Marcel de Looff

VMBO-school De Palmentuin in Rotterdam-Zuid heeft een nieuwe directeur. Er zijn een paar honderd leerlingen; meer zijn zeer gewenst. Het is tijd voor een rondje missie-visie: wat voor school willen we zijn? Directeur Marcel de Looff nodigt zijn 40 collega’s uit voor een OCAI-cultuurmeting en leert veel. ‘Het OCAI is gewoon nuttig. Klaar.’
Marcel de Looff: ‘Het was gewoon tijd om de hele organisatie in kaart te brengen met ouders en collega’s. Ook de cultuur: daar kun je niet aan voorbij. Ik kende het OCAI-instrument al, maar de test zelf doen op papier kost veel te veel tijd. Ik was dus blij dat ik OCAI online ontdekte.’

Ik neem het serieus
Een hoog percentage van 85% personeelsleden vulden de meting in. ‘Natuurlijk moet je dat stimuleren, want iedereen heeft het druk. Vanuit de oude cultuur geloofden sommigen ook niet dat de leiding iets met de resultaten zou doen, maar na mondelinge uitleg deden de meeste docenten de cultuurmeting wel. Ze begrepen dat ik het serieus neem.’

De grootste verrassing voor De Looff was dat zijn collega’s nog meer familiecultuur wensen in de toekomst. ‘We zijn een kleine school, dus van familiecultuur moet je het juist hebben. Naar mijn mening zou die dus al voldoende moeten zijn. Maar de docenten ervaren dat niet zo. Ze willen 7 punten méér mensgerichte familiecultuur: een score die om actie vraagt. Terwijl we nu al 35,94 scoren op mensgerichtheid. We hebben er twee grote bijeenkomsten aan gewijd, twee visiedagen. Wat betekent dit? Het blijkt dat veel mensen op elkaar mopperen, dat we meer vertrouwen nodig hebben in elkaar.’

Méér samen doen
De Looff liet het niet bij die constatering. ‘We zijn er nu volop mee bezig: meer samen doen, elkaar beter leren kennen. We hebben bijvoorbeeld een nieuwe mix gemaakt: voorheen hadden we de onderbouw en bovenbouw gescheiden op twee locaties. Nu zijn die samengevoegd waardoor andere collega’s elkaar tegenkomen. Voor vergaderingen plannen we regelmatig een gezamenlijke lunch in. We kijken hoe we de personeelskamer gezellig vol kunnen krijgen door docenten te stimuleren om wel pauze te nemen. Ook gaan we met zijn allen op training. Ook gaan we bewust met het hele team op weerbaarheidstraining, ook al hebben sommigen deze al gehad. Iets samen doen is belangrijk.’

Cultuurverschil
Opvallend is verder dat de 15,41 score op marktcultuur nog verder verminderd moet worden. ‘We zijn al zo weinig resultaatgericht hier’, vindt De Looff. ‘Dit is een persoonlijk eye-opener voor mij. Er is wat dit betreft dus een cultuurverschil tussen mij en collega’s, iets om rekening mee te houden. De oude organisatiecultuur hier ervaar ikzelf als wat ambtelijk; er wordt weinig hard gemaakt. Van mij mag het hier wel duidelijker en zakelijker.’

Hoe benut je de resultaten van de cultuurscan? Werk ze uit in een workshop over het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Berrie Stam, regiomanager bij Stichting Philadelphia Zorg, (sector gehandicaptenzorg), nam de proef op de som. Zijn managementteam, bestaande uit locatiemanagers, aangevuld met zorgconsulenten en staffunctionarissen, deed de OCAI cultuurscan met de praktische workshop. Een verslag.

Mensen hebben meestal wel een globaal beeld van hun organisatiecultuur. Zo ook het Philadelphia-team dat bijeenkomt op een stralende lentedag in Zwolle. Hun trefwoord vooraf is ’saamhorigheid’.

De resultaten van de cultuurscan corresponderen daarmee: de mensgerichte familiecultuur staat op 1, gevolgd door de improviserende, vernieuwende adhocratiecultuur en de organiserende, betrouwbare hiërarchiecultuur op een gedeelde 2^e plaats, en tot slot de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur, die het minst aanwezig is.

