Zo’n honderd gemeente-ambtenaren deden mee aan de OCAI cultuurmeting. Hun werkcultuur lijkt op die van de totale overheid, maar is iets mensgerichter en minder procedureel. Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport. Ministeries willen meer verandering dan gemeenten en streven dan vooral naar meer innovaties, ondernemerschap, nieuwe diensten en projecten.

Gemeenten hebben meer persoonlijke familiecultuur (33,18 tegen 30 punten bij de totale overheid). Dat is misschien te verklaren doordat gemeenten meestal kleiner zijn dan andere rijksorganisaties of meer contact hebben met de burgers.
Gemeenten ervaren hun cultuur iets minder procedureel dan de rest van het Rijk: 36,10 punten hiërarchiecultuur tegenover 37 bij de gehele overheid. Resultaatgerichte marktcultuur en innovatieve adhocratiecultuur scoren rond de 15 punten, iets minder belangrijk dan bij de gehele overheid.

Gemeenten (n=100)

Vijftig invullers werken verifieerbaar bij Ministeries. Hun profiel is indicatief, mogelijk respresentatief. Vuistregel: vanaf 100 invullers statistisch verantwoord voor de hele populatie. Van 50 tot 100 invullers mogelijk representatief en zo niet, dan in ieder geval indicatief.
Ministeries ervaren iets meer hiërarchiecultuur dan de gehele overheid (37,62 tegen 37 punten) en iets minder mensgerichte familiecultuur (27,09 tegen 30 punten). Zij ervaren daarentegen meer vernieuwing (17,83 punten adhocratiecultuur) en meer resultaatgerichtheid (17,46 punten marktcultuur). Hier worden nieuwe projecten en ideeën, meetbare targets en een externe focus iets meer gewaardeerd dan bij gemeenten. Dat zou kunnen kloppen als je bedenkt dat hier de grote lijnen voor Nederland worden uitgezet.

Ministeries (n=50)

Rijksambtenaar wil meeste verandering

De gewenste verandering is veel minder hiërarchie, veel meer vernieuwing, iets meer mensgerichtheid, iets minder focus op meetbaar resultaat. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

De overheid nieuwe stijl wenst onderling vertrouwen, teamwerk, openheid en zorg voor mensen (familiecultuur). Als tweede hechten gemeenten en ministeries aan vernieuwing en ondernemen, ze ontwikkelen nieuwe diensten, ervaren professionele flexibiliteit en proberen dingen uit, nemen gecalculeerde risico’s (adhocratiecultuur). Goede derde is de degelijke basis van betrouwbare levering, gecoördineerde uitvoering van taken, beheersmatigheid, stabiliteit en planning (hiërarchiecultuur). Of het werk af komt, hoe men scoort, wat de meetbare resultaten zijn, krijgt minder nadruk (marktcultuur).

Gemeenten werken liefst iets mensgerichter dan ministeries. Ministeries werken liefst iets innovatiever dan gemeenten.

Tel je alle plus-verschuivingen op als maat voor veranderbereidheid en (on)tevredenheid, dan scoren Gemeenten +13,45 en Ministeries +16,16 punten gewenste verandering. De ambtenaar die de meeste vernieuwing wil, werkt dus vooral bij het Rijk.

Uitstraling en dominante kenmerken

De cultuurfactor ‘Dominante kenmerken of uitstraling’ scoort anders bij gemeenten dan bij het gehele openbare bestuur en bij ministeries. Gemeenten lijken persoonlijker, met een dominante familiecultuur van 37,82 punten. De totale overheid daarentegen heeft de beheersmatige hiërarchiecultuur dominant als uitstraling met 28,66 punten. Ministeries hebben als dominante uitstraling zelfs 35,04 punten hiërarchiecultuur.

Voor de toekomst wensen gemeenteambtenaren vooral een dynamische uitstraling van vernieuwing en ondernemingslust: adhocratiecultuur stijgt met 16,79 punten, familiecultuur daalt met 12,55 punten en hiërarchiecultuur met 10,42 punten. Marktcultuur stijgt met 6,18 punten: het imago mag kennelijk ook meer resultaatgericht en zakelijker.
Ministeries stemmen zelfs iets meer uitgesproken omdat innovatieve uitstraling hier met 17,84 punten stijgt.

Leiding van de organisatie

Kijken we naar hoe de organisatie als geheel wordt aangestuurd, dan zijn gemeenten meer tevreden dan het gehele openbaar bestuur. De leiding stelt zich op als mentoren die faciliteren en stimuleren (familiecultuur: 30,52 punten). En men is van meer markten thuis: goede coördinatoren en organisatoren (hiërarchiecultuur: 27,67 punten) en vernieuwingsgezind en bereid risico’s te nemen (adhocratiecultuur: 20,96 punten). Men ervaart de leiding verder als producent en veeleisend (marktcultuur: 20,85 punten). Totale gewenste verschuiving: 9,6 punten.

Bij Ministeries mogen leidinggevenden zich 14,16 punten minder veeleisend en resultaatgericht opstellen en juist 7,78 punten mensgerichter, 4,74 punten ondernemender en 1,62 meer coördinerend. Totale gewenste verschuiving: 14,16 punten. Vooral de ministeries zouden hun ambtenaren dus anders mogen aansturen.

Personeelsmanagement

Leidinggeven aan personeel en HR-regelingen scoren nu vooral op hiërarchiecultuur (43,87 en 41,74 punten): zekerheid over je baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.
Nadrukkelijk gewenst is meer persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing en vrijheid bij ministeries (31,30 punten) en bij gemeenten (28,59 punten). Maar vooral belangrijk is het stimuleren van teamwerk, consensus en participatie (42,21 en 35,50 punten).

