Tag: Organisatiecultuur

AdemenAfgelopen juni begeleidde ik de internationale Culture, Change & Leadership workshop in Zwolle. Met een groep van twaalf mensen uit acht landen deelde ik drie inspirerende dagen waarbij we oefenden met het WAT en HOE van organisatieverandering, maar ook met WIE…

Wat me weer opviel is onze neiging om controle te willen houden. Zelfs heel bewuste consultants vinden het niet altijd makkelijk om aanwezig te zijn in het moment en open te reageren op wat er ontstaat en gebeurt – als dat afwijkt van je eigen WAT: je aannames, eigen doelen en verwachtingen. Terwijl de ware magie van verandering juist hierin zit: “go with the flow” en het vertrouwen van het proces: het HOE. Maar om dat te kunnen laten gebeuren, moet je heel bewust zijn WIE je bent.
Als je hier niets van volgt – lees dan rustig door want ik leg het uit…!

Lees verder…

Feedback op het werkWaarom is het soms zo moeilijk om feedback te geven? Waarom aarzelen we bij sommige collega’s en in bepaalde vergaderingen om te zeggen wat we ervan vinden? Er zijn vele redenen en persoonlijke nuances – maar je zou ze kunnen samenvatten in twee woorden: angst en cultuur.

Lees verder…

Mensen reageren verschillend op verandering aan de hand van hun DISC gedragsstijl. In deze laatste blog linkt Chris Warren de Fasen van Verandering van gevaar tot kans aan je persoonlijke DISC profiel. Analyseer jezelf om te zien waar jij meestal vast blijft zitten bij verandering… en geef jezelf het juiste duwtje in de rug!

Het is niet ongewoon dat we tijdens een verandering regelmatig frustratie ervaren en conflicten hebben met onszelf en anderen. Dit komt door de manier waarop onze gedragsstijlen reageren op veranderen waarden, attitudes en standaarden. Een goed voorbeeld hiervan is de waarde van onze Westerse maatschappij die probeert dingen zo veel mogelijk vast te leggen, maar die steeds meer gaat conflicteren met onze snelle high-tech samenleving, die enorm snel verandert. Onze huidige waarden zijn niet alleen vaak gebaseerd op de principes van gisteren, ook zijn mensen nerveus over wat de toekomst zal brengen. Het is belangrijk om deze factoren te begrijpen zodat we veranderingsmanagement beter kunnen toepassen en anderen kunnen helpen om dingen in perspectief te zien in deze veranderende tijden.

DISC-type en fasen van verandering

Afhankelijk van je voorkeursgedragsstijl ga je sneller of moeizamer door de fasen uit de VeranderCyclus. (Zie ook deel 1 en deel 2 van deze reeks).

Om je DISC-voorkeuren te vinden, kun je het onderstaande vragenlijstje invullen en daarna in de tabel je eigen stijl vinden. Hoewel dit lijstje erg simpel is, is dit afdoende om de gedragsstijlen aan de fasen van verandering te linken.

Beoordeel jezelf

Klik op deze link (er opent een nieuw venster) om jezelf te beoordelen en achter je primaire voorkeursgedragsstijl van verandering te komen. Keer daarna weer terug naar deze pagina.

Voorgestelde Duwtjes in de rug

Mensen met problemen in de Ontkennings fase hebben baat bij:

  • Veiligheid in praktische zaken
  • Waarschuwingen over verandering
  • Persoonlijke aandacht
  • Minder verantwoordelijkheid
  • Exacte details
  • Stabiele omgevingen
  • Bekende regels
  • Geruststelling door feiten
  • Een groepsgevoel
  • Geduldige uitleg van de verandering

Mensen met problemen in de Weerstands fase hebben baat bij:

  • Ware vriendschap
  • Begrip voor hun gevoel
  • Veiligheid in persoonlijke relaties
  • Aangename omgevingen
  • Waardering voor hun steun
  • Mogelijkheid om hun mening over het “hoe” te geven
  • Een kans zich aan te passen aan nieuwe relaties
  • Steun voor hun groepsrol
  • Identiteit in een groep
  • Specialisatie