Huidige cultuur:

1. familie
2. adhocratie
3. hiërarchie
4. markt

Individuele verschillen benutten

Het totaalprofiel van de huidige cultuur is een gemiddelde van alle individuele invullers. Het totaal is herkenbaar, maar de individuele verschillen zijn soms groot. Het is belangrijk om die individuele verschillen te bekijken en te benutten. Hoe komt het dat een teamlid de cultuur zo anders ervaart dan collega’s? Het antwoord op die vraag kan zeer verhelderend zijn voor team en organisatie.

Sommige verschillen zijn te verklaren door karakter (’ik houd van orde dus ik wil meer hiërarchiecultuur’), door verschil in functie (’in mijn functie ervaar ik momenteel veel onduidelijkheden, dus ik scoor hoog op adhocratie’), door een leidinggevende positie (leidinggevenden scoren meestal hoger op familiecultuur, mogelijk omdat ze zich op hun gemak voelen), maar sommige verschillen bevatten nieuwe informatie waar het team of de organisatie zijn voordeel mee kan doen.

Teamleden met een vooruitziende blik zien trends aankomen, mensen met oog voor detail zien de eerste tekenen van subtiele, belangrijke verandering of een sluimerend probleem. Teamleden met veel contacten ‘buiten’ kunnen een andere kijk op de zaak hebben.

De vergelijking en levendige discussie over de individuele profielen is daarom zinvol. Niet alleen om elkaar beter te begrijpen, maar ook om meer inzicht te krijgen in de huidige situatie en consensus te bereiken over wat er op dit moment belangrijk is voor team en/of organisatie.

Cameron & Quinn, de wetenschappers die het OCAI ontwikkelden, besteden hier nadrukkelijk veel tijd aan in hun workshops. Tien weten meer dan één, dus door verschillen te benutten ontstaat een zo compleet mogelijk beeld van de werkelijkheid en zie je niets over het hoofd.

Vervolgens wordt de huidige cultuur onderbouwd met concrete voorbeelden, zodat de deelnemers niet ‘abstract en globaal’ praten, maar specificeren wat wel en niet bij hun unieke cultuurmix hoort in termen van o.a. managementstijl, waarden en normen, vaardigheden, succescriteria, concreet gedrag, zichtbare resultaten en voorbeelden.

Consensus

Het Philadelphia-team komt overigens snel tot consensus. Berrie Stam: ‘Ik vond de individuele verschillen ook wel confronterend. Iedereen verschilt echt en dat wordt heel zichtbaar, terwijl je er vaak automatisch vanuit gaat dat iedereen wel een beetje denkt zoals jijzelf. Soms moet je ook het beeld van jezelf bijstellen. Je denkt dat je resultaatgericht bent, en dan blijkt dat je toch meer mensgericht werkt.

Het is wel leuk, zo’n geobjectiveerd beeld van de cultuur. Het biedt herkenning maar ook handvatten om te veranderen.’

Past de gewenste cultuur bij onze toekomst?

De gewenste cultuur bij dit team lijkt erg op de huidige cultuur. Enerzijds is dat mooi: het is een maat voor de tevredenheid van mensen en dat lijkt bij dit team te kloppen: de leden gaan open, direct en enthousiast met elkaar om. Anderzijds kan het ook een reactie zijn op de komende reorganisatie bij Philadelphia Zorg waardoor een aantal mensen van functie moet veranderen. ‘Misschien zie je hier ook de wens om alles bij het oude te laten’, verzucht een teamlid.

Wat het team verbaast is hun score op marktcultuur: in de gewenste situatie moet die nog verder verminderen. De discussie daarover barst onmiddellijk los.

Dit is een belangrijk deel van de workshop en het bruikbaar maken van de OCAI-scan. De gewenste cultuur is geen gegeven, maar mag nadrukkelijk worden getoetst aan de toekomst. ‘Is dit inderdaad wat we nodig hebben de komende periode?’ Zonodig past een team of organisatie die gewenste cultuur aan. Anders dan de huidige cultuur, kunnen wensen of toekomstplannen nog worden bijgesteld.

Op een flapover verzamelt het team de trends, kansen en gevaren voor de komende vijf jaar. In dit geval zijn de belangrijkste ontwikkelingen de implementatie van de reorganisatie bij Philadelphia, de grote fusie die eraan komt, toenemende mondigheid van cliënten en hun ouders, waarvoor klantgerichtheid nodig is, de veranderende zorgvraag en het aanboren van nieuwe doelgroepen/markten, de financiering en toenemende verantwoordingsplicht en transparantie.

