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen’. Na verificatie van de respondenten zijn de volgende subsectoren onderscheiden: Gemeenten, Ministeries en Overige (provincies, waterschappen, politie, brandweer, UWV). De ‘Overige’ is een categorie van invullers waarvan de subsector niet zeker was of die een te klein aantal invullers had. Als vuistregel is het vanaf 100 invullers in deze test statistisch verantwoord om conclusies te trekken over een gehele populatie. Met minder dan 50 invullers is de score indicatief; deze geeft een indruk maar is nog niet representatief. Tussen 50 en 100 invullers kan de uitslag indicatief of representatief zijn.
Het OCAI meet de scores op vier cultuurtypen: de mensgerichte familiecultuur, de vernieuwende adhocratiecultuur, de resultaatgerichte marktcultuur en de beheersmatige hiërarchiecultuur. (Meer weten? Lees de OCAI-uitleg).

profiel overheid

Overheid nu: stabiel en degelijk

De huidige 37 punten hiërarchiecultuur betekent een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat mensen doen, managers zijn op efficiëntie gerichte coördinatoren en controleurs. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. Op de lange termijn telt stabiliteit, dankzij een goede uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd als betrouwbare levering, planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Overigens: hiërarchiecultuur is niet hetzelfde als bureaucratie: dat is meer een doorgeslagen variant van hiërarchie.

Op zich is die hiërarchiecultuur begrijpelijk. Overheidsdiensten behandelen iedere burger gelijk; we willen betrouwbaarheid en voorspelbaarheid en good governance. Davied van Berlo beschrijft dit op zijn blog Ambtenaar 2.0: ‘Als overheid zijn we gewend om degelijk werk af te leveren en pas te publiceren als alle vragen beantwoord zijn (..). Dat zorgt echter voor vertraging.’

Overigens tellen niet alleen procedures en degelijkheid: er heerst ook 30 punten mensgerichte familiecultuur. De overheid biedt ook een vriendelijke werkomgeving op waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en waarbij managers zich opstellen als mentor en stimulator. Loyaliteit en traditie zijn belangrijk evenals human resource ontwikkeling, onderlinge samenhang en moreel. Dat geldt ook voor teamwerk, participatie en consensus.

Is dit herkenbaar voor ambtenaren? Een mix van enerzijds structuur, regels, duidelijkheid, planning & control en betrouwbaarheid met anderzijds collega’s en een leidinggevende die je goed kent, betrokkenheid, samenwerken, overleggen en ook gezelligheid.
De twee andere cultuurtypen: de innovatieve adhocratiecultuur (16,43) en de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur (16,48) zijn op dit moment minder belangrijk.

Overheid 2.0: vernieuwend en ondernemend

Maar dat mag anders! Ambtenaren willen vooral een meer dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waar mensen (gecalculeerde) risco’s nemen. Managers werken als ondernemers en innovators en wat men deelt is inzet voor vernieuwing. Voor de lange termijn zoekt de organisatie naar groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes is: nieuwe producten of diensten ontwikkelen. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
Tien punten moet deze adhocratiecultuur toenemen. In het OCAI-model is een 10-punten verschuiving een oproep voor grote, urgente verandering. Een revolutie zogezegd. Van 5 tot 10 punten is actie dringend gewenst.
De score is opvallend, zeker bij 451 deelnemers. Bij dit aantal worden extreme invullers namelijk gemiddeld. Maar deze ambtenaren zijn het eens. Meer dynamiek en vernieuwing!
Dat schrijft ook Ambtenaar 2.0: door technologische ontwikkelingen versnippert de samenleving, is informatie overal toegankelijk en organiseren mensen zichzelf. De overheid 2.0 speelt daarop in door zichzelf ook te vernieuwen en bijvoorbeeld een platform te bieden waardoor groepen zichzelf (beter) kunnen organiseren, te differentiëren naar doelgroepen en open te werken waardoor constant, flexibel en snel verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.
Tegelijkertijd is hun oordeel over de huidige hiërarchiecultuur minstens zo duidelijk: deze mag 14,35 punten afnemen. Dat is zelfs voorbij de ’10-puntengrens’. Een opvallend statement!