Mensen met problemen in de Verkennings fase hebben baat bij:

  • Sociale erkenning en status
  • Mogelijkheden om lol te hebben en populair te zijn
  • Vrijheid van conversatie
  • Niet te veel controle en detail
  • Aangename omstandigheden voor eigen inbreng en doelen
  • Publieke erkenning van hun kwaliteiten
  • Mogelijkheden om hun kunnen te laten zien
  • Mogelijkheden om anderen te helpen
  • Kansen om anderen te motiveren
  • Verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van ideeën.

Mensen met problemen in de Commitment fase hebben baat bij:

  • Autoriteit om hen bezig te krijgen
  • Uitdagingen en lastige opdrachten
  • Prestige en formele status
  • Vrijheid voor hun werkwijze
  • Gevarieerde opdrachten met logische ondertoon
  • Mogelijkheden om dingen te bereiken
  • Niet teveel details
  • Informatie wat nodig is, niet hoe het bereikt moet worden
  • Directe antwoorden (kort en to the point)

Conflicterende waarden, Weerstand en Stijl

Laten we nog eens naar het Competing Values Framework kijken, dat de basis is voor het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).

De DISC risico-voorzichtigheid schaal lijkt op de polariteit tussen flexibiliteit en stabiliteit in het CVF. De DISC mensen-taak verdeling komt, tot op zekere hoogte overeen met de interne-externe focus van het CVF.

Wat zien we als we proberen om de Fasen van Verandering en CVF en DISC te integreren in een grafiek? Dan krijgen we een interessant model, dat zoals eerder gezegd niet gevalideerd is, maar wel een beginpunt is voor reflectie, lering en discussie.

Competing Values Framework related to DISC

Alhoewel de modellen directe samenvoeging niet toelaten, lijkt het aannemelijk dat bepaalde DISC stijlen beter in een bepaald cultuurtype passen. Herken je dingen van jezelf of van collega’s….? Misschien kunnen de “duwtjes in de rug” jullie helpen om makkelijker om te gaan met verandering.

Het beoordelen van jezelf geeft meer inzicht in je eigen knelpunten bij verandering. Als je bijvoorbeeld een rustige gedragsstijl hebt en je doet het prima in een Familie/Clan Cultuur, zie je misschien de noodzaak van verandering niet echt in. Mensen met een nauwgezette stijl, die van duidelijke regels en orde houden, zullen zich misschien verzetten tegen een verandering. Zij verstoppen zich in hun kantoor en wachten rustig tot de verandering weer is overgewaaid. De dominante stijl, die graag aanpakt en wel van wat competitie houdt, pakt de nieuwe kansen van een verandering eerder aan dan een andere gedragsstijl. Beïnvloedende mensen kunnen de dynamiek van een verandering beter aan, en zullen dus meer geneigd zijn om te experimenteren met nieuwe mogelijkheden.

Er is weliswaar nog werk te doen om een betrouwbaar en gevalideerd model te creëren, maar het lijkt erop dat tussen de bekende DISC en CVF-modellen genoeg verbanden bestaan die leiden tot meer begrip en minder problemen bij verandering.

Wij kijken uit naar jullie reacties, inbreng en commentaar!

Chris Warren, in samenwerking met

In zijn eerste blog legde Chris Warren uit hoe het komt dat mensen zo verschillend op verandering reageren aan de hand van hun DISC profiel, en vergeleek hij het DISC profiel met het Concurrerende Waarden Model en organisatiecultuur. In deel 2 laat Chris de Veranderingscyclus van gevaar naar kans zien. Afhankelijk van je primaire DISC stijl, ervaar je verschillende blokkades tijdens een verandering.

Verandering heeft te maken met interpretaties van zowel gevaar als mogelijkheden.

Het blijkt dat mensen in het proces van verandering, om redenen van zelfbehoud, in verandering in eerste instantie een potentieel gevaar zien.

