Van de 451 invullers bij de cultuurmeting van de overheid geven er 154 leiding (34%) en 297 doen dat niet. Zij werken o.a. als beleidsmedewerker of in een uitvoerende taak (66%).

Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport en het deelrapport leidinggevenden / niet-leidingevenden.

Leidinggevenden ervaren altijd meer mensgerichte aandacht, zorg voor elkaar, gezelligheid, onderling vertrouwen, teamwerk, openheid, participatie dan niet-leidinggevenden.

Een boude bewering, die Cameron & Quinn voorzichtig doen en wij van OCAI Online nog niet anders hebben gezien. Leidinggevenden hebben meestal een hogere score op familiecultuur dan hun niet-leidinggevende medewerkers.

Interessant en verklaarbaar: als leidinggevende geef je zelf aandacht, en je hebt het idee dat je dat voldoende doet. Als medewerker vind je dat je manager wat meer steun en aandacht mag geven.

Leidinggeven: mensgericht!

Als leidinggevende voel je je op je gemak, het is jouw team of afdeling, dus je ervaart meer openheid (‘ik vertel wat ik weet, zodra het kan’), loyaliteit en vertrouwen. Als medewerker heb je daarin misschien meer reserves, die je niet dagelijks duidelijk uitspreekt. Je wilt misschien meer informatie en je past je tijdens teamwerk aan je manager aan, zonder dat zo te laten blijken. Vandaar.
Je positie beïnvloedt mede hoe je cultuur ervaart en hoe je cultuur mede vormgeeft. Overheidsmanagers en ambtenaren zijn niet anders. De managers ervaren nu 33,13 punten familiecultuur, de ambtenaren 28,40.

Vooral als LG kun je je daar niet genoeg bewust van zijn: wat je zegt, wordt door NLG altijd iets anders ervaren dan je het bedoelt. Let op die context, die ook weer uit deze meting blijkt. Even gegeneraliseerd en zwart-wit: NLG willen meestal meer positieve aandacht en ervaren de doelen of deadlines meestal als meer prestatiedruk en veeleisendheid dan LG.

Over de hiërarchiecultuur zijn ze het vrijwel eens: die voert nu de boventoon met 36,63 en 37,31 punten. NLG ervaren iets meer vernieuwing (17,06 adhocratiecultuur) en resultaatgerichtheid (17,24 marktcultuur) dan LG: 15,21 en 15,03 punten.

Vernieuwing

Zijn ze het eens over de toekomst? Dat is minstens zo’n belangrijke vraag. LG en NLG zitten op een lijn. Maar er zijn belangrijke verschillen en aandachtspunten, hoe ‘klein’ die cijfermatig ook zijn.

De huidige nadruk op beheersmatigheid, stabiliteit, procedures, regelgeving, structuur en betrouwbaarheid moet fors verminderen. LG laten deze op bestendigheid geënte hiërarchiecultuur graag 15,2 punten dalen tot 21,43. NLG trekken er 13,91 punten af tot 23,40. Het ziet eruit alsof LG meer verandering willen dan NLG.

Kijken we verder, dan zien we dat beiden familiecultuur op de eerste plaats zetten in de toekomst: LG op 34,91 punten (+1,78) en NLG op 36,67 punten (+8,27).

Kijkend naar de wensscores lijkt het alsof LG en NLG het redelijk eens zijn over de mate van collegialiteit, vertrouwen, openheid, consensus, participatie, teamwerk, HR-ontwikkeling. Maar kijkend naar waar ze ‘vandaan’ komen, mogen LG behoorlijk mensgerichter gaan managen om de NLG hierin tevreden te stellen: 8,27 punten. De NLG ervaren nu al 4,73 punten minder mensgerichtheid dan LG denken.

Het tweede belangrijke aspect in de gewenste overheid is de aandacht voor vernieuwing en ondernemingslust, risico’s durven nemen, experimenteren, leren van fouten, ontwikkelen, professionele vrijheid en verantwoordelijkheid nemen, nieuwe kansen zoeken en uitdagingen oppakken. De dynamische adhocratiecultuur krijgt 27,95 (LG) en 26,21 (NLG) punten.

Voor NLG betekent dat +9,15, voor LG +12,74. Hier zie je dat LG iets meer vernieuwing willen of verwachten dan NLG, en dat NLG meer mogen vernieuwen om hun LG tevreden te stellen. NLG ervaren nu namelijk meer dynamiek (17,06) dan de LG (die nu het cijfer 15,21 geven). Natuurlijk moeten we oppassen met zo’n interpretatie. In een OCAI-workshop kun je navragen wat er achter de cijfers zit, nu interpreteren we globaal.

Dat LG minder vernieuwing ervaren, kan bijvoorbeeld inherent zijn in hun functies die nog uit ‘ouderwets’ veel vergaderen bestaan. Maar het kan ook weergeven dat zij meer vernieuwing verwachten dan hun medewerkers denken en dat zij deze daarom lager beoordelen. In een OCAI-workshop is dit na te vragen.

Als derde handhaaft men een stuk van de betrouwbare hiërarchiecultuur (LG 21,43 en NLG 23,40). De resultaatgerichte, externe marktcultuur speelt een minder belangrijke rol (LG 15,71 en NLG 13,72).

Kwantitatief en kwalitatief; interpreteren van cijfers

Het mooie van het OCAI-model is dat het snel een profiel in cijfers geeft, waardoor cultuur of werkklimaat wordt geijkt in vier archetypen en in cijfers. De meting geeft daarmee een kwantificeerbaar, geobjectiveerd beeld van de collectieve beleving.

Een goede vraag is: maar wat betekent 15,21 punten vernieuwing?! NLG ervaren 17,06 punten vernieuwing. En dus?

Hier komt het belang van interpretatie naar voren; het duiden van de cijfers, het weer kwalitatief maken van het kwantitatieve plaatje. In een OCAI-workshop worden de cijfers onderbouwd en uitgewerkt doordat de deelnemers er sprekende, concrete voorbeelden bij zoeken. ‘Adhocratiecultuur betekent voor ons dat je een dagdeel per week mag besteden aan nieuwe ideeën.’

Het OCAI geeft dus een praktische combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. In een sectorbrede meting is die kwalitatieve interpreatie niet zo waterdicht, maar teams en organisaties kunnen hun eigen profiel wel degelijk specifiek duiden en benutten voor een concreet plan van aanpak.

Zelfbeeld en hoe anderen u zien

De cultuurfactor ‘Leiding van de organisatie’ uit het NLG-profiel, laat zien hoe zij hun LG ervaren. Hieruit kunnen LG opmaken hoe anderen hen ervaren. Vergelijk dit met uw zelfbeeld en uw heeft de aandachtspunten waarop te letten. Je kunt de factor gebruiken als een wat indirecte 360-graden feedback. Bij een OCAI-workshop is het de moeite waard om hierop door te vragen bij medewerkers, mits dit op een veilige manier kan (zodat mensen echte ipv sociaal wenselijke antwoorden geven zonder angst voor consequenties).

