grip op organisatiecultuur
0
De OCAI cultuurprofielen van de overheid zijn ook afzonderlijk berekend voor leidinggevenden (LG) en niet-leidinggevenden (NLG). LG en NLG ervaren organisatiecultuur meestal iets anders door hun verschillende posities. Vooral LG kunnen daaruit lessen trekken. Hoe kunnen ze hun leiderschapsstijl aanpassen om de gewenste cultuur te stimuleren en waar zit bijvoorbeeld weerstand? Welke argumenten overtuigen? Een verkenning met de overheid als casus.
Lees verder…
Minder parafen, meer nieuwe projecten
Zo’n honderd gemeente-ambtenaren deden mee aan de OCAI cultuurmeting. Hun werkcultuur lijkt op die van de totale overheid, maar is iets mensgerichter en minder procedureel. Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport. Ministeries willen meer verandering dan gemeenten en streven dan vooral naar meer innovaties, ondernemerschap, nieuwe diensten en projecten.
Lees verder…
Ontevreden. En veranderbereid. Dat zijn ambtenaren, getuige de cultuurmeting bij de overheid met het OCAI. Het verschil tussen huidige en gewenste organisatiecultuur is uitgesproken. De intern gerichte, beheersmatige cultuur mag behoorlijk minder, ten gunste van een extern gerichte, vernieuwende, meer op flexibiliteit gerichte cultuur. De 451 ambtenaren uit deze meting stemmen voor verandering.
De scores zijn representatief en behoorlijk uitgesproken. Dat betekent dat er heel wat broeit en bloeit bij de overheid, hoe divers de verschillende diensten ook zijn. In dit artikel kijken we naar het totaalplaatje. De subsectoren, zoals Gemeenten en Ministeries, komen in volgende artikelen aan bod.
Lees verder…
Edwin van 't Hof
Met de actuele discussie over diversiteit en vrouwen aan de top, is het interessant om te zien dat de familiecultuur in het OCAI-model gebaseerd is op feminiene waarden en de marktcultuur op masculiene waarden. Edwin van ’t Hof MBA onderzocht de relatie tussen persoonlijke waarden en organisatiecultuur. Terwijl de meeste organisaties een masculiene cultuur stimuleren, hanteren werknemers steeds meer feminiene waarden. Dat verklaart veel onvrede en personeelsverloop. Een interview over cultuur en gevoel van welbehagen: lekker ‘werken 2.0’.
Lees verder…
Hoe is de organisatiecultuur in de financiële sector? Uit de reacties van financials blijkt dat zij het sectorrapport Financiële Instellingen zeker herkennen met de resultaatgerichte marktcultuur. De toekomstwensen: minder nadruk op prestaties en procedures en revolutionair meer vernieuwing én vrijheid! Maar moeten we dat wel willen na alle crises? En hoe doe je dat dan?
‘Welke stijl van leidinggeven en welke organisatiecultuur past bij een ondernemend zorgbedrijf?’ Dat is de vraag van Jos Olde Engberink, directeur regio Noord van zorgorganisatie Carint Reggeland Groep. Olde Engberink vraagt niet alleen zijn 25 managers, maar ook een aantal onafhankelijke zorgondernemers, om van het Organizational Culture Assessment Instrument gebruik te maken. Dat levert een interessante vergelijking op.
Het faillissement van DSB Bank is de meest recente scène in het crisisschouwspel. Koud, zakelijk, competitief, geldbelust, strijdend om de macht. Dat is de organisatiecultuur van de financiële wereld. Maar klopt dat beeld?
OCAI Online dook in de database met cultuurmetingen van bankiers en verzekeraars en maakte een tussenbalans op. De zakelijkheid klopt, maar mensgerichtheid scoort hoger dan verwacht. Opvallend is de grootste wens van financials: minder prestaties en procedures en veel meer vernieuwing en vrijheid. Moeten we dat wel willen?
Bonussen zijn één van de oorzaken van de kredietcrisis, want bonussen zetten aan tot risico’s. De wereldleiders spraken erover op de G20-top en president Obama wil vette bestuurdersbonussen niet langer toestaan. De Nederlandse Bank ontdekte dat de best betaalde bankiers hun bonus over 2008 gewoon hebben ontvangen, ook al leden hun banken verlies. Topmannen die meer dan 1,5 miljoen euro per jaar verdienen, kregen vorig jaar een bonus van gemiddeld 311 procent van hun salaris.
Lees verder…
Naar boven