De managementrollen van Quinn (zie ook het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) komen overeen met het Concurrerende Waarden Model waarop de 4 OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, de Innovator en de Bemiddelaar bij Adhocratiecultuur, de Bestuurder en de Producent bij Marktcultuur en ditmaal: de Coödinator en de Controleur.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in bedrijfscultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een deelfactor die bij de OCAI meting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Quinn onderscheidt 8 doeltreffende managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitgebreid beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden uit te breiden.

De passende managementrol bij Hiërarchiecultuur

Is het nodig om meer hiërarchiecultuur te ontwikkelen? Vaak willen respondenten juist minder strak-geregisseerde hiërarchiecultuur, maar toch kan dit cultuurtype nodig zijn om de organisatie stabiel en goed/duidelijk geregeld te houden. Kijk dus eens naar de stijl van leidinggeven. Mogelijk zit achter de wens tot minder hiërarchiecultuur de behoefte om flexibel, wendbaar en soepeler, sneller ook, te kunnen reageren op externe veranderingen. Hoewel dat inderdaad belangrijk is, is een stukje hiërarchiecultuur onmisbaar voor stabiliteit, kwaliteit en efficiënte levering van goederen of diensten. Zeker zelfstandige, hoogopgeleide professionals kunnen dit ervaren als een noodzakelijk kwaad, misschien. Ook lijkt deze stijl het meeste op het ouderwetse industriële management (controle, micro-management, registratie, wantrouwen, tijdklok, meten is weten?) waartegen bijvoorbeeld ‘nieuwe werkers’ zich afzetten. Het is niet hip en soms wel handig.

Managementrollen die hiërarchiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Controleur is technisch deskundig en goed geïnformeerd. Hij volgt alle details en draagt deskundigheid bij. Zijn invloed is gebaseerd op controle over informatie. Hij streeft actief naar documentatie- en informatiemanagement.

Controleursrol

• Controleren van het eigen functioneren
• Controleren van het collectief functioneren
• Controleren van het functioneren van de organisatie

De Coördinator is betrouwbaar en een steunpilaar. Hij houdt de structuur en de voortgang van werkzaamheden in de gaten. Zijn invloed berust op het geven van concrete aanwijzingen, het opstellen van plannen, verdelen van taken, inrichting van de fysieke omgeving enz. Hij streeft actief naar stabiliteit en beheersbaarheid.

Coördinatorrol:

• Projectmanagement
• Taken ontwerpen
• Crossfunctioneel management (diverse vakgebieden bijeen brengen)

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie hiërarchievaardigheden:

1. Managen van acculturatie: mensen duidelijk maken wat van hen wordt verwacht, wat de organisatiecultuur is, welke normen gelden en hoe zij het best in hun werk passen.
2. Managen van controlesysteem: voor procedures, meet- en regelsystemen zorgen om de processen en prestaties te beheersen en controleren.
3. Coördinatiemanagement: bevorderen van de coördinatie, zowel binnen de organisatie als tussen externen, ook informatie-uitwisseling tussen verschillende vakgebieden stimuleren.

Assessment: hoe scoor ik op de managementrollen?

Het management assessment is te vinden in: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Ga deze vooral doen. Bij een nieuwe organisatiecultuur kan het belangrijk zijn om op sommige rollen meer nadruk te leggen. Bekijk ook de uitkomsten van de OCAI meting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

De managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, de Innovator en de Bemiddelaar bij Adhocratiecultuur en ditmaal: de Bestuurder en de Producent.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisatiecultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een factor die bij de OCAI cultuurmeting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Robert Quinn onderscheidt acht effectieve managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitvoerig beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden te vergroten.

De passende managementrol bij Marktcultuur

Is het nodig om meer marktcultuur te ontwikkelen? Vaak willen respondenten juist minder resultaatgerichte marktcultuur, maar toch kan dit cultuurtype juist nodig zijn om de organisatie levensvatbaar te houden. Kijk dus eens naar de stijl van leidinggeven. Bij veel cultuurmetingen willen mensen juist minder marktcultuur (bron: database van OCAI Online). Mogelijk zit daarachter de wens om minder te hoeven stressen op het werk en willen ze best resultaten halen, als ze maar ook wat aandacht krijgen. Marktcultuur is soms eenzijdig en keihard op targets doorgevoerd, maar let op: bij de vaardigheden noemen Cameron & Quinn het woord: bezielen…!