NB: deze factor uit het LG-profiel geeft niet hun zelfbeeld weer, maar hoe LG hun eigen LG zien.

NLG ervaren LG als goede coördinatoren en organisatoren (28,65 hiërarchiecultuur), maar ze kunnen ook stimuleren als mentor (26,51 familiecultuur) en zich als bestuurder en producent gedragen (23,66 marktcultuur). Door zich ondernemend op te stellen (21,18 adhocratiecultuur) zijn LG best van alle ‘kwadranten’ thuis en hanteren ze meerdere leiderschapsstijlen. Hun profiel is evenwichtig. Ervaart u dat zelf als LG ook?

Quinn: managementrollen ontwikkelen

Zijn NLG daar tevreden mee? Niet helemaal, ze willen vooral op 2 punten substantiële verandering. Ten eerste: 9,76 punten meer aandacht: tot 36,27 familiecultuur! Dit is iets om over in gesprek te gaan tijdens een workshop. Op welke manier willen NLG dat precies? Wat hebben ze nodig? Hoe zou dit wel werken en hoe niet?

De bij familiecultuur passende managementrollen die Robert Quinn identificeerde (zie het Handboek Managementvaardigheden) zijn stimulator en mentor. Op welke manier zou u die kunnen invullen als LG? Past dit bij u en bij het werk? Hoe zou dit voor alle partijen effectief kunnen zijn?

Tweede grote verandering: 10,8 punten minder resultaatgerichte marktcultuur (tot er 12,86 over blijft). Dus misschien is uw leiderschapsstijl te ver doorgeschoten in Quinn’s managementrollen van bestuurder en producent. Zwaait u met zweepjes bij deadlines? Ervaren NLG te veel werkdruk? Gaat het resultaat boven de mens? Bent u meer taakgericht dan mensgericht?

Weerstand?

Ja maar… Inderdaad. NLG willen verandering, maar het is een andere vraag of deze wens wenselijk is. Realiseren we onze doelen als we deze wensen realiseren? Passen ze in de strategie en doelen van de organisatie? Deze toetsing aan de werkelijkheid is altijd weer een belangrijk moment in OCAI-workshops. Is het echt realistisch en haalbaar op termijn? Of willen we de gewenste cultuur en leiderschapsstijlen toch iets bijstellen als we alle trends, doelen en uitdagingen op een rijtje zetten?

Andere informatie uit dit profiel is hoe belangrijk familiecultuur gevonden wordt. Mensgerichtheid in management wordt gewaardeerd. Wat u ook doet, doe het op een menselijke manier. Daarmee vermindert u weerstand. Want de manier waarop u iets doet, is soms belangrijker dan de inhoud.

Ook geldt: wat riekt naar beheersmatigheid en controle, roept eerder weerstand op. Want zowel LG als NLG zijn wel een beetje klaar met de huidige sterke hiërarchiecultuur. Argumenten die echt aanslaan zijn dus niet: ‘omdat de regels vaststaan’ maar beschrijven waarden uit de gewenste en gewaardeerde mensgerichte en innovatieve culturen. Wat overtuigend klinkt zijn argumenten zoals ‘we moeten flexibel zijn en aansluiten bij wat de burger vraagt’.

Gewenste cultuur stimuleren

Om uw doelen te bereiken en de strategie of het beleid uit te voeren, kunt u als LG de bijbehorende Quinn managementrollen ontwikkelen en verdere maatregelen bedenken.

Als de conclusie is dat de gewenste cultuur ook echt wenselijk is, dan wordt hiërarchiecultuur verminderd en gedraagt u zich minder als coördinator en controleur. Bijvoorbeeld: u stelt niet voor alles werkroosters op en u checkt niet continu of de juiste procedures zijn gevolgd.

Wat u juist wel doet is meer familiecultuur en adhocratiecultuur inbrengen. U gaat u inleven in uw mensen, u opstellen als mentor & stimulator en ook het team als geheel ontwikkelen, conflicten oplossen en mensen betrekken bij uw besluitvorming. Ook stimuleert u verandering door sessies creatief denken te beleggen en mogen mensen experimenteren of een pilot doen. U presenteert ideeën en gezamenlijk met uw team kijkt u wie wat gaat doen. U wilt als LG iets meer vernieuwing dan uw NLG, dus u kijkt waar u bezwaren kunt tackelen en blokkades kunt weghalen… Samen geven LG en NLG een nieuwe overheid vorm!

Zo’n honderd gemeente-ambtenaren deden mee aan de OCAI cultuurmeting. Hun werkcultuur lijkt op die van de totale overheid, maar is iets mensgerichter en minder procedureel. Zie voor het totaalplaatje het eerdere artikel met bijbehorend sectorrapport. Ministeries willen meer verandering dan gemeenten en streven dan vooral naar meer innovaties, ondernemerschap, nieuwe diensten en projecten.

Gemeenten hebben meer persoonlijke familiecultuur (33,18 tegen 30 punten bij de totale overheid). Dat is misschien te verklaren doordat gemeenten meestal kleiner zijn dan andere rijksorganisaties of meer contact hebben met de burgers.
Gemeenten ervaren hun cultuur iets minder procedureel dan de rest van het Rijk: 36,10 punten hiërarchiecultuur tegenover 37 bij de gehele overheid. Resultaatgerichte marktcultuur en innovatieve adhocratiecultuur scoren rond de 15 punten, iets minder belangrijk dan bij de gehele overheid.

Gemeenten (n=100)

Vijftig invullers werken verifieerbaar bij Ministeries. Hun profiel is indicatief, mogelijk respresentatief. Vuistregel: vanaf 100 invullers statistisch verantwoord voor de hele populatie. Van 50 tot 100 invullers mogelijk representatief en zo niet, dan in ieder geval indicatief.
Ministeries ervaren iets meer hiërarchiecultuur dan de gehele overheid (37,62 tegen 37 punten) en iets minder mensgerichte familiecultuur (27,09 tegen 30 punten). Zij ervaren daarentegen meer vernieuwing (17,83 punten adhocratiecultuur) en meer resultaatgerichtheid (17,46 punten marktcultuur). Hier worden nieuwe projecten en ideeën, meetbare targets en een externe focus iets meer gewaardeerd dan bij gemeenten. Dat zou kunnen kloppen als je bedenkt dat hier de grote lijnen voor Nederland worden uitgezet.

Ministeries (n=50)

Rijksambtenaar wil meeste verandering

De gewenste verandering is veel minder hiërarchie, veel meer vernieuwing, iets meer mensgerichtheid, iets minder focus op meetbaar resultaat. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

De overheid nieuwe stijl wenst onderling vertrouwen, teamwerk, openheid en zorg voor mensen (familiecultuur). Als tweede hechten gemeenten en ministeries aan vernieuwing en ondernemen, ze ontwikkelen nieuwe diensten, ervaren professionele flexibiliteit en proberen dingen uit, nemen gecalculeerde risico’s (adhocratiecultuur). Goede derde is de degelijke basis van betrouwbare levering, gecoördineerde uitvoering van taken, beheersmatigheid, stabiliteit en planning (hiërarchiecultuur). Of het werk af komt, hoe men scoort, wat de meetbare resultaten zijn, krijgt minder nadruk (marktcultuur).