Bindmiddel van de organisatie

Het bindmiddel dat zowel gemeenten als ministeries bijeenhoudt bestaat nu uit formele regels en beleidsstukken (ruim 37 punten hiërarchiecultuur), gevolgd door onderlinge loyaliteit (resp. 35,89 en 30,34 punten familiecultuur).
Het belangrijkste voor de toekomst moet zijn: betrokkenheid bij de organisatie, loyaliteit en onderling vertrouwen (39,37 resp. 35,26 punten). Daarnaast is veel meer betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling gewenst (+10 punten tot 24,01 en 28,58 punten adhocratiecultuur). Daarna pas komen die beleidsstukken en formele regels.

Strategische accenten

De nadruk op behoud van de status quo en stabiliteit, efficiëntie, beheersbaarheid en uitvoering. Dat zijn nadrukkelijk de strategische accenten op de ministeries: 43,36 punten hiërarchiecultuur. Bijna de helft van de cultuurmix dus. Met een afname van 19,14 punten is dit een extreme score. De invullers zijn willen graag verandering!

Volgens hen moet het gewenste strategische accent liggen op menselijke ontwikkeling, vertrouwen, openheid en participatie (36,24 punten gewenste familiecultuur, een toename van 13,06 punten).

Gemeenten hebben hetzelfde patroon, zij het iets minder extreem. Ze ervaren op dit moment iets meer vertrouwen en participatie en iets minder status quo dan ministeries. Vertrouwen en openheid mogen ook hier toenemen, terwijl de beheersbaarheid en stabiliteit afnemen. Maar de grootste wens van gemeenten als het gaat om strategie is 9,4 punten meer vernieuwing: aanboren van nieuwe bronnen, nieuwe uitdagingen oplossen, nieuwe dingen uitproberen en zoeken naar kansen.

Succescriteria

Wanneer doe je het goed bij gemeenten of ministeries? Wat wordt gewaardeerd?
Beide organisaties definiëren succes met name als efficiëntie en betrouwbaarheid: betrouwbare levering, nauwkeurige, beheerste productie. Hiërarchiecultuur: 41,94 punten bij gemeenten en 43,12 punten bij ministeries.

Daarnaast wordt het bij gemeenten meer gewaardeerd (33,06 punten) als je teamwerk, zorg en betrokkenheid stimuleert dan bij ministeries (26,78 punten). In de cultuurmix van ministeries zijn innovatie en toonaangevende, nieuwe producten en diensten ontwikkelen belangrijker (18,42 punten) dan bij gemeenten (13,32 punten).

Ook hier zijn ze het eens over de gewenste toekomst: je hebt succes als je zorg toont voor mensen (familiecultuur), je efficiënt, betrouwbaar en degelijk werkt (hiërarchiecultuur) en daarnaast nieuwe diensten ontwikkelt (adhocratiecultuur). Bij ministeries wordt die vernieuwing wel belangrijker gevonden dan bij gemeenten (24,20 tegen 19,46 punten). Gemeenten hechten meer aan zorg en teamwerk.

Is dat herkenbaar?

Ik herken zelf wel dingen uit mijn werk als ambtenaar (1.0, lang geleden) en als adviseur bij met name gemeenten. De betrouwbare levering van afgesproken diensten en degelijke producten gaat voor. Soms gaat dat ten koste van teamwerk en zorg voor mensen. In een uitermate politieke omgeving is scoren vaak belangrijker dan openheid, participatie en consensus. Er heerst minder vertrouwen dan men zou willen. De familiecultuur slaat wel eens door naar zijn schaduwzijde, waarbij groepjes van wij-versus-zij ontstaan. Daarbinnen is de groepscultuur hoog: vertrouwen, loyaliteit. Naar buiten toe hanteert men eerder marktcultuur; de ander als concurrent zien en wantrouwen: dus niet alle informatie delen, roddelen, verschillen benadrukken in plaats van overeenkomsten zoeken.

Is de gewenste cultuur wel gewild?

En moeten we dat wel willen voor de toekomst? Vooral die laatste vraag is belangrijk tijdens nabesprekingen van OCAI-cultuurmetingen en levert soms een verhit debat en meestal veel inzicht op.

De uitgesproken verschuiving naar meer vernieuwing is een teken dat de overheid met zijn tijd moet meegaan. Initiatieven als Ambtenaar 2.0 getuigen daar ook van. Hier zit een vernieuwingsimpuls die nog meer benut zou kunnen worden. Hoe vernieuwend dat precies mag zijn, is stof voor een discussie. Wel blijft ook hiërarchiecultuur gehandhaafd als belangrijk cultuurelement. De overheid wil en kan niet anders dan degelijk en betrouwbaar werk afleveren. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

U kun het sectorrapport Gemeenten en het sectorrapport Ministeries downloaden.

Edwin van 't Hof

Met de actuele discussie over diversiteit en vrouwen aan de top, is het interessant om te zien dat de familiecultuur in het OCAI-model gebaseerd is op feminiene waarden en de marktcultuur op masculiene waarden. Edwin van ’t Hof MBA onderzocht de relatie tussen persoonlijke waarden en organisatiecultuur. Terwijl de meeste organisaties een masculiene cultuur stimuleren, hanteren werknemers steeds meer feminiene waarden. Dat verklaart veel onvrede en personeelsverloop. Een interview over cultuur en gevoel van welbehagen: lekker ‘werken 2.0’.