De gewenste cultuur bij overheidsdiensten wordt uiteindelijk vooral een mix van mensgerichte familiecultuur (36 punten) en vernieuwende adhocratiecultuur (bijna 27 punten). De beheersmatige hierarchiecultuur is nodig met circa 23 punten, waarbij de resultaatgerichte marktcultuur iets meer dan 14 punten scoort.
De belangrijkste verschuiving is die op de schuine as van linksonder: beheersmatig-intern gericht naar rechtsboven: flexibel-extern gericht. Dat zou een mooie overheid 2.0 opleveren…

Evenwichtige overheidsmanagers

Het totaalprofiel kan worden uitgesplitst in zes cultuurfactoren. Ook in die afzonderlijke profielen is hiërarchiecultuur het dominante cultuurtype. Daarmee is de huidige overheidscultuur congruent: dat betekent dat verandering een inzet op meerdere fronten vraagt, want hiërarchiecultuur is goed verankerd. Anderzijds is er minstens 10 punten veranderbereidheid om dit ‘los te trekken’.
De cultuurfactor ‘Leiding van de organisatie’ is een aparte vermelding waard: overheidsmanagers zijn over het algemeen van alle ‘kwadranten’ thuis en beheersen meerdere leiderschapsstijlen. Hun profiel is evenwichtiger: 28,8 punten hiërarchiecultuur (Quinn’s managementrollen: coördinator en controleur), bijna 28 punten familiecultuur (mentor en stimulator), 23 punten marktcultuur (bestuurder en producent) en 20 punten adhocratiecultuur (bemiddelaar en innovator). In een volgend artikel zullen we hier verder op ingaan.

personeelsmanagement

In de afzonderlijke cultuurfactoren zien we dat ambtenaren vooral de factor ‘Personeelsmanagement’ flexibeler zouden willen zien (-21 punten hiërarchiecultuur). Nu draait dat te sterk om baanzekerheid, voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Dat geldt ook voor ‘Strategische accenten’, ‘Uitstraling van de organisatie’ en ‘Succescriteria’. Het rapport inclusief deze zes afzonderlijke profielen is gratis te downloaden.

Ambtenaar in beweging

Tot slot een korte vergelijking met eerdere onderzochte sectoren. In de Zorg is de warme familiecultuur dominant (32 punten), gevolgd door hiërarchiecultuur (25,76) met z’n protocollen. In de Financiële sector staat resultaatgerichte marktcultuur net bovenaan (27,68 punten), naast hiërarchiecultuur (27,30) met z’n checks & balances. De overheid scoort vooral op de betrouwbare hiërarchiecultuur (37,08), gevolgd door mensgerichte familiecultuur (30). Daarmee lijken cliché’s bevestigd te worden.

Alle sectoren willen een verschuiving naar de bovenste twee kwadranten. Dat past in een trend: hoogopgeleide kenniswerkers willen de vrijheid om hun werk op hun manier uit te oefenen: het ‘hoe’ is professionele verantwoordelijkheid. Professionals willen sturing op resultaat, het ‘wat’, zodat ze autonomie terugkrijgen en zich niet gecontroleerd voelen. Tegelijkertijd vragen overheid en maatschappij en managers juist om meer controle, verantwoording en zekerheid. ‘Wat doe je precies, op welke manier, hoelang doe je erover, is dit allemaal volgens de richtlijnen, kun je de kwaliteit aantonen, is het degelijk genoeg, is het herhaalbaar en voor iedereen gelijk?’ Controle en beheersing bieden (schijn)zekerheid, vertrouwen en diversiteit worden minder gewaardeerd. Misschien telt Nederland daarom steeds meer professionele ZZP-ers: omdat ze wél van hun vak houden maar niet van het bureaucratische regime in organisaties. Stof voor discussie! Zie ook ‘Opwaartse OCAI-trend: leve de adhocratiecultuur?‘.

Opvallend is dat de overheid de meeste verandering wil. De Zorg scoorde 14,14 punten, de Financiële sector 15,51 punten en de Overheid 16,44 punten gewenste verschuiving naar de bovenste kwadranten. De overheid is bezig, maar er is nog heel wat te winnen.