Managementrollen die marktcultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Bestuurder is competitief en besluitvaardig. Deze persoon streeft actief doelen en doelstellingen na. Hij gedijt bij concurrentiesituaties. Hij houdt van winnen en richt zich op externe concurrenten en de positie in de markt.

Bestuurdersrol

• Een visie hebben, plannen en doelen stellen
• Ontwerpen en organiseren
• Effectief delegeren

De Producent is taakgericht en concentreert zich op zijn werk. Hij krijgt dingen voor elkaar door hard te werken. Zijn invloed berust op de kracht en redelijkheid van argumenten om zaken af te krijgen. Hij streeft actief naar productiviteit.

Producentrol:

• Productief werken
• Een productieve werkomgeving bevorderen
• Tijd- en stressmanagement

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie marktvaardigheden:

1. Managen van concurrentievermogen: stimuleren van concurrentiekracht en actief streven om de prestaties van de concurrentie te overtreffen.
2. Bezielen van personeel: medewerkers motiveren tot proactief denken en doen, tot keihard werken en extra inspanning.
3. Managen van klantgerichtheid: stimuleren van de instelling waarbij de klant voorop staat, de klant bij belangrijke zaken wordt betrokken en zijn verwachtingen worden overtroffen.

Test: hoe scoor ik op de managementrollen?

Het management assessment is te vinden in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Maak deze vooral. Bij een verandering van organisatiecultuur kan het belangrijk zijn om bepaalde rollen meer nadruk te geven. Bekijk ook de scores van de OCAI meting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

De managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Vorige keer bespraken we: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur, ditmaal aandacht voor: de Innovator en de Bemiddelaar.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisatiecultuur. Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een factor die bij de OCAI cultuurmeting expliciet gemeten wordt. Met hun stijl beïnvloeden leidinggevenden de cultuur.

Robert Quinn onderscheidt acht effectieve managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitvoerig beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden te vergroten.

De passende managementrol bij Adhocratiecultuur

Is het nodig om meer adhocratiecultuur te ontwikkelen? Kijk dan eens naar de stijl van leidinggeven. Bij veel cultuurmetingen blijkt dat mensen liever meer adhocratiecultuur zien (bron: database van OCAI Online). Mogelijk zit daarachter de wens om meer te mogen en kunnen vernieuwen en de wens om het werk op je eigen professionele manier te doen, binnen ruime randvoorwaarden.

Managementrollen die adhocratiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Innovator is intelligent en creatief. Hij is gericht op verandering. Zijn invloed berust op anticiperen op een betere toekomst en de hoop die hij bij anderen wekt. Hij streeft actief naar innovatie.

Innovatorrol:

• Leven met verandering
• Creatief denken
• Management van veranderingen

De Bemiddelaar denkt toekomstgericht. Hij is gericht op de toekomst waarheen de organisatie op weg is en let op mogelijkheden en waarschijnlijkheden. Hij is gericht op een strategische koers en voortdurende verbetering van de activiteiten.

Bemiddelaarsrol:

• Een machstbasis opbouwen en handhaven
• Onderhandelen over inzet en overeenstemming
• Ideeën presenteren

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur* onderscheiden Cameron & Quinn daarbij de volgende drie adhocratievaardigheden:

1. Innovatiemanagement: mensen aanzetten tot vernieuwing, tot het zoeken naar meer alternatieven, tot meer creativiteit en het makkelijk maken met nieuwe ideeën te komen.
2. Toekomstmanagement: een duidelijke toekomstvisie schetsen en het realiseren daarvan bevorderen.
3. Managen van voortdurende verbetering: ervoor zorgen dat men zich concentreert op continue verbetering, en stimuleren van flexibiliteit en productieve verandering door mensen.

Test: hoe scoor ik op de managementrollen?

De managementtest is te vinden in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Doe deze zelftest vooral. Bij een cultuurverandering kan het van belang zijn om bepaalde rollen extra nadruk te geven. Kijk ook naar de scores van de OCAI cultuurmeting.

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

Vorige keer bespraken we de mogelijkheid om je Persoonlijk Profiel te meten. Maar ook de managementrollen van Robert Quinn (zie het Handboek Managementvaardigheden, ofwel: Becoming a Master Manager) corresponderen met het Concurrerende Waarden Model waarop de vier OCAI-cultuurtypen zijn gebaseerd. Deze keer: de Mentor en de Stimulator bij Familiecultuur.