VeranderCyclus

De eerste fase van de veranderingscyclus is dus meestal gebaseerd op een ontkenning van de verandering om de veiligheid van de huidige situatie en je comfort zone te behouden: “Het gebeurt toch nooit”.

De tweede fase kenmerkt zich meestal door een verandering van ontkenning naar weerstand: “Het gaat gebeuren, maar ik bemoei me er niet mee, alles is prima zoals het is”. Ondanks deze weerstand zullen mensen de verandering vanzelf meer gaan accepteren, zodra ze wennen aan het idee: het gaat nu eenmaal gebeuren…

In de derde fase beginnen mensen te zien dat de verandering ook zomaar kansen en mogelijkheden zou kunnen bieden. Deze fase wordt dan ook gekenmerkt door verkenning van de nieuwe situatie. Op dit punt begrijpen sommigen dat hun leven wel eens beter zou kunnen worden, maar er zijn ook mensen die op dit punt nog sceptisch zijn door misleidingen en mislukkingen in het verleden. Hoewel niet iedereen helemaal overtuigd is, is het feit dat er zo over gedacht wordt een indicatie dat de verandering een eind op weg is naar implementatie: “Eigenlijk is die verandering nog helemaal niet zo slecht, ik zou er zelfs beter van kunnen worden, toch maar even in verdiepen dan”.

De vierde en laatste fase van verandering is de fase waarin men zich realiseert dat de nieuwe situatie beter is dan de oude. Als ze met commitment beginnen aan de nieuwe situatie, komt het vaak voor dat mensen denken dat ze er al vanaf het begin bij betrokken waren: “Toch wel een goed idee dat ik had, hè?”.

Zoals hierboven te zien is, zijn de categorieën Gevaar en Kans onder te verdelen in sub-groepen. De fase van Gevaar is te verdelen in:
Ontkenning
Weerstand

De fase van Kans is te verdelen in:
Verkenning
Commitment

Deze zorgen samen voor een simpel model van de vier fases die mensen gewoonlijk doormaken tijdens een verandering. Vanzelfsprekend worden deze fasen heel anders ervaren door verschillende personen omdat ze verschillend voorkeursgedrag hebben– de mate waarin ze handelen volgens risico of voorzichtigheid en taakgericht of mensgericht beïnvloedt hun gedrag direct in elke fase van verandering.

4 fasen van verandering
4 fasen van verandering

Iedereen gaat door deze fasen, maar de snelheid verschilt per persoon en is in grote mate afhankelijk van hun gedragsstijl volgens het DISC model. (Dat DISC model is uitgelegd in deel 1).

De fasen van verandering kun je zien als het afdalen in een vallei en er daarna weer uitklimmen. De verandering zorgt dat oude zaken niet langer gebruikt worden en er nieuwe in zwang raken. In het begin zullen mensen het onbekende afslaan ten behoeve van het bekende. Maar zodra ze de afdaling hebben gemaakt en het glooiende land achter de vallei kunnen zien, heb je kans dat ze hun weerstand opgeven en uitvinden hoe de nieuwe situatie in hun voordeel gebruikt kan worden.

Denk maar eens terug aan ingrijpende veranderingen die plaatsvonden in je eigen leven. Herken je het gedrag en de gevoelens hieronder?

Denial/Ontkenning

  • “Het gaat toch niet gebeuren”
  • Apathie
  • Onverschilligheid
  • “Ze zetten het toch niet door”
  • “Over mijn lijk!”

Resistance/Weerstand

  • Niet kunnen slapen ‘s nachts
  • Woede, emotie en ruzie
  • “Ze doen dit maar zonder mij”
  • “Ik heb alles gegeven, en kijk wat ik ervoor terug krijg”
  • “Ik heb het al veel te druk”
  • terugtrekking uit het team

Exploration/Verkenning

  • Te veel voorbereiding en gepieker
  • Frustratie
  • Opgewondenheid
  • Teveel nieuwe ideeën
  • Geen concentratie
  • “Misschien werkt het zo wel…”

Commitment/Betrokkenheid

  • Teamwork
  • Tevredenheid
  • Duidelijke focus en planning
  • Eigenaarschap
  • “Ik denk dat dit gaat werken!”