Download het rapport.

Reacties zijn welkom!

De OCAI cultuurscan bij Fatima kwam vrij spontaan op gang: Van Drumpt vulde de test in na een mailing van zijn vakvereniging NVZD en stuurde de link door. Binnen 2 weken vulden 30 personeelsleden de test ook in. En dan is het interessant om de uitkomst te zien….

Van Drumpt: ‘Een en al herkenning. Het bevestigt voor mij dat we goed bezig zijn. Fatima zet dezelfde trend als de deelsector gehandicaptenzorg. Bijzonder én begrijpelijk dat er zo’n duidelijke wens richting adhocratiecultuur is.’

Persoonlijk ondernemerschap stimuleren

Adhocratie klopt, omdat er veel vernieuwingen zijn in de gehandicaptenzorg, vindt Van Drumpt. ‘Wij hebben net een nieuwe en redelijk unieke stafdienst KIC: Kwaliteit, Innovatie & Communicatie. Er is zoveel kwaliteit bij medewerkers: haal dat talent naar boven en benut creativiteit. We willen persoonlijk ondernemerschap stimuleren. We vragen: wat vind JIJ belangrijk. We geven ruimte aan mensen. Natuurlijk is dat wennen, ontwikkeling kost tijd. Maar ik ben ervan overtuigd dat dit de goede manier is. Eerst moet je een goed werkgever zijn, dan pas kun je kwaliteit van zorg leveren. Leidinggevenden proberen daarom bewust die rol van innovator en ondernemer te nemen.’

Fatima heeft een expertisecentrum opgezet voor zwaardere categorieën zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. ‘Dat is een uitdaging geworden, we werken samen met andere partijen in Oost-Gelderland, maar we hebben ook echt expertise in huis. Dat zijn we nu aan het waarmaken. Ons Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde is ook redelijk uniek in Nederland.’

De directeur is blij met de wens naar meer adhocratie, die uit het Fatima-profiel blijkt: ‘Het betekent dat het personeel het ook wil, dat we veranderen in de goede richting.’

Natuurlijk: kiezen voor mensen

Bij de recente benchmarking gehandicaptenzorg scoorde Fatima AAB: een hoge score (AAA is de hoogste). Cliënten, hun verwanten en medewerkers zijn tevreden (de 2 A’s). ‘Die B is voor de financiën en dat is een bewuste keus’, verklaart Van Drumpt. ‘We leveren eerst goede zorg, en dan pas gaan we sparen. We zetten geld primair in voor cliënten en omdat we complexe zorg leveren aan een hoog percentage ernstig gehandicapten, zitten we niet ruim in de slappe was.’

De mens staat hoog in het vaandel. Van Drumpt: ‘Familiecultuur zit sterk in deze sector, het is warm, je bent loyaal, je kiest voor mensen.’

Opjagen; anders mis je de markt

Maar: een lekkere taart heeft vier ingrediënten, grapt Van Drumpt. ‘Marktcultuur hoort er ook bij: soms loop ik wel een beetje op te jagen, dan vind ik het zo traag gaan. De markt vraagt om snel en flexibel inspelen op kansen. Jongens kom nou! Anders ben je te laat voor de wedstrijd. Dat hoort nadrukkelijk ook bij mijn taak.’

HKZ en hiërarchiecultuur

De score op hiërarchiecultuur deed hem in eerste instantie een beetje fronsen. Zijn we nog zo formeel? Maar ja: ‘Structuren zijn een feit. En we hebben heel 2007 aan onze HKZ-certificering gewerkt. Over procedures, regels en formulieren gesproken. Ik kan me voorstellen dat mensen nu bij de gewenste cultuur invullen: mag het een onsje minder?’

Frustrerend is dat nu we het papiertje binnen hebben, het alweer ter discussie staat. Je wilt niet weten hoeveel tijd, energie en geld dat heeft gekost.’