Leidinggeven: een kritische succesfactor

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisatiecultuur. Zij hebben de ‘macht’ om voordelen en nadelen over medewerkers te verdelen en daarmee gedrag te beïnvloeden. Wie krijgen vrij, wie mogen de interessante projecten doen, wie krijgen het woord, naar wie wordt geluisterd, wie krijgt een goede beoordeling?

Ook belichamen leidinggevenden het ingeprente patroon van gezagsdrager of rolmodel. Mensen zijn geneigd automatisch te reageren op die ‘macht’, zoals het als kind jarenlang is ingetraind (dat kan meegaand of juist dwars reageren en alles daar tussenin).

Daarom is een voorwaarde voor organisatieontwikkeling en cultuurontwikkeling, dat er absoluut commitment is van de top. Er is geen cultuur- en organisatieontwikkeling mogelijk, als leiders zich niet ontwikkelen en zich bewust zijn van hun managementrollen en stijl! Niet voor niets is de stijl van leidinggeven een factor die bij de OCAI cultuurmeting expliciet gemeten wordt.

Cultuurverandering behelst persoonlijke verandering van een kritische massa mensen binnen de organisatie. De leidinggevenden spelen daarin een bijzonder stimulerende rol. Welke stijlen van leidinggeven hebben effectieve managers in huis?

Robert Quinn onderscheidt acht effectieve managementrollen; twee per cultuurtype. In het Handboek Managementvaardigheden** worden deze uitvoerig beschreven en staan oefeningen om je vaardigheden te vergroten.

De passende managementrol bij Familiecultuur

Is het nodig om meer familiecultuur te ontwikkelen? Kijk dan eens naar de stijl van leidinggeven. Bij veel cultuurmetingen blijkt dat mensen liever wat meer familiecultuur zien (bron: database van OCAI Online). Mogelijk zit daarachter de wens om meer gefaciliteerd te worden en gezien/gewaardeerd te worden door de leidinggevende.

Managementrollen die familiecultuur ondersteunen en versterken zijn:

De Mentor heeft zorg voor zijn mensen en invoelingsvermogen. Hij is zich bewust van anderen en heeft oog voor de behoeften van mensen. Zijn invloed berust op wederzijds respect en vertrouwen. Hij streeft actief naar moreel en betrokkenheid. (Hij kan ook Zij zijn, maar hij/zij leest niet prettig).

Mentorrol:

• Inzicht in zichzelf en anderen
• Effectief communiceren
• Ontwikkeling van ondergeschikten

De Stimulator is mens- en procesgericht. Hij beheerst conflicten en streeft naar consensus. Hij krijgt invloed door mensen te betrekken bij besluitvorming en het oplossen van problemen. Hij streeft actief naar openheid en participatie.

Stimulatorrol:

• Teambuilding
• Participerende besluitvorming
• Conflict managen

In het boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur*, waarin het OCAI wordt beschreven, onderscheiden Cameron & Quinn vooral de volgende drie familievaardigheden:

1. Managen van teams: bevorderen van effectief, samenhangend en soepel functioneren en teamwork dat uitstekende resultaten oplevert.
2. Managen van interpersoonlijke verhoudingen: bevorderen van effectieve interpersoonlijke verhoudingen, mbv ondersteunende feedback geven, luisteren en oplossen van conflicten.
3. Managen van de ontwikkeling van anderen: mensen helpen hun prestaties te verbeteren, hun capaciteiten te vergroten en kansen scheppen voor persoonlijke ontwikkeling.

Test: hoe scoor ik op de managementrollen?

De managementtest is te vinden in het boek: Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, van Cameron & Quinn. Doe deze zelftest vooral. Bij een cultuurverandering kan het van belang zijn om bepaalde rollen extra nadruk te geven. Kijk ook naar de scores van de OCAI cultuurmeting.

Vraag daarna anderen om in te vullen hoe je functioneert als leidinggevende. Cameron & Quinn adviseren minimaal 4 medewerkers, 4 collega’s en 1 leidinggevende. Bereid je erop voor, dat je jezelf waarschijnlijk hoger inschat dan je omgeving. Dit is een gebruikelijk patroon: medewerkers en collega’s zien je gedrag (niet wat je denkt en niet je goede intenties) en beoordelen je anders.