Vervolgens wordt voor iedere ontwikkeling bepaald welke cultuur nodig is.

Allevier de archetypen van cultuur blijken nodig, maar het team draait de volgorde eensgezind helemaal ‘om’: de belangrijkste voor de toekomst is de marktcultuur.

Dat inzicht slaat in als een bom. ‘Dat hadden we vooraf niet van onszelf verwacht…’

Gewenste cultuur:

1. markt
2. adhocratie
3. hiërarchie
4. familie

Wel is er nog discussie over de mate waarin marktcultuur moet domineren. Als je 100 punten verdeelt, hoe zwaar weegt dan die resultaatgerichte marktcultuur? Wat daarvan willen we wél en wat willen we niet toevoegen aan onze cultuur?

Belangrijk daarbij is om niet simpelweg alle culturen 25 punten te geven. Iedere verandering heeft een focus nodig, beweging en een richting. Met een gelijkmatige 25-verdeling verandert het profiel in een statisch vierkant. Deze discussie is belangrijk; er zijn keuzes nodig om focus te krijgen.

Stapsgewijs veranderen

De gewenste cultuur vraagt ook om nadere onderbouwing, zodat deze voor iedereen duidelijk, inspirerend, aanvaardbaar en concreet wordt. Dat kan heel grondig met een ABCDE-schema: een veranderplan op vijf niveaus dat wordt uitgewerkt in een workshop. Daarover een andere keer meer.

Berrie Stam: ‘Mooi vond ik dat het gewenste profiel noodzaak creëerde; er ontstond urgentie om wat aan resultaatgerichtheid en marktcultuur te doen door het profiel te zien en af te zetten tegen de toekomst. Wij zijn enthousiast!’

© OCAI-online 2008

De OCAI cultuurscan bij Fatima kwam vrij spontaan op gang: Van Drumpt vulde de test in na een mailing van zijn vakvereniging NVZD en stuurde de link door. Binnen 2 weken vulden 30 personeelsleden de test ook in. En dan is het interessant om de uitkomst te zien….

Van Drumpt: ‘Een en al herkenning. Het bevestigt voor mij dat we goed bezig zijn. Fatima zet dezelfde trend als de deelsector gehandicaptenzorg. Bijzonder én begrijpelijk dat er zo’n duidelijke wens richting adhocratiecultuur is.’

Persoonlijk ondernemerschap stimuleren

Adhocratie klopt, omdat er veel vernieuwingen zijn in de gehandicaptenzorg, vindt Van Drumpt. ‘Wij hebben net een nieuwe en redelijk unieke stafdienst KIC: Kwaliteit, Innovatie & Communicatie. Er is zoveel kwaliteit bij medewerkers: haal dat talent naar boven en benut creativiteit. We willen persoonlijk ondernemerschap stimuleren. We vragen: wat vind JIJ belangrijk. We geven ruimte aan mensen. Natuurlijk is dat wennen, ontwikkeling kost tijd. Maar ik ben ervan overtuigd dat dit de goede manier is. Eerst moet je een goed werkgever zijn, dan pas kun je kwaliteit van zorg leveren. Leidinggevenden proberen daarom bewust die rol van innovator en ondernemer te nemen.’

Fatima heeft een expertisecentrum opgezet voor zwaardere categorieën zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. ‘Dat is een uitdaging geworden, we werken samen met andere partijen in Oost-Gelderland, maar we hebben ook echt expertise in huis. Dat zijn we nu aan het waarmaken. Ons Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde is ook redelijk uniek in Nederland.’

De directeur is blij met de wens naar meer adhocratie, die uit het Fatima-profiel blijkt: ‘Het betekent dat het personeel het ook wil, dat we veranderen in de goede richting.’

Natuurlijk: kiezen voor mensen

Bij de recente benchmarking gehandicaptenzorg scoorde Fatima AAB: een hoge score (AAA is de hoogste). Cliënten, hun verwanten en medewerkers zijn tevreden (de 2 A’s). ‘Die B is voor de financiën en dat is een bewuste keus’, verklaart Van Drumpt. ‘We leveren eerst goede zorg, en dan pas gaan we sparen. We zetten geld primair in voor cliënten en omdat we complexe zorg leveren aan een hoog percentage ernstig gehandicapten, zitten we niet ruim in de slappe was.’

De mens staat hoog in het vaandel. Van Drumpt: ‘Familiecultuur zit sterk in deze sector, het is warm, je bent loyaal, je kiest voor mensen.’