Van Drumpt is enthousiast over de snelle test: ‘Fijn, dat die bevestigt wat je denkt. En fascinerend om te zien hoe Fatima en de andere instellingen in de sector dezelfde trend laten zien. Ik zie ook hieraan dat we goed bezig zijn.’

Minder salaris maar meer respect

Ytje Jensma vertelt een anekdote die mooi weergeeft hoe belangrijk organisatiecultuur is voor personeel en patiënten: ‘Vorig jaar heb ik een studiereis gemaakt naar Zuid-Afrika. Wat een verschil met de Nederlandse situatie; heel confronterend. Enorme armoede, onveiligheid en een groot tekort aan verpleegkundigen. Er waren een staatsziekenhuis en een privé-kliniek. Je zou verwachten dat de privé-kliniek geen personeelstekort had, want ze betaalden meer, het zag er mooi uit, de patiënten werden in de watten gelegd. Maar dat was niet zo. Er heerste namelijk geen goede sfeer. De dokters gedroegen zich als godheden en de verpleegkundigen werden ook gecommandeerd door de patiënten vanuit het idee: ‘ik heb ervoor betaald en wil bediend worden’. Bij het staatsziekenhuis werkten de artsen en verpleegkundigen samen als één team, vanuit hetzelfde idealisme, tegen minder salaris, maar wel prettig.’ Familiecultuur betekent mensgericht samenwerken: daardoor kunnen hoge werkdruk en weinig salaris bijvoorbeeld minder negatief ervaren worden dan bij een hiërarchische of marktgerichte cultuur. Medewerkers in een familiecultuur ervaren namelijk respect, ze worden serieus genomen en hebben het gevoel een zinvolle bijdrage te leveren.

De Sionsberg heeft een opvallend sterke ‘mensgerichte familiecultuur’, zo bleek uit de meting. Analyse van een OCAI-meting.

Het staat ook op de ziekenhuisgevel: ‘Met elkaar zorgen we ervoor’. Het personeel waardeert die gezamenlijkheid. De loyaliteit is hoog, ziet Jousma. Je meldt je niet zo makkelijk ziek omdat je collega’s dan harder moeten werken. De werkdruk is ook in Friesland hoog. ‘Maar’, zegt Jousma, ‘we kijken er anders tegenaan. Een fijne werksfeer is het geheim. Als die er niet is, voelt iedere stap extra als tien stappen te veel.’

Respect kost niets

Samen; het is een term die veel klinkt in gesprek met Ids Jousma. De Sionsberg kent niet de welhaast ‘klassieke’ strijd tussen managers en medisch specialisten. Hoewel de specialisten ook hier autonome, zelfbewuste professionals zijn die zich niet graag laten aansturen, hoewel het merendeel in loondienst is.

‘We houden het gezamenlijk belang voor ogen. En dat is de patiënt. Zonder patiënten zou er geen ziekenhuis zijn. En ons ziekenhuis zou niet draaien zonder medische professionals.’ Daarom is ‘excelleren in het ondersteunen van medische professionals’ het thema voor de komende periode. Zonder dat die professionals zich daarom veeleisend mogen opstellen. ‘De kunst is om ieder in zijn waarde te laten en te kijken hoe dat gemeenschappelijk belang in te vullen is’, legt Jousma uit. Het smeden van bindingen; het is de stijl van Jousma. ‘Aandacht en wederzijds respect kosten niets. Mijn looprondjes kosten geen tijd, maar leveren tijd op. Sterker nog, het kost minder dan je bureaucratisch opstellen of als een dictator. Macht is een laatste redmiddel; dat gebruik je als niets anders heeft gewerkt; “je doet het omdat ik het zeg”. Rondlopen, contact onderhouden: dat heeft niets te maken met een klein ziekenhuis. Ik ben ervan overtuigd dat dit ook in grote instellingen kan. Het is een kwestie van doen.’

Wel zakelijk; het is de manier waarop

Toen Jousma circa acht jaar geleden aantrad, was de organisatiecultuur bij De Sionsberg wat meer prestatiegericht en productiegedreven dan nu, schat hij. Jousma houdt van ‘mensgericht managen’ en bij het aannemen van nieuwe managers koos hij mensen die in dat profiel passen. Zo veranderde de stijl van leidinggeven geleidelijk. Waarbij mensgericht nadrukkelijk niet hetzelfde is als ‘zacht’. Jousma: ‘Je kunt best zakelijk sturen, maar het gaat om de manier waarop. Het belang van de organisatie staat voorop. En soms is dat hard voor het individu.’