Gemeenten werken liefst iets mensgerichter dan ministeries. Ministeries werken liefst iets innovatiever dan gemeenten.

Tel je alle plus-verschuivingen op als maat voor veranderbereidheid en (on)tevredenheid, dan scoren Gemeenten +13,45 en Ministeries +16,16 punten gewenste verandering. De ambtenaar die de meeste vernieuwing wil, werkt dus vooral bij het Rijk.

Uitstraling en dominante kenmerken

De cultuurfactor ‘Dominante kenmerken of uitstraling’ scoort anders bij gemeenten dan bij het gehele openbare bestuur en bij ministeries. Gemeenten lijken persoonlijker, met een dominante familiecultuur van 37,82 punten. De totale overheid daarentegen heeft de beheersmatige hiërarchiecultuur dominant als uitstraling met 28,66 punten. Ministeries hebben als dominante uitstraling zelfs 35,04 punten hiërarchiecultuur.

Voor de toekomst wensen gemeenteambtenaren vooral een dynamische uitstraling van vernieuwing en ondernemingslust: adhocratiecultuur stijgt met 16,79 punten, familiecultuur daalt met 12,55 punten en hiërarchiecultuur met 10,42 punten. Marktcultuur stijgt met 6,18 punten: het imago mag kennelijk ook meer resultaatgericht en zakelijker.
Ministeries stemmen zelfs iets meer uitgesproken omdat innovatieve uitstraling hier met 17,84 punten stijgt.

Leiding van de organisatie

Kijken we naar hoe de organisatie als geheel wordt aangestuurd, dan zijn gemeenten meer tevreden dan het gehele openbaar bestuur. De leiding stelt zich op als mentoren die faciliteren en stimuleren (familiecultuur: 30,52 punten). En men is van meer markten thuis: goede coördinatoren en organisatoren (hiërarchiecultuur: 27,67 punten) en vernieuwingsgezind en bereid risico’s te nemen (adhocratiecultuur: 20,96 punten). Men ervaart de leiding verder als producent en veeleisend (marktcultuur: 20,85 punten). Totale gewenste verschuiving: 9,6 punten.

Bij Ministeries mogen leidinggevenden zich 14,16 punten minder veeleisend en resultaatgericht opstellen en juist 7,78 punten mensgerichter, 4,74 punten ondernemender en 1,62 meer coördinerend. Totale gewenste verschuiving: 14,16 punten. Vooral de ministeries zouden hun ambtenaren dus anders mogen aansturen.

Personeelsmanagement

Leidinggeven aan personeel en HR-regelingen scoren nu vooral op hiërarchiecultuur (43,87 en 41,74 punten): zekerheid over je baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.
Nadrukkelijk gewenst is meer persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing en vrijheid bij ministeries (31,30 punten) en bij gemeenten (28,59 punten). Maar vooral belangrijk is het stimuleren van teamwerk, consensus en participatie (42,21 en 35,50 punten).

Bindmiddel van de organisatie

Het bindmiddel dat zowel gemeenten als ministeries bijeenhoudt bestaat nu uit formele regels en beleidsstukken (ruim 37 punten hiërarchiecultuur), gevolgd door onderlinge loyaliteit (resp. 35,89 en 30,34 punten familiecultuur).
Het belangrijkste voor de toekomst moet zijn: betrokkenheid bij de organisatie, loyaliteit en onderling vertrouwen (39,37 resp. 35,26 punten). Daarnaast is veel meer betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling gewenst (+10 punten tot 24,01 en 28,58 punten adhocratiecultuur). Daarna pas komen die beleidsstukken en formele regels.

Strategische accenten

De nadruk op behoud van de status quo en stabiliteit, efficiëntie, beheersbaarheid en uitvoering. Dat zijn nadrukkelijk de strategische accenten op de ministeries: 43,36 punten hiërarchiecultuur. Bijna de helft van de cultuurmix dus. Met een afname van 19,14 punten is dit een extreme score. De invullers zijn willen graag verandering!

Volgens hen moet het gewenste strategische accent liggen op menselijke ontwikkeling, vertrouwen, openheid en participatie (36,24 punten gewenste familiecultuur, een toename van 13,06 punten).

Gemeenten hebben hetzelfde patroon, zij het iets minder extreem. Ze ervaren op dit moment iets meer vertrouwen en participatie en iets minder status quo dan ministeries. Vertrouwen en openheid mogen ook hier toenemen, terwijl de beheersbaarheid en stabiliteit afnemen. Maar de grootste wens van gemeenten als het gaat om strategie is 9,4 punten meer vernieuwing: aanboren van nieuwe bronnen, nieuwe uitdagingen oplossen, nieuwe dingen uitproberen en zoeken naar kansen.

Succescriteria

Wanneer doe je het goed bij gemeenten of ministeries? Wat wordt gewaardeerd?
Beide organisaties definiëren succes met name als efficiëntie en betrouwbaarheid: betrouwbare levering, nauwkeurige, beheerste productie. Hiërarchiecultuur: 41,94 punten bij gemeenten en 43,12 punten bij ministeries.

Daarnaast wordt het bij gemeenten meer gewaardeerd (33,06 punten) als je teamwerk, zorg en betrokkenheid stimuleert dan bij ministeries (26,78 punten). In de cultuurmix van ministeries zijn innovatie en toonaangevende, nieuwe producten en diensten ontwikkelen belangrijker (18,42 punten) dan bij gemeenten (13,32 punten).

Ook hier zijn ze het eens over de gewenste toekomst: je hebt succes als je zorg toont voor mensen (familiecultuur), je efficiënt, betrouwbaar en degelijk werkt (hiërarchiecultuur) en daarnaast nieuwe diensten ontwikkelt (adhocratiecultuur). Bij ministeries wordt die vernieuwing wel belangrijker gevonden dan bij gemeenten (24,20 tegen 19,46 punten). Gemeenten hechten meer aan zorg en teamwerk.

Is dat herkenbaar?

Ik herken zelf wel dingen uit mijn werk als ambtenaar (1.0, lang geleden) en als adviseur bij met name gemeenten. De betrouwbare levering van afgesproken diensten en degelijke producten gaat voor. Soms gaat dat ten koste van teamwerk en zorg voor mensen. In een uitermate politieke omgeving is scoren vaak belangrijker dan openheid, participatie en consensus. Er heerst minder vertrouwen dan men zou willen. De familiecultuur slaat wel eens door naar zijn schaduwzijde, waarbij groepjes van wij-versus-zij ontstaan. Daarbinnen is de groepscultuur hoog: vertrouwen, loyaliteit. Naar buiten toe hanteert men eerder marktcultuur; de ander als concurrent zien en wantrouwen: dus niet alle informatie delen, roddelen, verschillen benadrukken in plaats van overeenkomsten zoeken.