Opjagen; anders mis je de markt

Maar: een lekkere taart heeft vier ingrediënten, grapt Van Drumpt. ‘Marktcultuur hoort er ook bij: soms loop ik wel een beetje op te jagen, dan vind ik het zo traag gaan. De markt vraagt om snel en flexibel inspelen op kansen. Jongens kom nou! Anders ben je te laat voor de wedstrijd. Dat hoort nadrukkelijk ook bij mijn taak.’

HKZ en hiërarchiecultuur

De score op hiërarchiecultuur deed hem in eerste instantie een beetje fronsen. Zijn we nog zo formeel? Maar ja: ‘Structuren zijn een feit. En we hebben heel 2007 aan onze HKZ-certificering gewerkt. Over procedures, regels en formulieren gesproken. Ik kan me voorstellen dat mensen nu bij de gewenste cultuur invullen: mag het een onsje minder?’

Frustrerend is dat nu we het papiertje binnen hebben, het alweer ter discussie staat. Je wilt niet weten hoeveel tijd, energie en geld dat heeft gekost.’

Van Drumpt is enthousiast over de snelle test: ‘Fijn, dat die bevestigt wat je denkt. En fascinerend om te zien hoe Fatima en de andere instellingen in de sector dezelfde trend laten zien. Ik zie ook hieraan dat we goed bezig zijn.’

Minder salaris maar meer respect

Ytje Jensma vertelt een anekdote die mooi weergeeft hoe belangrijk organisatiecultuur is voor personeel en patiënten: ‘Vorig jaar heb ik een studiereis gemaakt naar Zuid-Afrika. Wat een verschil met de Nederlandse situatie; heel confronterend. Enorme armoede, onveiligheid en een groot tekort aan verpleegkundigen. Er waren een staatsziekenhuis en een privé-kliniek. Je zou verwachten dat de privé-kliniek geen personeelstekort had, want ze betaalden meer, het zag er mooi uit, de patiënten werden in de watten gelegd. Maar dat was niet zo. Er heerste namelijk geen goede sfeer. De dokters gedroegen zich als godheden en de verpleegkundigen werden ook gecommandeerd door de patiënten vanuit het idee: ‘ik heb ervoor betaald en wil bediend worden’. Bij het staatsziekenhuis werkten de artsen en verpleegkundigen samen als één team, vanuit hetzelfde idealisme, tegen minder salaris, maar wel prettig.’ Familiecultuur betekent mensgericht samenwerken: daardoor kunnen hoge werkdruk en weinig salaris bijvoorbeeld minder negatief ervaren worden dan bij een hiërarchische of marktgerichte cultuur. Medewerkers in een familiecultuur ervaren namelijk respect, ze worden serieus genomen en hebben het gevoel een zinvolle bijdrage te leveren.

De Sionsberg heeft een opvallend sterke ‘mensgerichte familiecultuur’, zo bleek uit de meting. Analyse van een OCAI-meting.

Het staat ook op de ziekenhuisgevel: ‘Met elkaar zorgen we ervoor’. Het personeel waardeert die gezamenlijkheid. De loyaliteit is hoog, ziet Jousma. Je meldt je niet zo makkelijk ziek omdat je collega’s dan harder moeten werken. De werkdruk is ook in Friesland hoog. ‘Maar’, zegt Jousma, ‘we kijken er anders tegenaan. Een fijne werksfeer is het geheim. Als die er niet is, voelt iedere stap extra als tien stappen te veel.’

Respect kost niets

Samen; het is een term die veel klinkt in gesprek met Ids Jousma. De Sionsberg kent niet de welhaast ‘klassieke’ strijd tussen managers en medisch specialisten. Hoewel de specialisten ook hier autonome, zelfbewuste professionals zijn die zich niet graag laten aansturen, hoewel het merendeel in loondienst is.