In de afgelopen jaren verbeterden de prestaties van het ziekenhuis, de patiënttevredenheid en medewerkerstevredenheid. ‘Zes jaar geleden stonden we absoluut niet zo hoog op welke ziekenhuis-ranglijst dan ook’ zegt Jousma. Of er een verband is tussen de nummer 1-notering op de Elsevier ranglijst en de stijl van leidinggeven en organisatiecultuur? Het lijkt er wel op.

‘Samen’ bevalt ons goed

De organisatiecultuur in Dokkum wijkt substantieel af van andere ziekenhuizen. De Sionsberg heeft een opvallend sterke ‘mensgerichte familiecultuur’. Het is niet alleen Jousma die het over ’samen’ heeft. Het blijkt overtuigend uit de cultuurscan die een dwarsdoosnede van het personeel (managers, specialisten, verpleegkundigen en ondersteunende medewerkers) invulde. Andere ziekenhuizen snakken daarnaar, zo blijkt uit de gewenste cultuur in de ziekenhuissector. Medewerkers in een familiecultuur ervaren respect, ze worden serieus genomen en hebben het gevoel een zinvolle bijdrage te leveren.

Ook kent De Sionsberg nauwelijks verschil tussen huidige en gewenste cultuur; een maat voor de tevredenheid van medewerkers. Andere ziekenhuizen tonen wel verschillen. De hiërarchie cultuur overheerst in de andere ziekenhuizen (procedures en structuren zijn belangrijk) terwijl leidinggevenden worden ervaren als prestatiegericht en competitief, productiegedreven.

[insert 2 gemiddelde profielen]

Vergelijking van de beide profielen levert de volgende informatie op:

1. De Sionsberg heeft nauwelijks verschil tussen huidige en gewenste cultuur, vergeleken met Andere Ziekenhuizen. Men is bij De Sionsberg meer tevreden over de organisatiecultuur dan gemiddeld in de deelsector ziekenhuiszorg. Alleen het cultuurtype adhocratie (ontwikkeling, vernieuwing, vrijheid, experimenteren) wordt meer gewenst.
2. In Andere Ziekenhuizen is de dominante cultuur hiërarchie (28 punten), maar ook de andere cultuurtypen zijn aanwezig.
3. De Sionsberg heeft een sterke en meer uitgesproken cultuur: mensgerichte familiecultuur (ruim 40 punten). Hierin onderscheidt zij zich van Andere Ziekenhuizen. Deze cultuur is bovendien congruent op de zes factoren van cultuur. Hoe congruenter de cultuur, hoe effectiever een organisatie is (aldus Cameron& Quinn).
4. De Sionsberg scoort 9 punten lager op de prestatie- en productiegerichte marktcultuur dan Andere Ziekenhuizen. Toch wordt er erg hard gewerkt, aldus Jousma. Leidinggevenden worden echter niet ervaren als ‘aanjagers’.
5. Bij Andere Ziekenhuizen neigen alle verschillen tussen huidig en gewenst naar de 10 punten in het totaalprofiel; het punt waarop actie dringend gewenst is (volgens Cameron & Quinn). Het hoogst scoort ook hier adhocratie; die moet dringend bevorderd worden met een verschil van 10,5 punten.
6. Kijken we naar de zes factoren van cultuur afzonderlijk, dan worden de scores extremer. Dan is de gewenste adhocratie-vermeerdering bij ‘dominante kenmerken, algemene uitstraling’ voor Andere Ziekenhuizen zelfs 22,31 punten. Mensen lijken in de ziekenhuissector te snakken naar meer handelingsruimte, vernieuwing en ontwikkeling.
7. Met een snelle blik op de zes afzonderlijke cultuurfactoren van Andere Ziekenhuizen zien we: de leiding gedraagt zich als opjager van productie en competitie (dringend gewenst is de mensgerichte mentor), personeelsmanagement is redelijk zorgzaam (gewenst is vernieuwender), het bindmiddel is de hiërarchie of de structuur (dringend gewenst is onderling vertrouwen en loyaliteit), strategische accenten zijn gericht op beheersbaarheid, efficiëntie (men wil juist menselijke ontwikkeling en teamwerk) en de succescriteria zijn soepele organisatie en mensen (men wil dringend veranderen richting ontwikkeling en vernieuwing).