Van ’t Hof deed zijn onderzoek bij een grote wereldwijde commerciële dienstverlener. Het personeelsverloop is hoog: 20% vertrekt na 3 tot 6 jaar dienstverband. Daarmee gaan kennis, ervaring en soms ook klantrelaties verloren. Meer dan de helft van het personeelbestand is geboren na 1978: de organisatiecultuur en managementstijl lijken vooral niet aan te sluiten bij deze Nederlandse ‘millenniumgeneratie’. Maar waar het precies aan ligt was onduidelijk.

Van marktcultuur naar familiecultuur
Van ’t Hof: ‘Op verzoek van de HR-directeur ben ik erin gedoken. Met het OCAI-model is de organisatiecultuur gemeten, omdat dat zo’n lekker duidelijk kwadrant is. De tegenstelling familiecultuur-marktcultuur, de schuine as in het kwadrant, is de meest opvallende. De millenniumgeneratie wenst meer familiecultuur, terwijl de huidige cultuur wordt beleefd als marktcultuur. Kijk je naar de onderliggende waarden van die kwadranten, dan zie je hierin de tegenstelling feminien-masculien.’

Feminien is overigens niet hetzelfde als vrouwelijk. De termen ‘masculien’ en ‘feminien’ zijn sociaal cultureel bepaalde rollen. Deze zijn relatief; een man kan zich feminien gedragen en een vrouw masculien. Een samenleving/organisatie is masculien als emotionele sekserollen duidelijk gescheiden zijn. Deze is feminien als emotionele sekserollen elkaar overlappen; gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen. Feminiene waarden zijn volgens onderzoek van o.a. Hofstede en Fischer: samenwerken, aandacht voor mensen, gelijkwaardigheid, gezamenlijk besluiten, collegialiteit, respect. Waarden, geassocieerd met masculien, zijn: prestaties, competitie, doelen stellen, autoritaire besluitvorming, taakgerichtheid, ongelijke posities. Deze waarden zie je terug in de familiecultuur en marktcultuur van Cameron & Quinn.

Meer gepolder graag
Uit onderzoek van Hofstede, Van den Boom, Kikke en Fischer blijkt dat de Nederlandse samenleving meer feminiene waarden hanteert dan Engelstalige en Duitstalige landen. Denk maar aan ons polderoverleg: de ‘dijken- of compromis-democratie’. Nederland schaalt zich samen met de Scandinavische landen onderaan op de masculiniteitsladder. Ook blijkt dat opeenvolgende generaties in Nederland steeds meer feminiene normen en waarden laten zien en dat organisaties daar vertraagd op reageren. Die hanteren nu vooral nog masculiene waarden, zeker wanneer er ‘corporate’ invloeden vanuit Amerika zijn.

Van ’t Hof: ‘Ik heb de persoonlijke waarden gemeten van medewerkers. Daaruit blijkt een combinatie van feminiene en masculiene waarden waarbij de feminiene waarden, bij zowel mannen als vrouwen, duidelijk zwaarder wegen. Een deel van hun intrinsieke doelen stemmen overeen met die van de organisatie waarin ze werken: ze willen presteren en succesvol zijn. Maar de manier waarop men presteert, mag veel feminiener.’
De millenniumgeneratie is ambitieus en zelfzuchtiger dan hun voorgangers, maar ook anthentiek en eerlijk. Zij hechten waarde aan netwerken, samenwerken, sociale contacten, vrije tijd en zelfontplooiing. Dat past helemaal in het plaatje van het nieuwe werken 2.0: al netwerkend en samenwerkend op allerlei plekken in alle vrijheid je eigen deadlines halen op jouw manier. Als je ze maar haalt!
‘Het ontbreekt volgens de milleniumgeneratie aan voldoende positieve feedback, persoonlijke aandacht en erkenning, samenwerken en netwerken en participatieve besluitvorming op het werk.’

Aanpassen aan heersende cultuur
Om succesvol te zijn (dat is een intrinsiek doel van deze generatie) passen de medewerkers zich bewust of onbewust aan de heersende masculiene cultuur aan: presteren en niet zeuren, duidelijke doelen halen, taakgerichtheid en vooral lang en hard (over)werken, resultaten halen en scoren. ‘Aangepast strategisch gedrag’ noemt Van ’t Hof dat. Maar langdurig gedrag vertonen dat niet spoort met je intrinsieke waarden, kan tot onvrede leiden. ‘Mensen die zich onbewust aanpassen, ervaren een gevoel van onbehagen, een ‘unheimisch’ gevoel’, zegt Van ’t Hof. ‘Ze weten niet precies waardoor het komt. Maar het verschil tussen gedrag op je werk en gedrag waarbij je werkelijk jezelf bent, wordt steeds groter en dat geeft spanning en kost energie. Je kunt minder ‘jezelf zijn’ op je werk. Ik heb mensen gezien die doodongelukkig werden of opbrandden. Mensen vertrekken uiteindelijk. En dat kost de organisatie veel geld.’

De uitdaging is het creëren van zelfkennis en zelfbewustzijn. Enerzijds bij medewerkers omdat men met die kennis bewust kan kiezen voor aangepast gedrag en daarmee dichter bij zichzelf blijven. Anderzijds bij organisaties omdat die dan weten waar ‘het’ (gevoel van onbehagen bij werknemers en personeelsverloop) aan ligt. Het OCAI-instrument en het instrument dat Van ’t Hof ontwikkelde om persoonlijke waarden te meten, kan daarbij behulpzaam zijn.

Met die grotere mate van zelfkennis en – bewustzijn is het de kunst om de cultuur meer in de richting van familiecultuur te veranderen. Om feminiene waarden toe te voegen aan de heersende masculiene organisatiecultuur. ‘Best lastig in de praktijk met alle masculiene targets. Het HR-beleid is prima feminien op papier, maar parttime werken bijvoorbeeld, blijkt toch lastig omdat veel managers nog masculien leidinggeven..’