Het is belangrijk om zulk gedrag en de onderliggende motivatie te herkennen, omdat het helpt om de verschillende fasen van verandering in goede banen te leiden en verandering effectiever te maken. Het zorgt dat we problemen beter kunnen herkennen en beter kunnen verhelpen.

In het volgende blog artikel bekijken we hoe je mensen kunt helpen die in verschillende fasen van verandering “vastzitten”.

Chris WarrenChris Warren is managing partner bij Personal and Organisational Development Services (PODS). In deze eerste van drie artikelen legt hij uit hoe verschillend mensen kunnen reageren op verandering, afhankelijk van hun DISC type. We leggen DISC naast het Model van de Concurrerende Waarden en organisatiecultuur.

“Iedereen die onze deur doorgaat brengt ons vreugde: sommigen door aan te komen, anderen wanneer ze weggaan.” Dit gezegde illustreert voor mij hoe verschillend mensen zijn en hoe uitdagend het kan zijn om begrip te hebben voor die verschillen en ermee om te gaan…

Menselijk gedrag, hoewel ook gebaseerd op genetische componenten, ontwikkelt zich voornamelijk via aangeleerde reacties en is gebaseerd op persoonlijke overtuigingen, voorkeuren, gewoontes en percepties. Ons aangeleerde voorkeursgedrag vormt de basis voor huwelijken en oorlogen. Het is dus de moeite waard om te kijken naar ons aangeleerde voorkeursgedrag en hoe dit onze interpersoonlijke relaties beïnvloedt — bijvoorbeeld op het werk, in tijden van voortdurende verandering en organisatie-ontwikkeling.

Persoonlijkheidstype of Gedragskenmerk?

Er zijn veel persoonlijkheidstesten en modellen die mensen en menselijk gedrag classificeren. Naar mijn gevoel zijn er twee soorten.

De zogenaamde Persoonlijkheids Type Profielen categoriseren gedragskenmerken op een generalistisch niveau en proberen deze vervolgens te vertalen naar waarschijnlijk gedrag in een specifieke situatie. De Myers Briggs Type Indicator is hiervan een voorbeeld.

De “Gedragskenmerk Profielen” doen het anders. Ze vragen respondenten om hun gedrag in een specifieke situatie weer te geven en kijken daarna hoeveel van dit gedrag echt de “kern” van hun persoonlijkheid vormt en hoeveel variatie van de situatie afhangt. Hiervan is DISC voor mij een voorbeeld.
Beide manieren, Typen en Kenmerk Profielen, zijn gevalideerd en kunnen waardevol zijn.

Op de Berlin Change Days conferentie (volgende editie: november 2012) presenteerde ik de hypothese dat met name de DISC voorkeursstijlen van gedrag nuttig kunnen zijn om mensen beter te begrijpen en te helpen met verandering.

De voorkeursstijlen van gedrag kun je verbinden met de vier fasen van de Veranderingscirkel. Op deze manier ontstaat een model dat aangeeft hoe mensen met verschillende gedragskenmerken op een verschillende manier door de fasen van verandering gaan.

Wat is jouw gedragsvoorkeur?

De DiSC test vraagt respondenten om beschrijvingen van hun gedrag te selecteren, gebaseerd op steekwoorden en korte zinnen, die hen het beste weergeven. Op deze manier ontstaat een zelf-score test op twee assen. De eerste variabele is hoeveel informatie iemand nodig heeft om een beslissing te kunnen nemen. Dit is de score op iemands risico-voorzichtigheid oriëntatie. De tweede variabele meet hoe mensen prioriteit geven aan de taak-mens tegenstelling: dingen voor elkaar krijgen versus sensitiviteit hoe mensen zich voelen over die dingen.