Is de gewenste cultuur wel gewild?

En moeten we dat wel willen voor de toekomst? Vooral die laatste vraag is belangrijk tijdens nabesprekingen van OCAI-cultuurmetingen en levert soms een verhit debat en meestal veel inzicht op.

De uitgesproken verschuiving naar meer vernieuwing is een teken dat de overheid met zijn tijd moet meegaan. Initiatieven als Ambtenaar 2.0 getuigen daar ook van. Hier zit een vernieuwingsimpuls die nog meer benut zou kunnen worden. Hoe vernieuwend dat precies mag zijn, is stof voor een discussie. Wel blijft ook hiërarchiecultuur gehandhaafd als belangrijk cultuurelement. De overheid wil en kan niet anders dan degelijk en betrouwbaar werk afleveren. Dat levert een interessante verandering op in de schuine as van het kwadrant: linksonder (intern gericht, beheersmatig) naar rechtsboven (extern gericht, flexibel). Dit ‘gespannen’ evenwicht houden tussen twee uitersten is cruciaal voor de overheid nieuwe stijl.

U kun het sectorrapport Gemeenten en het sectorrapport Ministeries downloaden.

Ontevreden. En veranderbereid. Dat zijn ambtenaren, getuige de cultuurmeting bij de overheid met het OCAI. Het verschil tussen huidige en gewenste organisatiecultuur is uitgesproken. De intern gerichte, beheersmatige cultuur mag behoorlijk minder, ten gunste van een extern gerichte, vernieuwende, meer op flexibiliteit gerichte cultuur. De 451 ambtenaren uit deze meting stemmen voor verandering.

De scores zijn representatief en behoorlijk uitgesproken. Dat betekent dat er heel wat broeit en bloeit bij de overheid, hoe divers de verschillende diensten ook zijn. In dit artikel kijken we naar het totaalplaatje. De subsectoren, zoals Gemeenten en Ministeries, komen in volgende artikelen aan bod.

Deze OCAI-meting

Het meten van organisatiecultuur met het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) vond plaats door 451 respondenten tot 22 februari 2010. Allen zijn werkzaam in de CBS-bedrijfssector ‘Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen’. Na verificatie van de respondenten zijn de volgende subsectoren onderscheiden: Gemeenten, Ministeries en Overige (provincies, waterschappen, politie, brandweer, UWV). De ‘Overige’ is een categorie van invullers waarvan de subsector niet zeker was of die een te klein aantal invullers had. Als vuistregel is het vanaf 100 invullers in deze test statistisch verantwoord om conclusies te trekken over een gehele populatie. Met minder dan 50 invullers is de score indicatief; deze geeft een indruk maar is nog niet representatief. Tussen 50 en 100 invullers kan de uitslag indicatief of representatief zijn.
Het OCAI meet de scores op vier cultuurtypen: de mensgerichte familiecultuur, de vernieuwende adhocratiecultuur, de resultaatgerichte marktcultuur en de beheersmatige hiërarchiecultuur. (Meer weten? Lees de OCAI-uitleg).

profiel overheid

Overheid nu: stabiel en degelijk

De huidige 37 punten hiërarchiecultuur betekent een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat mensen doen, managers zijn op efficiëntie gerichte coördinatoren en controleurs. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. Op de lange termijn telt stabiliteit, dankzij een goede uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd als betrouwbare levering, planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Overigens: hiërarchiecultuur is niet hetzelfde als bureaucratie: dat is meer een doorgeslagen variant van hiërarchie.

Op zich is die hiërarchiecultuur begrijpelijk. Overheidsdiensten behandelen iedere burger gelijk; we willen betrouwbaarheid en voorspelbaarheid en good governance. Davied van Berlo beschrijft dit op zijn blog Ambtenaar 2.0: ‘Als overheid zijn we gewend om degelijk werk af te leveren en pas te publiceren als alle vragen beantwoord zijn (..). Dat zorgt echter voor vertraging.’

Overigens tellen niet alleen procedures en degelijkheid: er heerst ook 30 punten mensgerichte familiecultuur. De overheid biedt ook een vriendelijke werkomgeving op waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en waarbij managers zich opstellen als mentor en stimulator. Loyaliteit en traditie zijn belangrijk evenals human resource ontwikkeling, onderlinge samenhang en moreel. Dat geldt ook voor teamwerk, participatie en consensus.

Is dit herkenbaar voor ambtenaren? Een mix van enerzijds structuur, regels, duidelijkheid, planning & control en betrouwbaarheid met anderzijds collega’s en een leidinggevende die je goed kent, betrokkenheid, samenwerken, overleggen en ook gezelligheid.
De twee andere cultuurtypen: de innovatieve adhocratiecultuur (16,43) en de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur (16,48) zijn op dit moment minder belangrijk.

Overheid 2.0: vernieuwend en ondernemend

Maar dat mag anders! Ambtenaren willen vooral een meer dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waar mensen (gecalculeerde) risco’s nemen. Managers werken als ondernemers en innovators en wat men deelt is inzet voor vernieuwing. Voor de lange termijn zoekt de organisatie naar groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes is: nieuwe producten of diensten ontwikkelen. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
Tien punten moet deze adhocratiecultuur toenemen. In het OCAI-model is een 10-punten verschuiving een oproep voor grote, urgente verandering. Een revolutie zogezegd. Van 5 tot 10 punten is actie dringend gewenst.
De score is opvallend, zeker bij 451 deelnemers. Bij dit aantal worden extreme invullers namelijk gemiddeld. Maar deze ambtenaren zijn het eens. Meer dynamiek en vernieuwing!
Dat schrijft ook Ambtenaar 2.0: door technologische ontwikkelingen versnippert de samenleving, is informatie overal toegankelijk en organiseren mensen zichzelf. De overheid 2.0 speelt daarop in door zichzelf ook te vernieuwen en bijvoorbeeld een platform te bieden waardoor groepen zichzelf (beter) kunnen organiseren, te differentiëren naar doelgroepen en open te werken waardoor constant, flexibel en snel verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.
Tegelijkertijd is hun oordeel over de huidige hiërarchiecultuur minstens zo duidelijk: deze mag 14,35 punten afnemen. Dat is zelfs voorbij de ’10-puntengrens’. Een opvallend statement!