Het is voor iedere organisatie een kunst en een kunde om de gemeenschappelijk gewenste cultuur te realiseren en daadwerkelijk ander gedrag te bewerkstelligen. Maar wanneer dat lukt, heeft de organisatie bij voorbaat al een concurrentievoordeel op organisaties die zich van de noodzaak voor die cultuuromslag niet, of pas later, bewust zijn.

Meer informatie over het onderzoek van Van ’t Hof of zijn gedachtengoed: www.delacour-imc.nl

Marcel de Looff

VMBO-school De Palmentuin in Rotterdam-Zuid heeft een nieuwe directeur. Er zijn een paar honderd leerlingen; meer zijn zeer gewenst. Het is tijd voor een rondje missie-visie: wat voor school willen we zijn? Directeur Marcel de Looff nodigt zijn 40 collega’s uit voor een OCAI-cultuurmeting en leert veel. ‘Het OCAI is gewoon nuttig. Klaar.’
Marcel de Looff: ‘Het was gewoon tijd om de hele organisatie in kaart te brengen met ouders en collega’s. Ook de cultuur: daar kun je niet aan voorbij. Ik kende het OCAI-instrument al, maar de test zelf doen op papier kost veel te veel tijd. Ik was dus blij dat ik OCAI online ontdekte.’

Ik neem het serieus
Een hoog percentage van 85% personeelsleden vulden de meting in. ‘Natuurlijk moet je dat stimuleren, want iedereen heeft het druk. Vanuit de oude cultuur geloofden sommigen ook niet dat de leiding iets met de resultaten zou doen, maar na mondelinge uitleg deden de meeste docenten de cultuurmeting wel. Ze begrepen dat ik het serieus neem.’

De grootste verrassing voor De Looff was dat zijn collega’s nog meer familiecultuur wensen in de toekomst. ‘We zijn een kleine school, dus van familiecultuur moet je het juist hebben. Naar mijn mening zou die dus al voldoende moeten zijn. Maar de docenten ervaren dat niet zo. Ze willen 7 punten méér mensgerichte familiecultuur: een score die om actie vraagt. Terwijl we nu al 35,94 scoren op mensgerichtheid. We hebben er twee grote bijeenkomsten aan gewijd, twee visiedagen. Wat betekent dit? Het blijkt dat veel mensen op elkaar mopperen, dat we meer vertrouwen nodig hebben in elkaar.’

Méér samen doen
De Looff liet het niet bij die constatering. ‘We zijn er nu volop mee bezig: meer samen doen, elkaar beter leren kennen. We hebben bijvoorbeeld een nieuwe mix gemaakt: voorheen hadden we de onderbouw en bovenbouw gescheiden op twee locaties. Nu zijn die samengevoegd waardoor andere collega’s elkaar tegenkomen. Voor vergaderingen plannen we regelmatig een gezamenlijke lunch in. We kijken hoe we de personeelskamer gezellig vol kunnen krijgen door docenten te stimuleren om wel pauze te nemen. Ook gaan we met zijn allen op training. Ook gaan we bewust met het hele team op weerbaarheidstraining, ook al hebben sommigen deze al gehad. Iets samen doen is belangrijk.’

Cultuurverschil
Opvallend is verder dat de 15,41 score op marktcultuur nog verder verminderd moet worden. ‘We zijn al zo weinig resultaatgericht hier’, vindt De Looff. ‘Dit is een persoonlijk eye-opener voor mij. Er is wat dit betreft dus een cultuurverschil tussen mij en collega’s, iets om rekening mee te houden. De oude organisatiecultuur hier ervaar ikzelf als wat ambtelijk; er wordt weinig hard gemaakt. Van mij mag het hier wel duidelijker en zakelijker.’

Het gat tussen de huidige en de toekomstige situatie is dé uitdaging waar de financiële sector voor staat. Het is te dichten door goed leiderschap, gericht op duurzaamheid en lange termijn waarden, waarbij managers hun professionals coachen en beschermen tegen te veel regeldruk. Een korte verkenning.

Leidinggevenden: geef professionals ruimte

Hans Kwakman, manager MKB a.i. bij de Rabobank Zaanstreek: ‘Ik herken het profiel zeker. Wat mij wel opvalt is het verschil tussen huidige cultuur en toekomstverwachtingen. Volgens mij komt dat door de situatie waarin het retailbankieren zich bevindt:
Enerzijds is er de roep om ondernemerschap en professionals die gericht zijn op ontwikkeling, groei en innovatie (bovenin het model, anderzijds vraagt de maatschappij juist meer toezicht om het vertrouwen terug te krijgen. Ook wordt het product van retailbanken gestandaardiseerd. Organisaties richten zich steeds meer op efficiency, nieuwe procedures en het liefst nog meer toezicht (linksonder in het model). Dat zijn tegengestelde tendensen.

Bovendien willen retailbanken een integraal dienstenpakket bieden, met hoogwaardige private banking én zakelijk maatwerk naast massaproducten. Eén en dezelfde professional moet dat leveren: hoogwaardig advies, dat ook in standaardpakketten moet passen. Daar worden veel professionals niet gelukkig van.

Dit dilemma beschrijft Mintzberg precies in zijn analyse van het verschil tussen een machinebureaucratie en de professionele bureaucratie. Knelpunt is de ruimte voor de professional!