‘We houden het gezamenlijk belang voor ogen. En dat is de patiënt. Zonder patiënten zou er geen ziekenhuis zijn. En ons ziekenhuis zou niet draaien zonder medische professionals.’ Daarom is ‘excelleren in het ondersteunen van medische professionals’ het thema voor de komende periode. Zonder dat die professionals zich daarom veeleisend mogen opstellen. ‘De kunst is om ieder in zijn waarde te laten en te kijken hoe dat gemeenschappelijk belang in te vullen is’, legt Jousma uit. Het smeden van bindingen; het is de stijl van Jousma. ‘Aandacht en wederzijds respect kosten niets. Mijn looprondjes kosten geen tijd, maar leveren tijd op. Sterker nog, het kost minder dan je bureaucratisch opstellen of als een dictator. Macht is een laatste redmiddel; dat gebruik je als niets anders heeft gewerkt; “je doet het omdat ik het zeg”. Rondlopen, contact onderhouden: dat heeft niets te maken met een klein ziekenhuis. Ik ben ervan overtuigd dat dit ook in grote instellingen kan. Het is een kwestie van doen.’

Wel zakelijk; het is de manier waarop

Toen Jousma circa acht jaar geleden aantrad, was de organisatiecultuur bij De Sionsberg wat meer prestatiegericht en productiegedreven dan nu, schat hij. Jousma houdt van ‘mensgericht managen’ en bij het aannemen van nieuwe managers koos hij mensen die in dat profiel passen. Zo veranderde de stijl van leidinggeven geleidelijk. Waarbij mensgericht nadrukkelijk niet hetzelfde is als ‘zacht’. Jousma: ‘Je kunt best zakelijk sturen, maar het gaat om de manier waarop. Het belang van de organisatie staat voorop. En soms is dat hard voor het individu.’

In de afgelopen jaren verbeterden de prestaties van het ziekenhuis, de patiënttevredenheid en medewerkerstevredenheid. ‘Zes jaar geleden stonden we absoluut niet zo hoog op welke ziekenhuis-ranglijst dan ook’ zegt Jousma. Of er een verband is tussen de nummer 1-notering op de Elsevier ranglijst en de stijl van leidinggeven en organisatiecultuur? Het lijkt er wel op.

‘Samen’ bevalt ons goed

De organisatiecultuur in Dokkum wijkt substantieel af van andere ziekenhuizen. De Sionsberg heeft een opvallend sterke ‘mensgerichte familiecultuur’. Het is niet alleen Jousma die het over ’samen’ heeft. Het blijkt overtuigend uit de cultuurscan die een dwarsdoosnede van het personeel (managers, specialisten, verpleegkundigen en ondersteunende medewerkers) invulde. Andere ziekenhuizen snakken daarnaar, zo blijkt uit de gewenste cultuur in de ziekenhuissector. Medewerkers in een familiecultuur ervaren respect, ze worden serieus genomen en hebben het gevoel een zinvolle bijdrage te leveren.

Ook kent De Sionsberg nauwelijks verschil tussen huidige en gewenste cultuur; een maat voor de tevredenheid van medewerkers. Andere ziekenhuizen tonen wel verschillen. De hiërarchie cultuur overheerst in de andere ziekenhuizen (procedures en structuren zijn belangrijk) terwijl leidinggevenden worden ervaren als prestatiegericht en competitief, productiegedreven.

[insert 2 gemiddelde profielen]

Vergelijking van de beide profielen levert de volgende informatie op:

1. De Sionsberg heeft nauwelijks verschil tussen huidige en gewenste cultuur, vergeleken met Andere Ziekenhuizen. Men is bij De Sionsberg meer tevreden over de organisatiecultuur dan gemiddeld in de deelsector ziekenhuiszorg. Alleen het cultuurtype adhocratie (ontwikkeling, vernieuwing, vrijheid, experimenteren) wordt meer gewenst.
2. In Andere Ziekenhuizen is de dominante cultuur hiërarchie (28 punten), maar ook de andere cultuurtypen zijn aanwezig.
3. De Sionsberg heeft een sterke en meer uitgesproken cultuur: mensgerichte familiecultuur (ruim 40 punten). Hierin onderscheidt zij zich van Andere Ziekenhuizen. Deze cultuur is bovendien congruent op de zes factoren van cultuur. Hoe congruenter de cultuur, hoe effectiever een organisatie is (aldus Cameron& Quinn).
4. De Sionsberg scoort 9 punten lager op de prestatie- en productiegerichte marktcultuur dan Andere Ziekenhuizen. Toch wordt er erg hard gewerkt, aldus Jousma. Leidinggevenden worden echter niet ervaren als ‘aanjagers’.
5. Bij Andere Ziekenhuizen neigen alle verschillen tussen huidig en gewenst naar de 10 punten in het totaalprofiel; het punt waarop actie dringend gewenst is (volgens Cameron & Quinn). Het hoogst scoort ook hier adhocratie; die moet dringend bevorderd worden met een verschil van 10,5 punten.
6. Kijken we naar de zes factoren van cultuur afzonderlijk, dan worden de scores extremer. Dan is de gewenste adhocratie-vermeerdering bij ‘dominante kenmerken, algemene uitstraling’ voor Andere Ziekenhuizen zelfs 22,31 punten. Mensen lijken in de ziekenhuissector te snakken naar meer handelingsruimte, vernieuwing en ontwikkeling.
7. Met een snelle blik op de zes afzonderlijke cultuurfactoren van Andere Ziekenhuizen zien we: de leiding gedraagt zich als opjager van productie en competitie (dringend gewenst is de mensgerichte mentor), personeelsmanagement is redelijk zorgzaam (gewenst is vernieuwender), het bindmiddel is de hiërarchie of de structuur (dringend gewenst is onderling vertrouwen en loyaliteit), strategische accenten zijn gericht op beheersbaarheid, efficiëntie (men wil juist menselijke ontwikkeling en teamwerk) en de succescriteria zijn soepele organisatie en mensen (men wil dringend veranderen richting ontwikkeling en vernieuwing).

