Hoe benut je de resultaten van de cultuurscan? Werk ze uit in een workshop over het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Berrie Stam, regiomanager bij Stichting Philadelphia Zorg, (sector gehandicaptenzorg), nam de proef op de som. Zijn managementteam, bestaande uit locatiemanagers, aangevuld met zorgconsulenten en staffunctionarissen, deed de OCAI cultuurscan met de praktische workshop. Een verslag.

Mensen hebben meestal wel een globaal beeld van hun organisatiecultuur. Zo ook het Philadelphia-team dat bijeenkomt op een stralende lentedag in Zwolle. Hun trefwoord vooraf is ’saamhorigheid’.

De resultaten van de cultuurscan corresponderen daarmee: de mensgerichte familiecultuur staat op 1, gevolgd door de improviserende, vernieuwende adhocratiecultuur en de organiserende, betrouwbare hiërarchiecultuur op een gedeelde 2^e plaats, en tot slot de resultaatgerichte, competitieve marktcultuur, die het minst aanwezig is.

Huidige cultuur:

1. familie
2. adhocratie
3. hiërarchie
4. markt

Individuele verschillen benutten

Het totaalprofiel van de huidige cultuur is een gemiddelde van alle individuele invullers. Het totaal is herkenbaar, maar de individuele verschillen zijn soms groot. Het is belangrijk om die individuele verschillen te bekijken en te benutten. Hoe komt het dat een teamlid de cultuur zo anders ervaart dan collega’s? Het antwoord op die vraag kan zeer verhelderend zijn voor team en organisatie.

Sommige verschillen zijn te verklaren door karakter (’ik houd van orde dus ik wil meer hiërarchiecultuur’), door verschil in functie (’in mijn functie ervaar ik momenteel veel onduidelijkheden, dus ik scoor hoog op adhocratie’), door een leidinggevende positie (leidinggevenden scoren meestal hoger op familiecultuur, mogelijk omdat ze zich op hun gemak voelen), maar sommige verschillen bevatten nieuwe informatie waar het team of de organisatie zijn voordeel mee kan doen.

Teamleden met een vooruitziende blik zien trends aankomen, mensen met oog voor detail zien de eerste tekenen van subtiele, belangrijke verandering of een sluimerend probleem. Teamleden met veel contacten ‘buiten’ kunnen een andere kijk op de zaak hebben.

De vergelijking en levendige discussie over de individuele profielen is daarom zinvol. Niet alleen om elkaar beter te begrijpen, maar ook om meer inzicht te krijgen in de huidige situatie en consensus te bereiken over wat er op dit moment belangrijk is voor team en/of organisatie.

Cameron & Quinn, de wetenschappers die het OCAI ontwikkelden, besteden hier nadrukkelijk veel tijd aan in hun workshops. Tien weten meer dan één, dus door verschillen te benutten ontstaat een zo compleet mogelijk beeld van de werkelijkheid en zie je niets over het hoofd.

Vervolgens wordt de huidige cultuur onderbouwd met concrete voorbeelden, zodat de deelnemers niet ‘abstract en globaal’ praten, maar specificeren wat wel en niet bij hun unieke cultuurmix hoort in termen van o.a. managementstijl, waarden en normen, vaardigheden, succescriteria, concreet gedrag, zichtbare resultaten en voorbeelden.

Consensus

Het Philadelphia-team komt overigens snel tot consensus. Berrie Stam: ‘Ik vond de individuele verschillen ook wel confronterend. Iedereen verschilt echt en dat wordt heel zichtbaar, terwijl je er vaak automatisch vanuit gaat dat iedereen wel een beetje denkt zoals jijzelf. Soms moet je ook het beeld van jezelf bijstellen. Je denkt dat je resultaatgericht bent, en dan blijkt dat je toch meer mensgericht werkt.

Het is wel leuk, zo’n geobjectiveerd beeld van de cultuur. Het biedt herkenning maar ook handvatten om te veranderen.’