De combinatie van deze variabelen leidt tot een kwadrant met vier primaire gedragsvoorkeursstijlen van DISC:

Taak en Risico oriëntatie — de Dominante stijl,
Mensen en Risico oriëntatie — de Beïnvloedende stijl,
Voorzichtig en Mensen oriëntatie — de Stabiele stijl,
Voorzichtig en Taak oriëntatie — de Consciëntieuze stijl.

Deze gevalideerde zelfperceptie van kerngedrag is hieronder samengevat in een kwadrant:

Taak
Risico
Dominante stijl

  • Efficiënt
  • Doelbewust
  • Daadkrachtig
  • Besluitvaardig
Invloedrijke stijl

  • Enthousiast
  • Creatief
  • Spontaan
  • Energiek
  • Geduldig
  • Gedetailleerd
  • Precies
  • Grondig

Conscientieuze stijl

  • Vriendelijk
  • Behulpzaam
  • Coöperatief
  • Betrouwbaar

Stabiele stijl

Voorzichtig
Mens

Belangrijk om te bedenken is: het gaat om zelfperceptie, iemands zelfbeeld. Dezelfde gedragingen die de respondent als positief ervaart, kunnen door anderen (vooral diegenen met een tegenovergestelde gedragsstijl) als negatief of hinderlijk worden ervaren. Daarom zijn sommigen blij als je komt, en anderen als je weggaat…

Hoe beoordelen anderen jouw stijl?

Die anderen kunnen je gedrag op deze manier ervaren:

Taak
Risico
Dominante stijl

  • Dictatoriaal
  • Obstinaat
  • Kritisch
  • Ongevoelig
Invloedrijke stijl

  • Aanstellerig
  • Hoofd in de wolken
  • Ongedisciplineerd
  • Vermoeiend
  • Langzaam
  • Pietluttig
  • Pedant
  • Saai

Conscientieuze stijl

  • Bemoeizuchtig
  • Tijd verspillend
  • Nieuwsgierig
  • Onnozel

Stabiele stijl

Voorzichtig
Mens

Bovenstaande zijn uiteraard alleen voorbeelden van hoe gedragskenmerken door anderen ervaren kunnen worden. Vele andere factoren bepalen een relatie, maar dit geeft een beeld van mogelijke ergernissen/uitdagingen vanuit de DISC gedragskenmerken.

Feit is dat ieders perceptie wordt gekleurd door zijn of haar eigen gedragsvoorkeuren. Wat voor de één een uitdaging is, is voor de ander een regelrechte bedreiging, sommigen zien kansen in een bepaalde situatie, anderen alleen irritatie en oponthoud. Gedrag dat iemand als vriendelijk ervaart, is voor anderen een reden om een blokje om te gaan.

Stimuleren of uitdagen, informeren of roddelen, instemmen of ontkennen, verzetten of accepteren, experimenteren of vermijden, ervoor gaan of duiken — het kunnen verschillende reacties zijn op een en dezelfde trigger. Die trigger kan werkelijk of in verbeelding zijn, gedragsmatig of situationeel — welkom in de wereld van organisatieverandering…

Model van Concurrerende Waarden

Maar voordat we naar verandering kijken, werpen we nog even een blik op het Model can de Concurrerende Waarden dat aan de basis ligt van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Dit OCAI kwadrant vertoont enige overeenkomsten met het DISC model.

Taak
Risico
Dominant Marktcultuur

  • Resultaatgericht
  • Competitief
  • Ambitieus
  • Dingen voor elkaar krijgen
Invloedrijk Adhocratiecultuur

  • Extravert
  • Experimenteren
  • Innovatief
  • Ondernemend
  • Duidelijkheid
  • Efficiëntie
  • Details doen ertoe
  • Betrouwbaarheid

Conscientieus Hiërarchiecultuur

  • Mensgericht
  • Groep is belangrijk
  • Loyaliteit
  • Participatie

Stabiel Familiecultuur

Voorzichtig
Mens

Hoewel de structuur van beide modellen een strikte één-op-één match niet mogelijk maakt, lijken er grofweg wel overeenkomsten te zijn tussen bepaalde DISC-gedragingen en cultuurtypen. Cultuur is een dynamisch groepsproces dat alle individuen en hun primaire gedragsstijlen omvat. DISC gecombineerd met OCAI kan daarom licht werpen op een belangrijke vraag bij het begin van het veranderingsproces: wat brengen je collega’s mee?