De gewenste cultuur bij overheidsdiensten wordt uiteindelijk vooral een mix van mensgerichte familiecultuur (36 punten) en vernieuwende adhocratiecultuur (bijna 27 punten). De beheersmatige hierarchiecultuur is nodig met circa 23 punten, waarbij de resultaatgerichte marktcultuur iets meer dan 14 punten scoort.
De belangrijkste verschuiving is die op de schuine as van linksonder: beheersmatig-intern gericht naar rechtsboven: flexibel-extern gericht. Dat zou een mooie overheid 2.0 opleveren…

Evenwichtige overheidsmanagers

Het totaalprofiel kan worden uitgesplitst in zes cultuurfactoren. Ook in die afzonderlijke profielen is hiërarchiecultuur het dominante cultuurtype. Daarmee is de huidige overheidscultuur congruent: dat betekent dat verandering een inzet op meerdere fronten vraagt, want hiërarchiecultuur is goed verankerd. Anderzijds is er minstens 10 punten veranderbereidheid om dit ‘los te trekken’.
De cultuurfactor ‘Leiding van de organisatie’ is een aparte vermelding waard: overheidsmanagers zijn over het algemeen van alle ‘kwadranten’ thuis en beheersen meerdere leiderschapsstijlen. Hun profiel is evenwichtiger: 28,8 punten hiërarchiecultuur (Quinn’s managementrollen: coördinator en controleur), bijna 28 punten familiecultuur (mentor en stimulator), 23 punten marktcultuur (bestuurder en producent) en 20 punten adhocratiecultuur (bemiddelaar en innovator). In een volgend artikel zullen we hier verder op ingaan.

personeelsmanagement

In de afzonderlijke cultuurfactoren zien we dat ambtenaren vooral de factor ‘Personeelsmanagement’ flexibeler zouden willen zien (-21 punten hiërarchiecultuur). Nu draait dat te sterk om baanzekerheid, voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Dat geldt ook voor ‘Strategische accenten’, ‘Uitstraling van de organisatie’ en ‘Succescriteria’. Het rapport inclusief deze zes afzonderlijke profielen is gratis te downloaden.

Ambtenaar in beweging

Tot slot een korte vergelijking met eerdere onderzochte sectoren. In de Zorg is de warme familiecultuur dominant (32 punten), gevolgd door hiërarchiecultuur (25,76) met z’n protocollen. In de Financiële sector staat resultaatgerichte marktcultuur net bovenaan (27,68 punten), naast hiërarchiecultuur (27,30) met z’n checks & balances. De overheid scoort vooral op de betrouwbare hiërarchiecultuur (37,08), gevolgd door mensgerichte familiecultuur (30). Daarmee lijken cliché’s bevestigd te worden.

Alle sectoren willen een verschuiving naar de bovenste twee kwadranten. Dat past in een trend: hoogopgeleide kenniswerkers willen de vrijheid om hun werk op hun manier uit te oefenen: het ‘hoe’ is professionele verantwoordelijkheid. Professionals willen sturing op resultaat, het ‘wat’, zodat ze autonomie terugkrijgen en zich niet gecontroleerd voelen. Tegelijkertijd vragen overheid en maatschappij en managers juist om meer controle, verantwoording en zekerheid. ‘Wat doe je precies, op welke manier, hoelang doe je erover, is dit allemaal volgens de richtlijnen, kun je de kwaliteit aantonen, is het degelijk genoeg, is het herhaalbaar en voor iedereen gelijk?’ Controle en beheersing bieden (schijn)zekerheid, vertrouwen en diversiteit worden minder gewaardeerd. Misschien telt Nederland daarom steeds meer professionele ZZP-ers: omdat ze wél van hun vak houden maar niet van het bureaucratische regime in organisaties. Stof voor discussie! Zie ook ‘Opwaartse OCAI-trend: leve de adhocratiecultuur?‘.

Opvallend is dat de overheid de meeste verandering wil. De Zorg scoorde 14,14 punten, de Financiële sector 15,51 punten en de Overheid 16,44 punten gewenste verschuiving naar de bovenste kwadranten. De overheid is bezig, maar er is nog heel wat te winnen.

Download het rapport.

Reacties zijn welkom!

Edwin van 't Hof

Met de actuele discussie over diversiteit en vrouwen aan de top, is het interessant om te zien dat de familiecultuur in het OCAI-model gebaseerd is op feminiene waarden en de marktcultuur op masculiene waarden. Edwin van ’t Hof MBA onderzocht de relatie tussen persoonlijke waarden en organisatiecultuur. Terwijl de meeste organisaties een masculiene cultuur stimuleren, hanteren werknemers steeds meer feminiene waarden. Dat verklaart veel onvrede en personeelsverloop. Een interview over cultuur en gevoel van welbehagen: lekker ‘werken 2.0’.

Van ’t Hof deed zijn onderzoek bij een grote wereldwijde commerciële dienstverlener. Het personeelsverloop is hoog: 20% vertrekt na 3 tot 6 jaar dienstverband. Daarmee gaan kennis, ervaring en soms ook klantrelaties verloren. Meer dan de helft van het personeelbestand is geboren na 1978: de organisatiecultuur en managementstijl lijken vooral niet aan te sluiten bij deze Nederlandse ‘millenniumgeneratie’. Maar waar het precies aan ligt was onduidelijk.

Van marktcultuur naar familiecultuur
Van ’t Hof: ‘Op verzoek van de HR-directeur ben ik erin gedoken. Met het OCAI-model is de organisatiecultuur gemeten, omdat dat zo’n lekker duidelijk kwadrant is. De tegenstelling familiecultuur-marktcultuur, de schuine as in het kwadrant, is de meest opvallende. De millenniumgeneratie wenst meer familiecultuur, terwijl de huidige cultuur wordt beleefd als marktcultuur. Kijk je naar de onderliggende waarden van die kwadranten, dan zie je hierin de tegenstelling feminien-masculien.’

Feminien is overigens niet hetzelfde als vrouwelijk. De termen ‘masculien’ en ‘feminien’ zijn sociaal cultureel bepaalde rollen. Deze zijn relatief; een man kan zich feminien gedragen en een vrouw masculien. Een samenleving/organisatie is masculien als emotionele sekserollen duidelijk gescheiden zijn. Deze is feminien als emotionele sekserollen elkaar overlappen; gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen. Feminiene waarden zijn volgens onderzoek van o.a. Hofstede en Fischer: samenwerken, aandacht voor mensen, gelijkwaardigheid, gezamenlijk besluiten, collegialiteit, respect. Waarden, geassocieerd met masculien, zijn: prestaties, competitie, doelen stellen, autoritaire besluitvorming, taakgerichtheid, ongelijke posities. Deze waarden zie je terug in de familiecultuur en marktcultuur van Cameron & Quinn.

Meer gepolder graag
Uit onderzoek van Hofstede, Van den Boom, Kikke en Fischer blijkt dat de Nederlandse samenleving meer feminiene waarden hanteert dan Engelstalige en Duitstalige landen. Denk maar aan ons polderoverleg: de ‘dijken- of compromis-democratie’. Nederland schaalt zich samen met de Scandinavische landen onderaan op de masculiniteitsladder. Ook blijkt dat opeenvolgende generaties in Nederland steeds meer feminiene normen en waarden laten zien en dat organisaties daar vertraagd op reageren. Die hanteren nu vooral nog masculiene waarden, zeker wanneer er ‘corporate’ invloeden vanuit Amerika zijn.