Het is een grote uitdaging om professionals ruimte te geven voor ontwikkeling maar daarnaast ook scherp te sturen op efficiency en risicobeheersing en toezicht. Dan komt het met name neer op de kwaliteit van de leidinggevenden, namelijk het durven loslaten van sturen op procedures (linksonder), maar meer gaan sturen op echte coaching en ontwikkeling van professionals (linksboven). Het gat tussen de huidige en toekomstige cultuur is een cruciaal punt waar banken voor staan!’

Onderin minder regels, bovenin meer controle

Valerie, manager bij ING (volledige naam bij OCAI online bekend): ‘Ik vind de scores zeer herkenbaar wat betreft de druk van bovenaf op het halen van targets.
De roep om meer vrijheid zie ik als een reactie tegen het hele compliance verhaal volgens de Wet financieel toezicht. Daardoor is er een enorme proceduredruk en interne gerichtheid gekomen. Het aanscherpen van regelgeving begint altijd op gemakkelijke plaatsen, dus onderin. Ik vind juist dat professionals bovenin meer beperkt mogen worden door regelgeving, waardoor debacles zoals bij DSB en de kredietcrisis minder gemakkelijk kunnen gebeuren, terwijl er onderin wat lucht komt.
Ik denk dat het mogelijk is om financiële instellingen minder strak aan te sturen dan de afgelopen 10 jaar is gebeurd. Het creëren van aandeelhouderswaarde is wel erg ver doorgevoerd. Maar de vrijheid die professionals wensen in deze meting, gaat naar mijn idee te ver. Daar zijn financiële organisaties ook te groot voor.’

Vernieuwing met beheersing van risico’s

Catharine, adjunctdirecteur verzekeringsmaatschappij (volledige naam bij OCAI online bekend): ‘De meest waarschijnlijke verklaring voor de roep om adhocratiecultuur is de druk om te vernieuwen. Het Verbond van Verzekeraars heeft recent een community opgericht, onder de noemer ‘Verzekeraars vernieuwen’. Banken en verzekeraars moeten weer geleid gaan worden door lange termijn doelstellingen en duurzaamheid; daarvoor zijn vernieuwing nodig en creativiteit; maar wel samen met beheersing van de risico’s.’

Lees verder

• het samenvattend artikel organisatiecultuur bij Financiële instellingen
• Het OCAI-sectorrapport Financiële Instellingen is gratis te downloaden

‘Ik zocht een hanteerbaar model voor het meten van organisatiecultuur en kwam daarom uit bij het OCAI. Bovendien staat de meting online zodat  je snel veel mensen kunt benaderen’, begint Stefan. ‘Als ik de meting op papier had moeten doen en zelf de scores moeten uitrekenen, was ik minstens 80 uur bezig geweest.’

Het IT-bedrijf telt ‘120 supereigenwijze, ervaren consultants die zo’n 10-15 jaar in het vak zitten’. ‘Ik moest mensen najagen, want ze hebben het allemaal druk en andere dingen lijken belangrijker. Dat stond ook in de bijgeleverde OCAI-handleiding. Ik heb ze dus 3 keer een herinneringsmail gestuurd en de meting ruim 4 weken open laten staan. Toen had ik 72 invullers, ofwel 60%.’ Daarmee stelt hij een valide meetresultaat vast.

De uitslag van het meten van hun organisatiecultuur kan verrassend zijn als je uitgaat van het cliché van bèta’s en ‘harde’ marktcultuur met meetbare targets. Dit IT-bedrijf scoort met het OCAI het hoogst op de mensgerichte familiecultuur (37,61) en de innovatieve adhocratiecultuur (28,48), gevolgd door de resultaatgerichte marktcultuur en beheersmatige hiërarchiecultuur.

Mensgericht managementteam

Het verbaast Stefan niet. Ook het personeel, dat in twee meetings de uitslag besprak, herkende zich erin. ‘We zijn een jong bedrijf, waardoor we geheel volgens de theorie hoger scoren in de bovenste kwadranten, gericht op flexibiliteit. Onze directeur is daarin zeer bepalend; het is een peoplemanager. De eerste vijftig medewerkers zijn ook aandeelhouders, de tweede groep kan binnenkort een aandeel verwerven. We hebben minder dan 2% personeelsverloop. Er heerst echt een familiecultuur. Mensen zijn belangrijk. We hanteren ook een customer intimacy model waardoor we goede relaties hebben met onze klanten. Het managementteam is ook zeer bewust met cultuur bezig. We weten dat een passende, prettige organisatiecultuur simpelweg omzet oplevert. Enthousiaste personeelsleden motiveren de klanten. Tevreden mensen nemen geen ontslag. Wist je dat het werven van één medewerker minimaal €20.000,- kost? Dat bespaar je als je iemand aan boord houdt. Cultuur is winst.’

Verkoop versus uitvoering

De hogere score op innovatieve adhocratiecultuur ligt wel in de lijn der verwachting. Grappig genoeg willen we die nog hoger. ‘We komen toch wat innovatiekracht tekort. Onze consultants en programmeurs zijn goed, maar ze doen soms al een hele tijd hetzelfde trucje. Het is menselijk; comfortabel om te doen wat je kunt en waarvan je weet dat het werkt. We kijken nu hoe we innovatie kunnen stimuleren.’ Want innoveren is nodig in de IT-sector. ‘Klanten zijn goed op de hoogte van de nieuwste snufjes en vragen daarnaar bij Sales. De verkopers maken veel meters en verkopen graag het nieuwste van het nieuwste. Waarop onze consultants mopperen ‘wie heeft dat nu weer bedacht?!’ Het is de klassieke sales-delivery tegenstelling. Om die wat te verkleinen en fit te blijven voor de toekomst, staat innovatie op de agenda.

