‘Het criterium waar zorgondernemers aan dienden te voldoen: ondernemers in de ouderenzorg, die zelf financieel risico dragen en personeel in dienst hebben’, licht Olde Engberink toe. Uiteindelijk vullen 11 kleine zorgbedrijven de OCAI-test in op verzoek van Reggeland. Olde Engberink vergelijkt hun resultaten met die van zijn 25 managers en vraagt zich af: wat hebben wij nodig voor onze strategie?

De kleine ondernemers

De score van de zorgondernemers is opvallend. Ze scoren extreem hoog op mensgerichte familiecultuur (51,44), gevolgd door de innovatieve adhocratiecultuur (34,47). De externe, resultaatgerichte marktcultuur (4,39) en beheersmatige hiërarchiecultuur (9,70) zijn verwaarloosbaar. De gewenste cultuur wijkt hier nauwelijks van af, met andere woorden: men is tevreden, het mag zo blijven.

Olde Engberink legt uit: ‘Die zorgondernemers zijn vaak particuliere verzorgingshuizen, kleine initiatieven en wat opvalt is dat zij zichzelf als uniek beschouwen. Ze hebben geen oog voor de concurrentie, daar zijn ze helemaal niet mee bezig. Het zijn relatief jongere ondernemingen waar een kleine groep mensen gedreven samenwerkt.’ Volgens de theorie scoren jonge organisaties hoger op de bovenste kwadranten, met als onderliggende waarde flexibiliteit en vrijheid van handelen. Hoe ouder een organisatie is, hoe groter en vaak beheersmatiger en stabieler men gaat werken. Na verloop van tijd worden hiërarchie- en marktcultuur belangrijker.

De managers in een middelgrote organisatie

De Reggeland-managers ervaren een redelijk gelijkmatige cultuurmix: 33,20 punten familiecultuur en 25,77 punten adhocratiecultuur, met een basis van structuur en procedures (20,7 hiërarchiecultuur), meetbaarheid en externe gerichtheid (20,33 marktcultuur).

In de toekomst is een flinke verschuiving gewenst naar +8,66 punten adhocratiecultuur. Jos Olde Engberink onderschrijft deze uitkomst: ‘We hebben meer adhocratiecultuur nodig. Denk aan innovaties, ondernemend gedrag, de ruimte om dingen op je eigen manier te doen. Daaraan hebben professionals behoefte.’

Maar hoe stimuleer je adhocratiecultuur?’ Bij Reggeland is gekozen voor ‘ruime kaders’, vastgelegd in de jaarplannen van managers. Binnen die kaders, hebben managers de ruimte en mogen zij ook fouten maken, zonder dat daar sancties op volgen. ‘Dat betekent voor mij: niet ingrijpen als je iemand een fout ziet maken’, zegt Olde Engberink. ‘Dat vergt beheersing van mijn kant. Maar de persoon in kwestie leert daar het meeste van.’ Deze persoonlijke vrijheid en ruimte, wordt daarnaast ondersteund door intervisie voor de managers, waarbij men uitwisselt en van elkaar leert. Dat helpt ook direct om de marktcultuur te verminderen. Marktcultuur definieert Reggeland met name als onderlinge concurrentie, zoals ‘mijn locatie is beter dan de jouwe’. Belangrijker wordt het gezamenlijk belang voor de totale organisatie. Hiërarchiecultuur wordt verminderd door wel aan wettelijke vereisten te voldoen, maar de regeldruk op de werkvloer te verminderen door goede ICT in te zetten. ‘Het bijhouden van werkuren en schrijven van zorgleefplannen is daardoor zo simpel mogelijk.’

Olde Engberink besluit: ‘Voordeel van de meting is dat je goed inzicht krijgt in je organisatiecultuur, maar vervolgens moet je wel zelf nadenken. Door de meting weet je waar je staat, daarna moet je dat koppelen aan je visie en strategie. En bedenken: hoe komen wij in onze situatie, van A naar B?’ Reggeland is inmiddels onderweg naar meer innovatie en ondernemingslust.