Van ’t Hof: ‘Ik heb de persoonlijke waarden gemeten van medewerkers. Daaruit blijkt een combinatie van feminiene en masculiene waarden waarbij de feminiene waarden, bij zowel mannen als vrouwen, duidelijk zwaarder wegen. Een deel van hun intrinsieke doelen stemmen overeen met die van de organisatie waarin ze werken: ze willen presteren en succesvol zijn. Maar de manier waarop men presteert, mag veel feminiener.’
De millenniumgeneratie is ambitieus en zelfzuchtiger dan hun voorgangers, maar ook anthentiek en eerlijk. Zij hechten waarde aan netwerken, samenwerken, sociale contacten, vrije tijd en zelfontplooiing. Dat past helemaal in het plaatje van het nieuwe werken 2.0: al netwerkend en samenwerkend op allerlei plekken in alle vrijheid je eigen deadlines halen op jouw manier. Als je ze maar haalt!
‘Het ontbreekt volgens de milleniumgeneratie aan voldoende positieve feedback, persoonlijke aandacht en erkenning, samenwerken en netwerken en participatieve besluitvorming op het werk.’

Aanpassen aan heersende cultuur
Om succesvol te zijn (dat is een intrinsiek doel van deze generatie) passen de medewerkers zich bewust of onbewust aan de heersende masculiene cultuur aan: presteren en niet zeuren, duidelijke doelen halen, taakgerichtheid en vooral lang en hard (over)werken, resultaten halen en scoren. ‘Aangepast strategisch gedrag’ noemt Van ’t Hof dat. Maar langdurig gedrag vertonen dat niet spoort met je intrinsieke waarden, kan tot onvrede leiden. ‘Mensen die zich onbewust aanpassen, ervaren een gevoel van onbehagen, een ‘unheimisch’ gevoel’, zegt Van ’t Hof. ‘Ze weten niet precies waardoor het komt. Maar het verschil tussen gedrag op je werk en gedrag waarbij je werkelijk jezelf bent, wordt steeds groter en dat geeft spanning en kost energie. Je kunt minder ‘jezelf zijn’ op je werk. Ik heb mensen gezien die doodongelukkig werden of opbrandden. Mensen vertrekken uiteindelijk. En dat kost de organisatie veel geld.’

De uitdaging is het creëren van zelfkennis en zelfbewustzijn. Enerzijds bij medewerkers omdat men met die kennis bewust kan kiezen voor aangepast gedrag en daarmee dichter bij zichzelf blijven. Anderzijds bij organisaties omdat die dan weten waar ‘het’ (gevoel van onbehagen bij werknemers en personeelsverloop) aan ligt. Het OCAI-instrument en het instrument dat Van ’t Hof ontwikkelde om persoonlijke waarden te meten, kan daarbij behulpzaam zijn.

Met die grotere mate van zelfkennis en – bewustzijn is het de kunst om de cultuur meer in de richting van familiecultuur te veranderen. Om feminiene waarden toe te voegen aan de heersende masculiene organisatiecultuur. ‘Best lastig in de praktijk met alle masculiene targets. Het HR-beleid is prima feminien op papier, maar parttime werken bijvoorbeeld, blijkt toch lastig omdat veel managers nog masculien leidinggeven..’

Het is voor iedere organisatie een kunst en een kunde om de gemeenschappelijk gewenste cultuur te realiseren en daadwerkelijk ander gedrag te bewerkstelligen. Maar wanneer dat lukt, heeft de organisatie bij voorbaat al een concurrentievoordeel op organisaties die zich van de noodzaak voor die cultuuromslag niet, of pas later, bewust zijn.

Meer informatie over het onderzoek van Van ’t Hof of zijn gedachtengoed: www.delacour-imc.nl

Het gat tussen de huidige en de toekomstige situatie is dé uitdaging waar de financiële sector voor staat. Het is te dichten door goed leiderschap, gericht op duurzaamheid en lange termijn waarden, waarbij managers hun professionals coachen en beschermen tegen te veel regeldruk. Een korte verkenning.

Leidinggevenden: geef professionals ruimte

Hans Kwakman, manager MKB a.i. bij de Rabobank Zaanstreek: ‘Ik herken het profiel zeker. Wat mij wel opvalt is het verschil tussen huidige cultuur en toekomstverwachtingen. Volgens mij komt dat door de situatie waarin het retailbankieren zich bevindt:
Enerzijds is er de roep om ondernemerschap en professionals die gericht zijn op ontwikkeling, groei en innovatie (bovenin het model, anderzijds vraagt de maatschappij juist meer toezicht om het vertrouwen terug te krijgen. Ook wordt het product van retailbanken gestandaardiseerd. Organisaties richten zich steeds meer op efficiency, nieuwe procedures en het liefst nog meer toezicht (linksonder in het model). Dat zijn tegengestelde tendensen.

Bovendien willen retailbanken een integraal dienstenpakket bieden, met hoogwaardige private banking én zakelijk maatwerk naast massaproducten. Eén en dezelfde professional moet dat leveren: hoogwaardig advies, dat ook in standaardpakketten moet passen. Daar worden veel professionals niet gelukkig van.

Dit dilemma beschrijft Mintzberg precies in zijn analyse van het verschil tussen een machinebureaucratie en de professionele bureaucratie. Knelpunt is de ruimte voor de professional!

Het is een grote uitdaging om professionals ruimte te geven voor ontwikkeling maar daarnaast ook scherp te sturen op efficiency en risicobeheersing en toezicht. Dan komt het met name neer op de kwaliteit van de leidinggevenden, namelijk het durven loslaten van sturen op procedures (linksonder), maar meer gaan sturen op echte coaching en ontwikkeling van professionals (linksboven). Het gat tussen de huidige en toekomstige cultuur is een cruciaal punt waar banken voor staan!’

Onderin minder regels, bovenin meer controle

Valerie, manager bij ING (volledige naam bij OCAI online bekend): ‘Ik vind de scores zeer herkenbaar wat betreft de druk van bovenaf op het halen van targets.
De roep om meer vrijheid zie ik als een reactie tegen het hele compliance verhaal volgens de Wet financieel toezicht. Daardoor is er een enorme proceduredruk en interne gerichtheid gekomen. Het aanscherpen van regelgeving begint altijd op gemakkelijke plaatsen, dus onderin. Ik vind juist dat professionals bovenin meer beperkt mogen worden door regelgeving, waardoor debacles zoals bij DSB en de kredietcrisis minder gemakkelijk kunnen gebeuren, terwijl er onderin wat lucht komt.
Ik denk dat het mogelijk is om financiële instellingen minder strak aan te sturen dan de afgelopen 10 jaar is gebeurd. Het creëren van aandeelhouderswaarde is wel erg ver doorgevoerd. Maar de vrijheid die professionals wensen in deze meting, gaat naar mijn idee te ver. Daar zijn financiële organisaties ook te groot voor.’

Vernieuwing met beheersing van risico’s

Catharine, adjunctdirecteur verzekeringsmaatschappij (volledige naam bij OCAI online bekend): ‘De meest waarschijnlijke verklaring voor de roep om adhocratiecultuur is de druk om te vernieuwen. Het Verbond van Verzekeraars heeft recent een community opgericht, onder de noemer ‘Verzekeraars vernieuwen’. Banken en verzekeraars moeten weer geleid gaan worden door lange termijn doelstellingen en duurzaamheid; daarvoor zijn vernieuwing nodig en creativiteit; maar wel samen met beheersing van de risico’s.’