Gewenst: vernieuwing en vrijheid

Jousma herkent het huidige profiel van zijn ziekenhuis helemaal. De familiecultuur staat op de eerste plaats, gevolgd door de hiërarchie cultuur, want structuur en procedures stroomlijnen het functioneren van een efficiënte organisatie. Als derde scoort de adhocratiecultuur; een vleugje vernieuwing en persoonlijke handelinsgruimte. De prestatiegerichte en comptetitieve marktcultuur scoort het laagste en wordt ook niet gewenst.

De Sionsberg heeft niet veel te wensen, of het moet meer vernieuwing, ontwikkeling, innovatie, riscobereidheid en persoonlijke vrijheid van handelen zijn. Net zoals de andere ziekenhuizen (hoewel in mindere mate) willen ze in Dokkum wat meer adhocratiecultuur. Dat is een aandachtspunt. Hoe bouw je die in terwijl de werkroosters vaststaan, protocollen gevolgd moeten worden en productiecijfers gehaald?

Jousma is lichtelijk verrast. ‘We vernieuwen juist met onze hoofdpijnkliniek, obesitas aanpak en andere innovatieve projecten. We bouwen een medische spoed opname waar de eerste en tweede lijn in één gebouw gaan samenwerken. Misschien moeten we dit meer communiceren. Maar ik neem deze vraag mee om ons op te bezinnen in het MT.’

Tevreden

Al met al is Jousma tevreden: uit de meting blijkt dat mensen inderdaad tevreden zijn, zoals ze in je gezicht zeggen. De Sionsberg is blij met de OCAI-test. ‘Het werkt herkenbaar en snel en biedt aandachtspunten voor de toekomst. Om onze mensen zo tevreden te houden.’

Voor wat de gemiddelde score van de andere ziekenhuizen betreft: het lijkt erop dat ziekenhuizen gebaat zijn bij ‘mensgerichte managers’. Het onderzoek toont duidelijk aan dat een verschuiving richting ‘familiecultuur’ dringend gewenst wordt in deze deelsector.

OCAI-vragenlijst

In de OCAI-vragenlijst moeten respondenten telkens 100 punten verdelen over een aantal uitspraken die met de vier cultuurtypen overeenkomen. Zo wordt gemeten in welke mate de huidige organisatie- of teamcultuur een mix is van de vier cultuurtypen of dat er bijvoorbeeld één cultuur domineert. Door dezelfde test af te nemen gericht op de gewenste of noodzakelijk geachte organisatiecultuur voor de toekomst, zijn belangrijke actiepunten tot verandering te identificeren.

Respondenten beoordelen zes factoren van een organisatie:

1. de dominante kenmerken van de organisatie: de ‘uitstraling’
2. de stijl van leidinggeven
3. het personeelsmanagement
4. het ‘bindmiddel’
5. de strategische accenten
6. de succescriteria.