Gewenst: vernieuwing en vrijheid

Jousma herkent het huidige profiel van zijn ziekenhuis helemaal. De familiecultuur staat op de eerste plaats, gevolgd door de hiërarchie cultuur, want structuur en procedures stroomlijnen het functioneren van een efficiënte organisatie. Als derde scoort de adhocratiecultuur; een vleugje vernieuwing en persoonlijke handelinsgruimte. De prestatiegerichte en comptetitieve marktcultuur scoort het laagste en wordt ook niet gewenst.

De Sionsberg heeft niet veel te wensen, of het moet meer vernieuwing, ontwikkeling, innovatie, riscobereidheid en persoonlijke vrijheid van handelen zijn. Net zoals de andere ziekenhuizen (hoewel in mindere mate) willen ze in Dokkum wat meer adhocratiecultuur. Dat is een aandachtspunt. Hoe bouw je die in terwijl de werkroosters vaststaan, protocollen gevolgd moeten worden en productiecijfers gehaald?

Jousma is lichtelijk verrast. ‘We vernieuwen juist met onze hoofdpijnkliniek, obesitas aanpak en andere innovatieve projecten. We bouwen een medische spoed opname waar de eerste en tweede lijn in één gebouw gaan samenwerken. Misschien moeten we dit meer communiceren. Maar ik neem deze vraag mee om ons op te bezinnen in het MT.’

Tevreden

Al met al is Jousma tevreden: uit de meting blijkt dat mensen inderdaad tevreden zijn, zoals ze in je gezicht zeggen. De Sionsberg is blij met de OCAI-test. ‘Het werkt herkenbaar en snel en biedt aandachtspunten voor de toekomst. Om onze mensen zo tevreden te houden.’

Voor wat de gemiddelde score van de andere ziekenhuizen betreft: het lijkt erop dat ziekenhuizen gebaat zijn bij ‘mensgerichte managers’. Het onderzoek toont duidelijk aan dat een verschuiving richting ‘familiecultuur’ dringend gewenst wordt in deze deelsector.

OCAI-vragenlijst

In de OCAI-vragenlijst moeten respondenten telkens 100 punten verdelen over een aantal uitspraken die met de vier cultuurtypen overeenkomen. Zo wordt gemeten in welke mate de huidige organisatie- of teamcultuur een mix is van de vier cultuurtypen of dat er bijvoorbeeld één cultuur domineert. Door dezelfde test af te nemen gericht op de gewenste of noodzakelijk geachte organisatiecultuur voor de toekomst, zijn belangrijke actiepunten tot verandering te identificeren.

Respondenten beoordelen zes factoren van een organisatie:

1. de dominante kenmerken van de organisatie: de ‘uitstraling’
2. de stijl van leidinggeven
3. het personeelsmanagement
4. het ‘bindmiddel’
5. de strategische accenten
6. de succescriteria.

Door individuele OCAI-scores te middelen ontstaat een cultuurprofiel. Hieruit is veel informatie te halen:

1. De dominante cultuur
2. Discrepantie tussen huidige en gewenste cultuur
3. De sterkte van de dominante cultuur (aantal punten)
4. De congruentie op de zes gemeten aspecten en tussen verschillende afdelingen of personen. (Culturele incongruentie bevordert vaak het besef dat er hoognodig iets moet veranderen. Het kost veel tijd en discussie; leidt tot verschillende waarden, zienswijzen, doelen, strategieën.)
5. Vergelijking tussen cultuurprofiel en gemiddelde voor de branche (voor zover reeds beschikbaar)
6. Vergelijkbaarheid met algemene trends; in welke fase van ontwikkeling zit de organisatie? De cultuurtypen blijken hier namelijk mee samen te hangen.