Lees verder

• het samenvattend artikel organisatiecultuur bij Financiële instellingen
• Het OCAI-sectorrapport Financiële Instellingen is gratis te downloaden

‘Het criterium waar zorgondernemers aan dienden te voldoen: ondernemers in de ouderenzorg, die zelf financieel risico dragen en personeel in dienst hebben’, licht Olde Engberink toe. Uiteindelijk vullen 11 kleine zorgbedrijven de OCAI-test in op verzoek van Reggeland. Olde Engberink vergelijkt hun resultaten met die van zijn 25 managers en vraagt zich af: wat hebben wij nodig voor onze strategie?

De kleine ondernemers

De score van de zorgondernemers is opvallend. Ze scoren extreem hoog op mensgerichte familiecultuur (51,44), gevolgd door de innovatieve adhocratiecultuur (34,47). De externe, resultaatgerichte marktcultuur (4,39) en beheersmatige hiërarchiecultuur (9,70) zijn verwaarloosbaar. De gewenste cultuur wijkt hier nauwelijks van af, met andere woorden: men is tevreden, het mag zo blijven.

Olde Engberink legt uit: ‘Die zorgondernemers zijn vaak particuliere verzorgingshuizen, kleine initiatieven en wat opvalt is dat zij zichzelf als uniek beschouwen. Ze hebben geen oog voor de concurrentie, daar zijn ze helemaal niet mee bezig. Het zijn relatief jongere ondernemingen waar een kleine groep mensen gedreven samenwerkt.’ Volgens de theorie scoren jonge organisaties hoger op de bovenste kwadranten, met als onderliggende waarde flexibiliteit en vrijheid van handelen. Hoe ouder een organisatie is, hoe groter en vaak beheersmatiger en stabieler men gaat werken. Na verloop van tijd worden hiërarchie- en marktcultuur belangrijker.

De managers in een middelgrote organisatie

De Reggeland-managers ervaren een redelijk gelijkmatige cultuurmix: 33,20 punten familiecultuur en 25,77 punten adhocratiecultuur, met een basis van structuur en procedures (20,7 hiërarchiecultuur), meetbaarheid en externe gerichtheid (20,33 marktcultuur).

In de toekomst is een flinke verschuiving gewenst naar +8,66 punten adhocratiecultuur. Jos Olde Engberink onderschrijft deze uitkomst: ‘We hebben meer adhocratiecultuur nodig. Denk aan innovaties, ondernemend gedrag, de ruimte om dingen op je eigen manier te doen. Daaraan hebben professionals behoefte.’

Maar hoe stimuleer je adhocratiecultuur?’ Bij Reggeland is gekozen voor ‘ruime kaders’, vastgelegd in de jaarplannen van managers. Binnen die kaders, hebben managers de ruimte en mogen zij ook fouten maken, zonder dat daar sancties op volgen. ‘Dat betekent voor mij: niet ingrijpen als je iemand een fout ziet maken’, zegt Olde Engberink. ‘Dat vergt beheersing van mijn kant. Maar de persoon in kwestie leert daar het meeste van.’ Deze persoonlijke vrijheid en ruimte, wordt daarnaast ondersteund door intervisie voor de managers, waarbij men uitwisselt en van elkaar leert. Dat helpt ook direct om de marktcultuur te verminderen. Marktcultuur definieert Reggeland met name als onderlinge concurrentie, zoals ‘mijn locatie is beter dan de jouwe’. Belangrijker wordt het gezamenlijk belang voor de totale organisatie. Hiërarchiecultuur wordt verminderd door wel aan wettelijke vereisten te voldoen, maar de regeldruk op de werkvloer te verminderen door goede ICT in te zetten. ‘Het bijhouden van werkuren en schrijven van zorgleefplannen is daardoor zo simpel mogelijk.’

Olde Engberink besluit: ‘Voordeel van de meting is dat je goed inzicht krijgt in je organisatiecultuur, maar vervolgens moet je wel zelf nadenken. Door de meting weet je waar je staat, daarna moet je dat koppelen aan je visie en strategie. En bedenken: hoe komen wij in onze situatie, van A naar B?’ Reggeland is inmiddels onderweg naar meer innovatie en ondernemingslust.

OCAI Online dook in de database met cultuurmetingen van bankiers en verzekeraars en maakte een tussenbalans op. De zakelijkheid klopt, maar mensgerichtheid scoort hoger dan verwacht. Opvallend is de grootste wens van financials: minder prestaties en procedures en veel meer vernieuwing en vrijheid. Moeten we dat wel willen?

Het meten van organisatiecultuur met het Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) vond plaats door 133 respondenten in de periode april-september 2009. Allen zijn werkzaam in de CBS-bedrijfssector ‘Financiële instellingen’, bestaande uit de subsectoren banken, verzekeringen & pensioenfondsen en overige financiële dienstverlening. De subsectoren laten een eender beeld zien, dus we bespreken de sector als een geheel. Vanaf 100 invullers is het statistisch verantwoord om conclusies te trekken over een gehele sector.

Het OCAI meet de scores op vier cultuurtypen: de mensgerichte familiecultuur, de vernieuwende adhocratiecultuur, de resultaatgerichte marktcultuur en de beheersmatige hiërarchiecultuur. (Zie het cultuurprofiel hieronder).

Aandelenkoersen en vechters

Het hoogste scoort (met 27,68 punten van 100) de resultaatgerichte marktcultuur waarin het afronden van werk belangrijk is, het halen van meetbare targets, reputatie en succes, competitie op de markt en soms ook binnen de organisatie. De organisatie is extern georiënteerd (wat doet de markt, de concurrentie, de aandeelhouders?) en streeft naar stabiliteit en beheersing. De leidinggevende stijl hierbij is veeleisend, opjagend, concurrerend.

Dat lijkt herkenbaar. Pauline van der Meer Mohr, directeur generaal Human Resources, vertelt over ABN-AMRO (op het weblog HR Professionals), net zoals Jeroen Smit in zijn boek De Prooi.

Van der Meer Mohr: ‘Het stabiliseren van de aandelenkoers was topprioriteit.’ ‘Ze heeft zich vaak laten uitleggen waarom al die torenhoge bonussen nodig waren. Het blijkt een kansloze missie om daar verandering in aan te brengen. De druk van de aandelenkoersen en concurrentie weegt zwaarder dan de roep om vanuit ethische optiek tot een herdefinitie van normen te komen.’

Jeroen Smit verhaalt ‘dat het team (RvB en RvC, directeuren-generaals) vooral uit Nederlandse mannen bestaat tussen de 40 en 60 jaar. Ambitieuze mensen die iets bereikt hebben en die bijna allemaal dezelfde leiderschapsstijl kennen (dominant sturend). Bravoure, vechtersmentaliteit en trots zijn de eigenschappen waarmee ze op die posities terecht zijn gekomen.’