Managers kunnen hiermee bepalen op welke gebieden persoonlijke verandering nodig is en welke belangrijke vaardigheden ze al in huis hebben om de cultuurverandering te stimuleren.

Het is zaak om hiermee serieus aan de slag te gaan. Maak een plan, neem een coach, volg een training, doe een aantal oefeningen uit het Handboek Managementvaardigheden, zorg voor steun vanuit het managementteam, enz. Wat er ook voor nodig is om tot daadwerkelijk ander gedrag te komen: een waarneembaar andere stijl van leidinggeven, die de gewenste cultuur stimuleert.

Het is belangrijk dat leidinggevenden elkaar hierbij ondersteunen. Het meest effectief is een team van leidinggevenden dat van elkaar leert, elkaar stimuleert en het op die manier langer volhoudt om nieuw leidinggevend gedrag in te trainen.

Cultuurverandering heeft hierdoor meer kans van slagen. De leidinggevende gedraagt zich anders, wat ander, gewenst gedrag aan medewerkers ontlokt. Ook zien medewerkers dat de leidinggevende de cultuurverandering serieus neemt en zelf ook moeite doet om te veranderen. Dit is bijzonder motiverend!

Literatuur

* Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur
Kim Cameron & Robert Quinn
ISBN 90-5261-291-9 Academic Service

** Handboek Managementvaardigheden
Robert Quinn e.a.
ISBN 90-395-2013-5 Academic Service

Van de 451 invullers bij de cultuurmeting van de overheid geven er 154 leiding (34%) en 297 doen dat niet. Zij werken o.a. als beleidsmedewerker of in een uitvoerende taak (66%).

Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport en het deelrapport leidinggevenden / niet-leidingevenden.

Leidinggevenden ervaren altijd meer mensgerichte aandacht, zorg voor elkaar, gezelligheid, onderling vertrouwen, teamwerk, openheid, participatie dan niet-leidinggevenden.

Een boude bewering, die Cameron & Quinn voorzichtig doen en wij van OCAI Online nog niet anders hebben gezien. Leidinggevenden hebben meestal een hogere score op familiecultuur dan hun niet-leidinggevende medewerkers.

Interessant en verklaarbaar: als leidinggevende geef je zelf aandacht, en je hebt het idee dat je dat voldoende doet. Als medewerker vind je dat je manager wat meer steun en aandacht mag geven.

Leidinggeven: mensgericht!

Als leidinggevende voel je je op je gemak, het is jouw team of afdeling, dus je ervaart meer openheid (‘ik vertel wat ik weet, zodra het kan’), loyaliteit en vertrouwen. Als medewerker heb je daarin misschien meer reserves, die je niet dagelijks duidelijk uitspreekt. Je wilt misschien meer informatie en je past je tijdens teamwerk aan je manager aan, zonder dat zo te laten blijken. Vandaar.
Je positie beïnvloedt mede hoe je cultuur ervaart en hoe je cultuur mede vormgeeft. Overheidsmanagers en ambtenaren zijn niet anders. De managers ervaren nu 33,13 punten familiecultuur, de ambtenaren 28,40.

Vooral als LG kun je je daar niet genoeg bewust van zijn: wat je zegt, wordt door NLG altijd iets anders ervaren dan je het bedoelt. Let op die context, die ook weer uit deze meting blijkt. Even gegeneraliseerd en zwart-wit: NLG willen meestal meer positieve aandacht en ervaren de doelen of deadlines meestal als meer prestatiedruk en veeleisendheid dan LG.

Over de hiërarchiecultuur zijn ze het vrijwel eens: die voert nu de boventoon met 36,63 en 37,31 punten. NLG ervaren iets meer vernieuwing (17,06 adhocratiecultuur) en resultaatgerichtheid (17,24 marktcultuur) dan LG: 15,21 en 15,03 punten.

Vernieuwing

Zijn ze het eens over de toekomst? Dat is minstens zo’n belangrijke vraag. LG en NLG zitten op een lijn. Maar er zijn belangrijke verschillen en aandachtspunten, hoe ‘klein’ die cijfermatig ook zijn.