Details: check de 6 cultuurkenmerken

Kijkend naar de collectieve profielen van huidige en gewenste cultuur lijkt alles OK. Er is weinig verandering gewenst. Maar juist analyse van de deelprofielen per organisatiekenmerk (er zijn er 6: uitstraling, leiding, succescriteria, personeelsmanagement, bindmiddel en strategie) levert waardevolle informatie. De ‘duivel en de deals’ zitten in de details. Deze deelfactoren mis je als je geen OCAI Pro-rapportage bestelt en alleen het gemiddelde profiel bekijkt.

Stefan: ‘De marktcultuur mag meer dan 10 punten minder vwb succescriteria. Dat verbaasde ons, dus daar hebben we over gepraat. Zo kwamen we op het bovenstaande innovatieverhaal. Voor Sales is succes om iets nieuws te verkopen. De consultants vinden van niet.’ Ook de 8 extra punten op mensgerichte familiecultuur vwb leiding vallen dan op. ‘Dat komt doordat er meer structuur is gekomen. Het begin, waarin ieder elkaar kende en onder de directeur viel, is er niet meer.’

Invulschema: wat betekent dat voor ons?

Om de resultaten verder in te vullen (wat betekent dit voor ons?), deed Stefan aanvullende cultuurinterviews volgens de bijgeleverde OCAI-invulschema’s. Daarin concretiseer je de cultuurtypen in waarneembaar (en dus veranderbaar) gedrag. Wat gaan we dus DOEN?

Familiecultuur houdt volgens dit IT-bedrijf wél in dat mensen naar elkaar luisteren en het team boven het individu stellen. Maar het houdt níet in dat er een eindeloze overlegcultuur is. Adhocratiecultuur betekent voor hen ondernemen, maar niet alles verkopen wat de klant wil horen. Het betekent niet dat de markt alles bepaalt wat je doet en levert.

Hiërarchie is wél duidelijkheid aanbrengen in taken en verantwoordelijkheden, maar níet het afschuiven van verantwoordelijkheid. Trots op bereikte resultaten en klant & kwaliteit voorop: dat is hun marktcultuur. Maar niet ten koste van alles: de medewerker komt voor het eindresultaat (ziehier een vleugje familiecultuur). Zo zijn de cultuurtypen verder ingevuld.

Leiderschapsstijlen

De IT-ers zitten nu volop in het proces van veranderen. Hoe kom je van de huidige cultuur naar de gewenste: het behoud van mensgerichtheid in drie verschillende vestigingen en het versterken van innovatie? En welk leiderschap heb je daarvoor nodig? Adhocratiecultuur vraagt bijvoorbeeld om leidinggevenden die zich opstellen als innovator en bemiddelaar (zie de managementrollen van Quinn, de collega van Cameron bij het OCAI). Dat strookt met de opvatting van Mathieu Weggeman in zijn boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Zelfstandige professionals hebben ruimte en vrijheid nodig (familie- en adhocratiecultuur) om hun ding te kunnen doen. Maar dan wel binnen de bedrijfskaders…

Stefan Verbaarschott besluit: ‘Het was leuk om te doen. Het OCAI-cultuuronderzoek leeft ook nog steeds. Het MT is er bewust mee bezig. Ik denk dat we over een jaar nog eens meten waar we dan staan.’

Maar marktcultuur in het OCAI-model is een neutrale beschrijving van een type organisatiecultuur. Het wetenschappelijke model velt geen oordeel in termen van goed of slecht; het beschrijft en meet zo objectief mogelijk. Dit model dicteert geen ‘beste’ cultuur. Sommige gebruikers vinden dit lastig. Ze willen graag de zekerheid van één antwoord. ‘Dit is het beste: we moeten streven naar meer marktcultuur.’

Maar de invulling van wat voor onze organisatie de beste vorm van marktcultuur is, maken we zelf als we met de cultuurprofielen aan de slag gaan. Het meten van organisatiecultuur stimuleert om zelf een oordeel te vellen, je bewust te worden van je waarden, en de invulling te kiezen die past bij de eigen organisatie, de markt en de medewerkers. Door als organisatie gezamenlijk die dialoog aan te gaan, creëer je betrokkenheid en inzet. Dan krijg je het maatwerk waardoor het OCAI zijn grote toegevoegde waarde levert.

Meetbaarheid & maakbaarheid
In de OCAI-marktcultuur zijn prestaties belangrijk. Men hecht waarde aan meetbaarheid en maakbaarheid en aan een externe focus op markten, doelgroepen en klanten. Bonussen kunnen erbij horen, maar dat hoeft niet. Een teveel aan marktcultuur kan leiden tot graaicultuur, maar dat hoeft niet. Bonussen en graaiers zijn eerder voorbeelden van doorgeslagen marktcultuur waarbij de sterke punten uiteindelijk tot zwakke punten verworden. Matigheid en evenwicht is het devies; de oude filosofen adviseerden het 2000 jaar geleden al.

Marktcultuur kan net zo goed synoniem zijn voor klantgerichtheid en echte dienstverlening, gebaseerd op marktonderzoek en klanttevredenheidsmetingen. Marktcultuur betekent ook een resultaatgerichte organisatie die doelen haalt en financieel gezond blijft. De bijbehorende competitie kun je in allerlei gradaties aantreffen; van speels tot grimmig. Wat effectief is, is afhankelijk van de context waarin de organisatie werkt. Wat je nastreeft, hangt af van de waarden die je aanhangt.

Het Organizational Culture Assessment Instrument meet hoe de bedrijfscultuur en waarden op dit moment ervaren worden en hoe medewerkers en management die cultuur in de toekomst graag willen zien. Daarna pas komt de dialoog over waarden en normen.