Maar ook: aandacht voor regels en mensen

Daarnaast blijkt hiërarchiecultuur minstens zo belangrijk met 27,30 punten: deze is ook gericht op beheersing, maar juist intern gericht. Hier ligt de focus op structuur, procedures en efficiëntie, formele regels en stabiliteit. Succes is de afgesproken werkwijze hanteren, tijdigheid en voorspelbaarheid. Leidinggevenden fungeren als coördinator, procesbeheersing is belangrijk.

Als derde scoort de mensgerichte familiecultuur (met 25,23 punten), gebaseerd op flexibiliteit. Collega’s hebben veel met elkaar gemeen, leidinggevenden stellen zich coachend op. Loyaliteit en traditie tellen, evenals zorg voor mensen, teamwerk, participatie en consensus.

Van der Meer Mohr onderschrijft dit belang van mensen: ‘Belangrijk was het koste wat kost behouden van topbankiers. Het menselijk kapitaal bepaalt voor een groot gedeelte de waarde van de bank.’

Het minste scoort de innovatieve adhocratiecultuur met 19,78 punten; de financiële sector is niet zo’n dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waarbij risico’s, flexibiliteit, vernieuwing en experimenten worden gewaardeerd, evenals individueel initiatief en vrijheid.

Het cultuurprofiel van de financiële sector is het beeld van grotere gestabiliseerde bedrijven, waarbij het accent ligt op resultaatgerichtheid en structuur.

Minder prestaties en procedures

Interessant is het verschil met de gewenste, toekomstige cultuur. De financials willen naar boven, richting flexibiliteit. Bijna 4 punten meer familiecultuur, maar liefst 11,7 punten meer adhocratiecultuur, ten koste van 6,48 punten minder marktcultuur en 9,03 minder hiërarchiecultuur. In het OCAI-model zijn dit veelzeggende verschuivingen: meer dan 10 punten betekent revolutie of een urgent probleem, 5-10 punten verschuivingen betekenen dat verandering dringend gewenst is: er zit iets scheef dat serieus aandacht nodig heeft. Deze scores geven uitdrukking aan veranderingsbereidheid en ontevredenheid.

De 6 factoren van cultuur waaruit de scores zijn opgebouwd, laten eenzelfde trend zien.

De dominante kenmerken van financiële instellingen zijn vooral de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur. Dat mag dramatisch veranderen tot een dynamische werkomgeving waarin vernieuwing en vrijheid voorop staan (+19,02 punten).

Profiel op de factor organisatiekenmerken

Dat geldt ook voor de factoren personeelsmanagement, het bindmiddel en de strategische accenten; meer innovatie en persoonlijke invulling graag, minder prestatiegerichtheid en procedures.

De leiding van de organisatie moet volgens respondenten vooral minder veeleisend en resultaatgericht leidinggeven, een afname van 10,07 punten. Dat mag vooral ondernemender, vernieuwend, flexibel (+8,15 adhocratie). Dat zijn luidsprekende scores!

Meer vrijheid: is dat wenselijk?

Medewerkers én managers van banken en verzekeringsmaatschappijen doen volgens deze meting een oproep tot meer vrijheid: minder procedures en regels en minder targets en heel veel meer flexibiliteit en dynamiek van adhocratiecultuur, waarin hoogopgeleide professionals zo lekker gedijen. Leidinggeven aan professionals: niet doen, zo zeggen zijzelf…

Of deze gemiddelde scores herkenbaar zijn voor wie in de financiële wereld werkt, is een interessante vraag. Het probleem met gemiddelden is dat ze naar het midden gaan en veelzeggende verschillen tussen organisaties of niveaus verhullen.

Een tweede vraag is of de hier gemeten gewenste cultuur ook wenselijk is: de financiële constructies waren bijvoorbeeld zo creatief en ondernemend, dat ze uiteindelijk tot een crisis leidden. Een aantal functionarissen binnen banken had dus juist te veel adhocratiecultuur.

Download het OCAI-sectorrapport Financiële Instellingen.

Wij zijn benieuwd naar uw mening.

Reageer daarom op deze blog!

1. Herkent u, werkzaam bij een financiële instelling, deze gemiddelde scores? De globale uitslag van de meting heeft altijd concretisering nodig. En het nadeel van een gemiddelde is juist het midden, dat verschillen tussen organisaties of niveaus verhult.

2. En is de hier gemeten gewenste cultuur wel wenselijk? Gezien bijvoorbeeld de financiële constructies had een aantal functionarissen juist te veel adhocratiecultuur….

Maar marktcultuur in het OCAI-model is een neutrale beschrijving van een type organisatiecultuur. Het wetenschappelijke model velt geen oordeel in termen van goed of slecht; het beschrijft en meet zo objectief mogelijk. Dit model dicteert geen ‘beste’ cultuur. Sommige gebruikers vinden dit lastig. Ze willen graag de zekerheid van één antwoord. ‘Dit is het beste: we moeten streven naar meer marktcultuur.’

Maar de invulling van wat voor onze organisatie de beste vorm van marktcultuur is, maken we zelf als we met de cultuurprofielen aan de slag gaan. Het meten van organisatiecultuur stimuleert om zelf een oordeel te vellen, je bewust te worden van je waarden, en de invulling te kiezen die past bij de eigen organisatie, de markt en de medewerkers. Door als organisatie gezamenlijk die dialoog aan te gaan, creëer je betrokkenheid en inzet. Dan krijg je het maatwerk waardoor het OCAI zijn grote toegevoegde waarde levert.

Meetbaarheid & maakbaarheid
In de OCAI-marktcultuur zijn prestaties belangrijk. Men hecht waarde aan meetbaarheid en maakbaarheid en aan een externe focus op markten, doelgroepen en klanten. Bonussen kunnen erbij horen, maar dat hoeft niet. Een teveel aan marktcultuur kan leiden tot graaicultuur, maar dat hoeft niet. Bonussen en graaiers zijn eerder voorbeelden van doorgeslagen marktcultuur waarbij de sterke punten uiteindelijk tot zwakke punten verworden. Matigheid en evenwicht is het devies; de oude filosofen adviseerden het 2000 jaar geleden al.

Marktcultuur kan net zo goed synoniem zijn voor klantgerichtheid en echte dienstverlening, gebaseerd op marktonderzoek en klanttevredenheidsmetingen. Marktcultuur betekent ook een resultaatgerichte organisatie die doelen haalt en financieel gezond blijft. De bijbehorende competitie kun je in allerlei gradaties aantreffen; van speels tot grimmig. Wat effectief is, is afhankelijk van de context waarin de organisatie werkt. Wat je nastreeft, hangt af van de waarden die je aanhangt.

Het Organizational Culture Assessment Instrument meet hoe de bedrijfscultuur en waarden op dit moment ervaren worden en hoe medewerkers en management die cultuur in de toekomst graag willen zien. Daarna pas komt de dialoog over waarden en normen.