Daarover meer in deel 2 van deze artikelen reeks, als we over de drempel stappen in de fasen van verandering.

jan-den-breejenDoor Jan den Breejen

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat de vijf pijlers van de High Performance Organisatie (HPO) zijn: kwaliteit van het management, openheid en actiegerichtheid, langetermijn-gerichtheid, continue verbetering en kwaliteit van de medewerkers. De werknemers zijn High Performance Individuals (HPI’s): ze laten zich leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen. Een HPI wil verantwoordelijk zijn voor zijn eigen resultaat en geïnspireerd worden tot uitzonderlijke resultaten.

High Performance Organisatie

High Performance Organisatie

Uit de comfort zone: maak het werk uitdagend!

Werknemers hebben vaak een smalle taakbreedte door de huidige organisatie van bedrijfsprocessen (Taylor). Zo’n arbeidsverdeling lijkt de organisatie effectief en efficiënt te maken en geeft de manager het gevoel dat hij alles onder controle heeft. Maar is dat ook zo? Het leidt tot “geleerde afhankelijkheid” en het leidt tot risicovermijdend, star gedrag. Dat zorgt voor verspilling van het creatieve en innovatieve potentieel van de werknemers. Onderzoek (Quelette & Wood, 1998) toont aan dat als er geen uitdaging is op de werkvloer, “nieuw gedrag” al snel weer wordt overgenomen door “oud gedrag” zoals die aangeleerde afhankelijkheid.

Charles Darwin beschreef al dat de mens uitdaging nodig heeft om sterk en vitaal te blijven (The Descent of Man). Haal werknemers dus eens uit die comfortzone en laat ze ‘proeven’ van de spanning die organisatieverandering kan brengen. Hierdoor worden ze gestimuleerd om zelf na te denken over verbeteringen en ondernemerschap te tonen. Bedrijven doen er verstandig aan om de Japanse filosofie van continue verbetering (Kaizen, Lean) met actuele onderwijskundige inzichten en vaktheorie te combineren. Werkend leren en lerend werken.

High Performance Individual – van meeloper naar koploper

Tijdens een werkleertraject wordt de comfortzone van medewerkers vergroot. Medewerkers transformeren zo tot HPI’s. Deze visie gaat ervan uit dat gedrag dé bepalende factor is om tot een HPO te komen. Zo’n intensief leer- én veranderproces creëert ruimte en energie in de organisatie. Werknemers worden enthousiast, betrokken en creatief. In deze tijd van hyperconcurrentie hebben we werknemers nodig die in staat zijn om op een positieve manier de hoge dynamiek en de onvoorspelbaarheid te hanteren. Dat vraagt om kennis, teamwork en creativiteit maar ook een nieuwe manier van leren: door te experimenteren en te doen. Dit profiel wordt vaak toegeschreven aan de “Einsteingeneratie” (geboren na 1985), maar ook eerdere generaties kunnen HPI’s worden.

De vier kwaliteiten van High Performance Individuals

Een recent meta-onderzoek naar menselijk gedrag door Harvard hoogleraren Lawrence en Nohria (Driven, 2001) maakt aannemelijk dat de mens vier drijfveren heeft die hij moet ontwikkelen om te overleven. Deze theorie gaat terug naar Darwin (The Descent of Man) vandaar de benaming Renewed Darwinian Theory of Human Behavior.