Hoe benut je de resultaten van de cultuurscan? Werk ze uit in een workshop over het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Berrie Stam, regiomanager bij Stichting Philadelphia Zorg, (sector gehandicaptenzorg), nam de proef op de som. Zijn managementteam, bestaande uit locatiemanagers, aangevuld met zorgconsulenten en staffunctionarissen, deed de OCAI cultuurscan met de praktische workshop. Een verslag.

Mensen hebben meestal wel een globaal beeld van hun organisatiecultuur. Zo ook het Philadelphia-team dat bijeenkomt op een stralende lentedag in Zwolle. Hun trefwoord vooraf is ’saamhorigheid’.

De resultaten van de cultuurscan corresponderen daarmee: de mensgerichte familiecultuur staat op 1, gevolgd door de improviserende, vernieuwende adhocratiecultuur en de organiserende, betrouwbare hiërarchiecultuur op een gedeelde 2^e plaats, en tot slot de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur, die het minst aanwezig is.

Huidige cultuur:

1. familie
2. adhocratie
3. hiërarchie
4. markt

Individuele verschillen benutten

Het totaalprofiel van de huidige cultuur is een gemiddelde van alle individuele invullers. Het totaal is herkenbaar, maar de individuele verschillen zijn soms groot. Het is belangrijk om die individuele verschillen te bekijken en te benutten. Hoe komt het dat een teamlid de cultuur zo anders ervaart dan collega’s? Het antwoord op die vraag kan zeer verhelderend zijn voor team en organisatie.

Sommige verschillen zijn te verklaren door karakter (’ik houd van orde dus ik wil meer hiërarchiecultuur’), door verschil in functie (’in mijn functie ervaar ik momenteel veel onduidelijkheden, dus ik scoor hoog op adhocratie’), door een leidinggevende positie (leidinggevenden scoren meestal hoger op familiecultuur, mogelijk omdat ze zich op hun gemak voelen), maar sommige verschillen bevatten nieuwe informatie waar het team of de organisatie zijn voordeel mee kan doen.

Teamleden met een vooruitziende blik zien trends aankomen, mensen met oog voor detail zien de eerste tekenen van subtiele, belangrijke verandering of een sluimerend probleem. Teamleden met veel contacten ‘buiten’ kunnen een andere kijk op de zaak hebben.

De vergelijking en levendige discussie over de individuele profielen is daarom zinvol. Niet alleen om elkaar beter te begrijpen, maar ook om meer inzicht te krijgen in de huidige situatie en consensus te bereiken over wat er op dit moment belangrijk is voor team en/of organisatie.

Cameron & Quinn, de wetenschappers die het OCAI ontwikkelden, besteden hier nadrukkelijk veel tijd aan in hun workshops. Tien weten meer dan één, dus door verschillen te benutten ontstaat een zo compleet mogelijk beeld van de werkelijkheid en zie je niets over het hoofd.

Vervolgens wordt de huidige cultuur onderbouwd met concrete voorbeelden, zodat de deelnemers niet ‘abstract en globaal’ praten, maar specificeren wat wel en niet bij hun unieke cultuurmix hoort in termen van o.a. managementstijl, waarden en normen, vaardigheden, succescriteria, concreet gedrag, zichtbare resultaten en voorbeelden.

Consensus

Het Philadelphia-team komt overigens snel tot consensus. Berrie Stam: ‘Ik vond de individuele verschillen ook wel confronterend. Iedereen verschilt echt en dat wordt heel zichtbaar, terwijl je er vaak automatisch vanuit gaat dat iedereen wel een beetje denkt zoals jijzelf. Soms moet je ook het beeld van jezelf bijstellen. Je denkt dat je resultaatgericht bent, en dan blijkt dat je toch meer mensgericht werkt.

Het is wel leuk, zo’n geobjectiveerd beeld van de cultuur. Het biedt herkenning maar ook handvatten om te veranderen.’

Past de gewenste cultuur bij onze toekomst?

De gewenste cultuur bij dit team lijkt erg op de huidige cultuur. Enerzijds is dat mooi: het is een maat voor de tevredenheid van mensen en dat lijkt bij dit team te kloppen: de leden gaan open, direct en enthousiast met elkaar om. Anderzijds kan het ook een reactie zijn op de komende reorganisatie bij Philadelphia Zorg waardoor een aantal mensen van functie moet veranderen. ‘Misschien zie je hier ook de wens om alles bij het oude te laten’, verzucht een teamlid.

Wat het team verbaast is hun score op marktcultuur: in de gewenste situatie moet die nog verder verminderen. De discussie daarover barst onmiddellijk los.

Dit is een belangrijk deel van de workshop en het bruikbaar maken van de OCAI-scan. De gewenste cultuur is geen gegeven, maar mag nadrukkelijk worden getoetst aan de toekomst. ‘Is dit inderdaad wat we nodig hebben de komende periode?’ Zonodig past een team of organisatie die gewenste cultuur aan. Anders dan de huidige cultuur, kunnen wensen of toekomstplannen nog worden bijgesteld.

Op een flapover verzamelt het team de trends, kansen en gevaren voor de komende vijf jaar. In dit geval zijn de belangrijkste ontwikkelingen de implementatie van de reorganisatie bij Philadelphia, de grote fusie die eraan komt, toenemende mondigheid van cliënten en hun ouders, waarvoor klantgerichtheid nodig is, de veranderende zorgvraag en het aanboren van nieuwe doelgroepen/markten, de financiering en toenemende verantwoordingsplicht en transparantie.

Vervolgens wordt voor iedere ontwikkeling bepaald welke cultuur nodig is.