De huidige nadruk op beheersmatigheid, stabiliteit, procedures, regelgeving, structuur en betrouwbaarheid moet fors verminderen. LG laten deze op bestendigheid geënte hiërarchiecultuur graag 15,2 punten dalen tot 21,43. NLG trekken er 13,91 punten af tot 23,40. Het ziet eruit alsof LG meer verandering willen dan NLG.

Kijken we verder, dan zien we dat beiden familiecultuur op de eerste plaats zetten in de toekomst: LG op 34,91 punten (+1,78) en NLG op 36,67 punten (+8,27).

Kijkend naar de wensscores lijkt het alsof LG en NLG het redelijk eens zijn over de mate van collegialiteit, vertrouwen, openheid, consensus, participatie, teamwerk, HR-ontwikkeling. Maar kijkend naar waar ze ‘vandaan’ komen, mogen LG behoorlijk mensgerichter gaan managen om de NLG hierin tevreden te stellen: 8,27 punten. De NLG ervaren nu al 4,73 punten minder mensgerichtheid dan LG denken.

Het tweede belangrijke aspect in de gewenste overheid is de aandacht voor vernieuwing en ondernemingslust, risico’s durven nemen, experimenteren, leren van fouten, ontwikkelen, professionele vrijheid en verantwoordelijkheid nemen, nieuwe kansen zoeken en uitdagingen oppakken. De dynamische adhocratiecultuur krijgt 27,95 (LG) en 26,21 (NLG) punten.

Voor NLG betekent dat +9,15, voor LG +12,74. Hier zie je dat LG iets meer vernieuwing willen of verwachten dan NLG, en dat NLG meer mogen vernieuwen om hun LG tevreden te stellen. NLG ervaren nu namelijk meer dynamiek (17,06) dan de LG (die nu het cijfer 15,21 geven). Natuurlijk moeten we oppassen met zo’n interpretatie. In een OCAI-workshop kun je navragen wat er achter de cijfers zit, nu interpreteren we globaal.

Dat LG minder vernieuwing ervaren, kan bijvoorbeeld inherent zijn in hun functies die nog uit ‘ouderwets’ veel vergaderen bestaan. Maar het kan ook weergeven dat zij meer vernieuwing verwachten dan hun medewerkers denken en dat zij deze daarom lager beoordelen. In een OCAI-workshop is dit na te vragen.

Als derde handhaaft men een stuk van de betrouwbare hiërarchiecultuur (LG 21,43 en NLG 23,40). De resultaatgerichte, externe marktcultuur speelt een minder belangrijke rol (LG 15,71 en NLG 13,72).

Kwantitatief en kwalitatief; interpreteren van cijfers

Het mooie van het OCAI-model is dat het snel een profiel in cijfers geeft, waardoor cultuur of werkklimaat wordt geijkt in vier archetypen en in cijfers. De meting geeft daarmee een kwantificeerbaar, geobjectiveerd beeld van de collectieve beleving.

Een goede vraag is: maar wat betekent 15,21 punten vernieuwing?! NLG ervaren 17,06 punten vernieuwing. En dus?

Hier komt het belang van interpretatie naar voren; het duiden van de cijfers, het weer kwalitatief maken van het kwantitatieve plaatje. In een OCAI-workshop worden de cijfers onderbouwd en uitgewerkt doordat de deelnemers er sprekende, concrete voorbeelden bij zoeken. ‘Adhocratiecultuur betekent voor ons dat je een dagdeel per week mag besteden aan nieuwe ideeën.’

Het OCAI geeft dus een praktische combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. In een sectorbrede meting is die kwalitatieve interpreatie niet zo waterdicht, maar teams en organisaties kunnen hun eigen profiel wel degelijk specifiek duiden en benutten voor een concreet plan van aanpak.

Zelfbeeld en hoe anderen u zien

De cultuurfactor ‘Leiding van de organisatie’ uit het NLG-profiel, laat zien hoe zij hun LG ervaren. Hieruit kunnen LG opmaken hoe anderen hen ervaren. Vergelijk dit met uw zelfbeeld en uw heeft de aandachtspunten waarop te letten. Je kunt de factor gebruiken als een wat indirecte 360-graden feedback. Bij een OCAI-workshop is het de moeite waard om hierop door te vragen bij medewerkers, mits dit op een veilige manier kan (zodat mensen echte ipv sociaal wenselijke antwoorden geven zonder angst voor consequenties).

NB: deze factor uit het LG-profiel geeft niet hun zelfbeeld weer, maar hoe LG hun eigen LG zien.