De vier drijfveren die uit het meta-onderzoek naar voren kwamen zijn:

  1. The drive to acquire
  2. The drive for security
  3. The drive to learn
  4. The drive to belong

Darwin beschrijft deze competenties al als kritieke overlevingsfactoren. Ze zijn ook te herkennen in het Model van de Concurrerende Waarden waarop de OCAI cultuurmeting is gebaseerd. Op basis van deze drijfveren ontwikkelt de mens vier metacompetenties:

  1. Zakelijk & Doelgerichte competenties (willen winnen, Marktcultuur)
  2. Planning & Proceduregerichte competenties (zekerheid willen, Hiërarchiecultuur)
  3. Zelfsturende & Creatieve competenties (improviserend nieuwe zaken ontdekken, Adhocratiecultuur)
  4. Mens & Motivatie competenties (je willen inleven in anderen, ‘samen’ werken/leven, Familiecultuur)

Een of twee van de vier overlevingscompetenties zijn ‘van nature’ aanwezig: de persoonlijke comfortzone of kerncompetenties. De andere kerncompetenties zijn matig of slecht ontwikkeld (de uitdaging of zelfs allergie). High Performance Individuals zijn ‘vierpitters’: ze zijn in staat om situationeel te schakelen tussen de vier competenties en kunnen ook stijlen die minder ‘aanwezig’ zijn, in hun gedrag laten zien.

De basisgedachte dat performance op individueel niveau mogelijk wordt door het ontwikkelen van de vier metacompetenties geldt ook voor organisatie-ontwikkeling.

We zien hier weer vier dimensies in het Model van de Concurrerende Waarden (Quinn & Cameron). Met de OCAI cultuurmeting wordt de ontwikkeling van de organisatiecultuur in beeld gebracht en de mate van balans. Ook uit onderzoek van Quinn en Cameron blijkt dat balans tussen de vier perspectieven High Performance Organisaties kenmerkt.

Perspectieven volgens Darwin’s Drijfveren Concurrerende Waarden Model
Zakelijk & Doelgericht Marktcultuur
Zelfsturing & Creativiteit Adhocratiecultuur
Mens & Gedrag/Motivatie Familiecultuur
Procedure & Planning Hiërarchiecultuur

Als reactie op de Tayloriaanse verdeling van arbeid en het 19e eeuwse industriële management, zie je bij steeds meer cultuurmetingen dat de gewenste cultuur van de hedendaagse hoogopgeleide werknemers richting Mens & Motivatie en Zelfsturing & Creativiteit verschuift. Bijna zonder uitzondering stemmen medewerkers voor meer Familie- en Adhocratiecultuur. Werknemers hebben bepaalde vrijheidsgraden nodig om adequaat te kunnen reageren op de onvoorspelbare, snel veranderende business. Als professionals kunnen ze dat ook vaak aan, zeker als ze alle vier de competenties hebben ontwikkeld.

Het interessante is dat als de OCAI Cultuurmeting gevolgd wordt door een veranderproces op basis van workshops (de OCAI methode) waarbij werknemers intensief betrokken worden, ze de geleerde afhankelijkheid kunnen afschudden, eigenaarschap kunnen nemen voor veranderplannen die ze zelf mede-ontwikkelen en uitvoeren en dat het innovatief potentieel van de organisatie wordt aangesproken. Op naar de High Performance Organisatie!

high_performance_organisatieBronnen

Breejen, J.D. den, De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen (Kluwer, Alphen aan den Rijn 2009)

Darwin, C. The Descent of Man, and Selection in Relation to Sex. (London, John Murray, 1871)

Lawrence, P. en N. Nohria, Driven. How Human Nature Shapes Our Choices (London, John Wiley & Sons 2002)

Quelette, J.A. en W. Wood, Habit and Intention in Everyday Life. The Multiple Processes by Which Past Behavior Future Behavior in: Psychological Bulletin vol. 24, nr. 1, p. 54-74.