Allevier de archetypen van cultuur blijken nodig, maar het team draait de volgorde eensgezind helemaal ‘om’: de belangrijkste voor de toekomst is de marktcultuur.

Dat inzicht slaat in als een bom. ‘Dat hadden we vooraf niet van onszelf verwacht…’

Gewenste cultuur:

1. markt
2. adhocratie
3. hiërarchie
4. familie

Wel is er nog discussie over de mate waarin marktcultuur moet domineren. Als je 100 punten verdeelt, hoe zwaar weegt dan die resultaatgerichte marktcultuur? Wat daarvan willen we wél en wat willen we niet toevoegen aan onze cultuur?

Belangrijk daarbij is om niet simpelweg alle culturen 25 punten te geven. Iedere verandering heeft een focus nodig, beweging en een richting. Met een gelijkmatige 25-verdeling verandert het profiel in een statisch vierkant. Deze discussie is belangrijk; er zijn keuzes nodig om focus te krijgen.

Stapsgewijs veranderen

De gewenste cultuur vraagt ook om nadere onderbouwing, zodat deze voor iedereen duidelijk, inspirerend, aanvaardbaar en concreet wordt. Dat kan heel grondig met een ABCDE-schema: een veranderplan op vijf niveaus dat wordt uitgewerkt in een workshop. Daarover een andere keer meer.

Berrie Stam: ‘Mooi vond ik dat het gewenste profiel noodzaak creëerde; er ontstond urgentie om wat aan resultaatgerichtheid en marktcultuur te doen door het profiel te zien en af te zetten tegen de toekomst. Wij zijn enthousiast!’

© OCAI-online 2008

De OCAI cultuurscan bij Fatima kwam vrij spontaan op gang: Van Drumpt vulde de test in na een mailing van zijn vakvereniging NVZD en stuurde de link door. Binnen 2 weken vulden 30 personeelsleden de test ook in. En dan is het interessant om de uitkomst te zien….

Van Drumpt: ‘Een en al herkenning. Het bevestigt voor mij dat we goed bezig zijn. Fatima zet dezelfde trend als de deelsector gehandicaptenzorg. Bijzonder én begrijpelijk dat er zo’n duidelijke wens richting adhocratiecultuur is.’

Persoonlijk ondernemerschap stimuleren

Adhocratie klopt, omdat er veel vernieuwingen zijn in de gehandicaptenzorg, vindt Van Drumpt. ‘Wij hebben net een nieuwe en redelijk unieke stafdienst KIC: Kwaliteit, Innovatie & Communicatie. Er is zoveel kwaliteit bij medewerkers: haal dat talent naar boven en benut creativiteit. We willen persoonlijk ondernemerschap stimuleren. We vragen: wat vind JIJ belangrijk. We geven ruimte aan mensen. Natuurlijk is dat wennen, ontwikkeling kost tijd. Maar ik ben ervan overtuigd dat dit de goede manier is. Eerst moet je een goed werkgever zijn, dan pas kun je kwaliteit van zorg leveren. Leidinggevenden proberen daarom bewust die rol van innovator en ondernemer te nemen.’

Fatima heeft een expertisecentrum opgezet voor zwaardere categorieën zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. ‘Dat is een uitdaging geworden, we werken samen met andere partijen in Oost-Gelderland, maar we hebben ook echt expertise in huis. Dat zijn we nu aan het waarmaken. Ons Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde is ook redelijk uniek in Nederland.’

De directeur is blij met de wens naar meer adhocratie, die uit het Fatima-profiel blijkt: ‘Het betekent dat het personeel het ook wil, dat we veranderen in de goede richting.’

Natuurlijk: kiezen voor mensen

Bij de recente benchmarking gehandicaptenzorg scoorde Fatima AAB: een hoge score (AAA is de hoogste). Cliënten, hun verwanten en medewerkers zijn tevreden (de 2 A’s). ‘Die B is voor de financiën en dat is een bewuste keus’, verklaart Van Drumpt. ‘We leveren eerst goede zorg, en dan pas gaan we sparen. We zetten geld primair in voor cliënten en omdat we complexe zorg leveren aan een hoog percentage ernstig gehandicapten, zitten we niet ruim in de slappe was.’

De mens staat hoog in het vaandel. Van Drumpt: ‘Familiecultuur zit sterk in deze sector, het is warm, je bent loyaal, je kiest voor mensen.’

Opjagen; anders mis je de markt

Maar: een lekkere taart heeft vier ingrediënten, grapt Van Drumpt. ‘Marktcultuur hoort er ook bij: soms loop ik wel een beetje op te jagen, dan vind ik het zo traag gaan. De markt vraagt om snel en flexibel inspelen op kansen. Jongens kom nou! Anders ben je te laat voor de wedstrijd. Dat hoort nadrukkelijk ook bij mijn taak.’

HKZ en hiërarchiecultuur

De score op hiërarchiecultuur deed hem in eerste instantie een beetje fronsen. Zijn we nog zo formeel? Maar ja: ‘Structuren zijn een feit. En we hebben heel 2007 aan onze HKZ-certificering gewerkt. Over procedures, regels en formulieren gesproken. Ik kan me voorstellen dat mensen nu bij de gewenste cultuur invullen: mag het een onsje minder?’

Frustrerend is dat nu we het papiertje binnen hebben, het alweer ter discussie staat. Je wilt niet weten hoeveel tijd, energie en geld dat heeft gekost.’

Van Drumpt is enthousiast over de snelle test: ‘Fijn, dat die bevestigt wat je denkt. En fascinerend om te zien hoe Fatima en de andere instellingen in de sector dezelfde trend laten zien. Ik zie ook hieraan dat we goed bezig zijn.’