NLG ervaren LG als goede coördinatoren en organisatoren (28,65 hiërarchiecultuur), maar ze kunnen ook stimuleren als mentor (26,51 familiecultuur) en zich als bestuurder en producent gedragen (23,66 marktcultuur). Door zich ondernemend op te stellen (21,18 adhocratiecultuur) zijn LG best van alle ‘kwadranten’ thuis en hanteren ze meerdere leiderschapsstijlen. Hun profiel is evenwichtig. Ervaart u dat zelf als LG ook?

Quinn: managementrollen ontwikkelen

Zijn NLG daar tevreden mee? Niet helemaal, ze willen vooral op 2 punten substantiële verandering. Ten eerste: 9,76 punten meer aandacht: tot 36,27 familiecultuur! Dit is iets om over in gesprek te gaan tijdens een workshop. Op welke manier willen NLG dat precies? Wat hebben ze nodig? Hoe zou dit wel werken en hoe niet?

De bij familiecultuur passende managementrollen die Robert Quinn identificeerde (zie het Handboek Managementvaardigheden) zijn stimulator en mentor. Op welke manier zou u die kunnen invullen als LG? Past dit bij u en bij het werk? Hoe zou dit voor alle partijen effectief kunnen zijn?

Tweede grote verandering: 10,8 punten minder resultaatgerichte marktcultuur (tot er 12,86 over blijft). Dus misschien is uw leiderschapsstijl te ver doorgeschoten in Quinn’s managementrollen van bestuurder en producent. Zwaait u met zweepjes bij deadlines? Ervaren NLG te veel werkdruk? Gaat het resultaat boven de mens? Bent u meer taakgericht dan mensgericht?

Weerstand?

Ja maar… Inderdaad. NLG willen verandering, maar het is een andere vraag of deze wens wenselijk is. Realiseren we onze doelen als we deze wensen realiseren? Passen ze in de strategie en doelen van de organisatie? Deze toetsing aan de werkelijkheid is altijd weer een belangrijk moment in OCAI-workshops. Is het echt realistisch en haalbaar op termijn? Of willen we de gewenste cultuur en leiderschapsstijlen toch iets bijstellen als we alle trends, doelen en uitdagingen op een rijtje zetten?

Andere informatie uit dit profiel is hoe belangrijk familiecultuur gevonden wordt. Mensgerichtheid in management wordt gewaardeerd. Wat u ook doet, doe het op een menselijke manier. Daarmee vermindert u weerstand. Want de manier waarop u iets doet, is soms belangrijker dan de inhoud.

Ook geldt: wat riekt naar beheersmatigheid en controle, roept eerder weerstand op. Want zowel LG als NLG zijn wel een beetje klaar met de huidige sterke hiërarchiecultuur. Argumenten die echt aanslaan zijn dus niet: ‘omdat de regels vaststaan’ maar beschrijven waarden uit de gewenste en gewaardeerde mensgerichte en innovatieve culturen. Wat overtuigend klinkt zijn argumenten zoals ‘we moeten flexibel zijn en aansluiten bij wat de burger vraagt’.

Gewenste cultuur stimuleren

Om uw doelen te bereiken en de strategie of het beleid uit te voeren, kunt u als LG de bijbehorende Quinn managementrollen ontwikkelen en verdere maatregelen bedenken.

Als de conclusie is dat de gewenste cultuur ook echt wenselijk is, dan wordt hiërarchiecultuur verminderd en gedraagt u zich minder als coördinator en controleur. Bijvoorbeeld: u stelt niet voor alles werkroosters op en u checkt niet continu of de juiste procedures zijn gevolgd.

Wat u juist wel doet is meer familiecultuur en adhocratiecultuur inbrengen. U gaat u inleven in uw mensen, u opstellen als mentor & stimulator en ook het team als geheel ontwikkelen, conflicten oplossen en mensen betrekken bij uw besluitvorming. Ook stimuleert u verandering door sessies creatief denken te beleggen en mogen mensen experimenteren of een pilot doen. U presenteert ideeën en gezamenlijk met uw team kijkt u wie wat gaat doen. U wilt als LG iets meer vernieuwing dan uw NLG, dus u kijkt waar u bezwaren kunt tackelen en blokkades kunt weghalen… Samen geven LG en NLG een nieuwe overheid vorm!