Door individuele OCAI-scores te middelen ontstaat een cultuurprofiel. Hieruit is veel informatie te halen:

1. De dominante cultuur
2. Discrepantie tussen huidige en gewenste cultuur
3. De sterkte van de dominante cultuur (aantal punten)
4. De congruentie op de zes gemeten aspecten en tussen verschillende afdelingen of personen. (Culturele incongruentie bevordert vaak het besef dat er hoognodig iets moet veranderen. Het kost veel tijd en discussie; leidt tot verschillende waarden, zienswijzen, doelen, strategieën.)
5. Vergelijking tussen cultuurprofiel en gemiddelde voor de branche (voor zover reeds beschikbaar)
6. Vergelijkbaarheid met algemene trends; in welke fase van ontwikkeling zit de organisatie? De cultuurtypen blijken hier namelijk mee samen te hangen.

De uitkomsten

Uit onderzoek van Quinn en Cameron kwam naar voren dat de meeste organisaties een dominante culturele stijl ontwikkelen. Maar er zijn nauwelijks organisaties met maar één cultuurtype. Het gaat om de voor de organisatie juiste mix van de vier organisatieculturen.
Het conflict in het ‘concurrerende waardenmodel’ zit in het feit dat de waarden en bijbehorende organisateculturen concurrerend zijn omdat organisaties hun geld, aandacht en tijd maar eenmaal kunnen uitgeven.
Toch bleek uit hun onderzoek dat effectieve organisaties in staat zijn om zich flexibel op te stellen en zich soms tegenstrijdig te gedragen. De ‘beste’ organisaties kunnen dus goed omgaan met de concurrentie in dit waardenmodel.
Ieder cultuurtype werkt daarnaast het beste in het activiteitendomein dat inhoudelijk consistent is met dat cultuurtype. Er is dus geen ultieme ‘beste’ organisatiecultuur, alleen in een bepaalde context werkt de ene cultuur beter dan de andere.

De concurrerende waarden

Uit een lijst van 39 factoren die de effectiviteit van organisaties bepaalden (na een uitgebreid onderzoek), kwamen na statistische analyse twee belangrijke dimensies naar voren.
Cameron en Quinn maakten daarvan een kwadrant met vier organisatieculturen, die sterk verschillen op deze twee dimensies:
Interne gerichtheid en integratie versus Externe gerichtheid en differentiatie
Stabiliteit en beheersbaarheid versus Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Helemaal links in het kwadrant zijn organisatie intern gericht (wat is belangrijk voor ons, hoe willen wij werken) en helemaal rechts is men juist extern gericht (wat is belangrijk voor de buitenwereld, de klanten, de markt).
Helemaal bovenaan in het kwadrant streeft men naar vrijheid van handelen en flexibiliteit, onderaan staat de tegenovergestelde waarde centraal: maximale beheersbaarheid en stabiliteit.

De vier cultuurtypen zijn met de klok mee:

1. De familiecultuur

Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus.
Type leider: stimulator, mentor, vaderfiguur
Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel, ontwikkeling van human resources
Managementtheorie: participatie bevordert inzet en betrokkenheid
Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen, Human resource ontwikkeling, open communicatie

2. De adhocratiecultuur

Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
Type leider: innovator, ondernemer, visionair
Effectiviteitscriteria: nieuwste van het nieuwste produceren, creativiteit, groei
Managementtheorie: vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen
Strategie om kwaliteit te verhogen: verrassing en plezier, nieuwe normen creëren, behoeften voorzien, voortdurende verbetering, creatieve oplossingen bedenken

3. De marktcultuur

Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten.
Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie.
Type leider: opjager, concurrent, producent
Effectiviteitscriteria: marktaandeel, doelen bereiken, concurrenten verslaan
Managementtheorie: concurrentie bevordert de productiviteit
Strategie om kwaliteit te verhogen: meting van voorkeuren klant, productiviteitsverbetering, partnerschappen aangaan, concurrentievermogen vergroten, klanten en leveranciers mede betrekken

4. De hiërarchie cultuur

Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijngaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid.
Type leider: coördinator, bewaker, organisator
Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdigheid, soepel functioneren
Managementtheorie: beheersbaarheid bevordert de efficiëntie
Strategie om kwaliteit te verhogen: foutenopsporing, meting, procesbeheersing, systematische probleemoplossing, kwaliteitsinstrumenten

OCAI: instrument tot verandering

Aangezien de cultuur van de meeste organisaties als vanzelfsprekend wordt ervaren (mensen zijn zich er niet erg van bewust), is een beschrijving ervan voor de meeste leden van de organisatie niet makkelijk, en verandering al helemaal niet.
De kracht van het OCAI zit in de bewustwording van deze cultuur en het biedt handvatten tot verandering. Met dit meetpunt kunt u aan de slag.

© Ocai-online 2008