Quinn, R.E. en K.S. Cameron, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (San Francisco, Jossey Bass, 2011)

Waal, A.A. de, Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf peilers voor het creeren van een high performance organisatie (Van Duren Media, Culemborg, 2008)

Jan den Breejen is programmamanager bij het ISBW (Schouten & Nelissen Global) en auteur van het boek ‘De High Performance Organisatie: een integrale aanpak. Management van leren en veranderen’ (Kluwer, 2009)

ruben de graafRuben de Graaf deed onderzoek in een ziekenhuis in het kader van zijn afstudeerscriptie Change Management voor zijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn opdracht: vaststellen wat de organisatiecultuur is en hoe dit de geplande structurele verandering zou kunnen beïnvloeden. “De uitdaging: het beste van de tegengestelde Familie- en Marktcultuur combineren.”
Lees verder…

schaduwkantenTe veel familiecultuur kan verzanden in kletsen in plaats van werken. Te veel marktcultuur neigt naar de ‘intensieve menshouderij’ met burnout als gevolg. Overal waar ‘te’ voor staat, doet mens en organisatie geen goed. Hans Wopereis typeert vijf schaduwkanten of slapende culturen. Riquard van der Vliet, manager bij Ericsson, plaatste ze in het kwadrant van de Concurrerende Waarden na hun OCAI cultuurmeting. Klagen, slijmen, je terugtrekken, doorbikkelen of macht misbruiken in het licht van het OCAI.


Lees verder…

Riquard van der Vliet

Riquard van der Vliet

Riquard van der Vliet is manager bij de Nederlandse R&D-afdeling van Ericsson. Ericsson streeft naar een “high performance culture”. Daarmee bedoelt men niet “keiharde targets en de zweep erover”, maar een juiste mix van elementen die de prestaties van de organisatie optimaliseert. Een gesprek over de meting van organisatiecultuur met het OCAI.

Riquard vertelt: “Bij R&D werken 150 mensen. We waren al een tijdje op zoek naar een manier om die HP-cultuur vorm te geven. We hebben er eerst over gepraat zonder model. Maar dan gaat het gesprek alle kanten op. Ik was dus blij met het Competing Values Framework; die concurrerende waarden spraken mij aan en het boek van Cameron & Quinn is lekker praktisch en pragmatisch. Het OCAI-model gaf ons een taal en een kader om met cultuur te werken. De uitslag geeft ook veel herkenning.”
Lees verder…

Leidinggeven en het OCAI

De OCAI cultuurprofielen van de overheid zijn ook afzonderlijk berekend voor leidinggevenden (LG) en niet-leidinggevenden (NLG). LG en NLG ervaren organisatiecultuur meestal iets anders door hun verschillende posities. Vooral LG kunnen daaruit lessen trekken. Hoe kunnen ze hun leiderschapsstijl aanpassen om de gewenste cultuur te stimuleren en waar zit bijvoorbeeld weerstand? Welke argumenten overtuigen? Een verkenning met de overheid als casus.
Lees verder…

Minder parafen, meer nieuwe projecten

Zo’n honderd gemeente-ambtenaren deden mee aan de OCAI cultuurmeting. Hun werkcultuur lijkt op die van de totale overheid, maar is iets mensgerichter en minder procedureel. Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport. Ministeries willen meer verandering dan gemeenten en streven dan vooral naar meer innovaties, ondernemerschap, nieuwe diensten en projecten.

Lees verder…

binnenhof

Ontevreden. En veranderbereid. Dat zijn ambtenaren, getuige de cultuurmeting bij de overheid met het OCAI. Het verschil tussen huidige en gewenste organisatiecultuur is uitgesproken. De intern gerichte, beheersmatige cultuur mag behoorlijk minder, ten gunste van een extern gerichte, vernieuwende, meer op flexibiliteit gerichte cultuur. De 451 ambtenaren uit deze meting stemmen voor verandering.

De scores zijn representatief en behoorlijk uitgesproken. Dat betekent dat er heel wat broeit en bloeit bij de overheid, hoe divers de verschillende diensten ook zijn. In dit artikel kijken we naar het totaalplaatje. De subsectoren, zoals Gemeenten en Ministeries, komen in volgende artikelen aan bod.

Lees verder…