De uitkomsten

Uit onderzoek van Quinn en Cameron kwam naar voren dat de meeste organisaties een dominante culturele stijl ontwikkelen. Maar er zijn nauwelijks organisaties met maar één cultuurtype. Het gaat om de voor de organisatie juiste mix van de vier organisatieculturen.
Het conflict in het ‘concurrerende waardenmodel’ zit in het feit dat de waarden en bijbehorende organisateculturen concurrerend zijn omdat organisaties hun geld, aandacht en tijd maar eenmaal kunnen uitgeven.
Toch bleek uit hun onderzoek dat effectieve organisaties in staat zijn om zich flexibel op te stellen en zich soms tegenstrijdig te gedragen. De ‘beste’ organisaties kunnen dus goed omgaan met de concurrentie in dit waardenmodel.
Ieder cultuurtype werkt daarnaast het beste in het activiteitendomein dat inhoudelijk consistent is met dat cultuurtype. Er is dus geen ultieme ‘beste’ organisatiecultuur, alleen in een bepaalde context werkt de ene cultuur beter dan de andere.

De concurrerende waarden

Uit een lijst van 39 factoren die de effectiviteit van organisaties bepaalden (na een uitgebreid onderzoek), kwamen na statistische analyse twee belangrijke dimensies naar voren.
Cameron en Quinn maakten daarvan een kwadrant met vier organisatieculturen, die sterk verschillen op deze twee dimensies:
Interne gerichtheid en integratie versus Externe gerichtheid en differentiatie
Stabiliteit en beheersbaarheid versus Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Helemaal links in het kwadrant zijn organisatie intern gericht (wat is belangrijk voor ons, hoe willen wij werken) en helemaal rechts is men juist extern gericht (wat is belangrijk voor de buitenwereld, de klanten, de markt).
Helemaal bovenaan in het kwadrant streeft men naar vrijheid van handelen en flexibiliteit, onderaan staat de tegenovergestelde waarde centraal: maximale beheersbaarheid en stabiliteit.

De vier cultuurtypen zijn met de klok mee:

1. De familiecultuur

Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus.
Type leider: stimulator, mentor, vaderfiguur
Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel, ontwikkeling van human resources
Managementtheorie: participatie bevordert inzet en betrokkenheid
Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen, Human resource ontwikkeling, open communicatie

2. De adhocratiecultuur

Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
Type leider: innovator, ondernemer, visionair
Effectiviteitscriteria: nieuwste van het nieuwste produceren, creativiteit, groei
Managementtheorie: vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen
Strategie om kwaliteit te verhogen: verrassing en plezier, nieuwe normen creëren, behoeften voorzien, voortdurende verbetering, creatieve oplossingen bedenken

3. De marktcultuur

Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten.
Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie.
Type leider: opjager, concurrent, producent
Effectiviteitscriteria: marktaandeel, doelen bereiken, concurrenten verslaan
Managementtheorie: concurrentie bevordert de productiviteit
Strategie om kwaliteit te verhogen: meting van voorkeuren klant, productiviteitsverbetering, partnerschappen aangaan, concurrentievermogen vergroten, klanten en leveranciers mede betrekken

4. De hiërarchie cultuur

Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijngaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid.
Type leider: coördinator, bewaker, organisator
Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdigheid, soepel functioneren
Managementtheorie: beheersbaarheid bevordert de efficiëntie
Strategie om kwaliteit te verhogen: foutenopsporing, meting, procesbeheersing, systematische probleemoplossing, kwaliteitsinstrumenten

OCAI: instrument tot verandering

Aangezien de cultuur van de meeste organisaties als vanzelfsprekend wordt ervaren (mensen zijn zich er niet erg van bewust), is een beschrijving ervan voor de meeste leden van de organisatie niet makkelijk, en verandering al helemaal niet.
De kracht van het OCAI zit in de bewustwording van deze cultuur en het biedt handvatten tot verandering. Met dit meetpunt kunt u aan de slag.

© Ocai-online 2008