Past de gewenste cultuur bij onze toekomst?

De gewenste cultuur bij dit team lijkt erg op de huidige cultuur. Enerzijds is dat mooi: het is een maat voor de tevredenheid van mensen en dat lijkt bij dit team te kloppen: de leden gaan open, direct en enthousiast met elkaar om. Anderzijds kan het ook een reactie zijn op de komende reorganisatie bij Philadelphia Zorg waardoor een aantal mensen van functie moet veranderen. ‘Misschien zie je hier ook de wens om alles bij het oude te laten’, verzucht een teamlid.

Wat het team verbaast is hun score op marktcultuur: in de gewenste situatie moet die nog verder verminderen. De discussie daarover barst onmiddellijk los.

Dit is een belangrijk deel van de workshop en het bruikbaar maken van de OCAI-scan. De gewenste cultuur is geen gegeven, maar mag nadrukkelijk worden getoetst aan de toekomst. ‘Is dit inderdaad wat we nodig hebben de komende periode?’ Zonodig past een team of organisatie die gewenste cultuur aan. Anders dan de huidige cultuur, kunnen wensen of toekomstplannen nog worden bijgesteld.

Op een flapover verzamelt het team de trends, kansen en gevaren voor de komende vijf jaar. In dit geval zijn de belangrijkste ontwikkelingen de implementatie van de reorganisatie bij Philadelphia, de grote fusie die eraan komt, toenemende mondigheid van cliënten en hun ouders, waarvoor klantgerichtheid nodig is, de veranderende zorgvraag en het aanboren van nieuwe doelgroepen/markten, de financiering en toenemende verantwoordingsplicht en transparantie.

Vervolgens wordt voor iedere ontwikkeling bepaald welke cultuur nodig is.

Allevier de archetypen van cultuur blijken nodig, maar het team draait de volgorde eensgezind helemaal ‘om’: de belangrijkste voor de toekomst is de marktcultuur.

Dat inzicht slaat in als een bom. ‘Dat hadden we vooraf niet van onszelf verwacht…’

Gewenste cultuur:

1. markt
2. adhocratie
3. hiërarchie
4. familie

Wel is er nog discussie over de mate waarin marktcultuur moet domineren. Als je 100 punten verdeelt, hoe zwaar weegt dan die resultaatgerichte marktcultuur? Wat daarvan willen we wél en wat willen we niet toevoegen aan onze cultuur?

Belangrijk daarbij is om niet simpelweg alle culturen 25 punten te geven. Iedere verandering heeft een focus nodig, beweging en een richting. Met een gelijkmatige 25-verdeling verandert het profiel in een statisch vierkant. Deze discussie is belangrijk; er zijn keuzes nodig om focus te krijgen.

Stapsgewijs veranderen

De gewenste cultuur vraagt ook om nadere onderbouwing, zodat deze voor iedereen duidelijk, inspirerend, aanvaardbaar en concreet wordt. Dat kan heel grondig met een ABCDE-schema: een veranderplan op vijf niveaus dat wordt uitgewerkt in een workshop. Daarover een andere keer meer.

Berrie Stam: ‘Mooi vond ik dat het gewenste profiel noodzaak creëerde; er ontstond urgentie om wat aan resultaatgerichtheid en marktcultuur te doen door het profiel te zien en af te zetten tegen de toekomst. Wij zijn enthousiast!’

© OCAI-online 2008

De OCAI cultuurscan bij Fatima kwam vrij spontaan op gang: Van Drumpt vulde de test in na een mailing van zijn vakvereniging NVZD en stuurde de link door. Binnen 2 weken vulden 30 personeelsleden de test ook in. En dan is het interessant om de uitkomst te zien….

Van Drumpt: ‘Een en al herkenning. Het bevestigt voor mij dat we goed bezig zijn. Fatima zet dezelfde trend als de deelsector gehandicaptenzorg. Bijzonder én begrijpelijk dat er zo’n duidelijke wens richting adhocratiecultuur is.’

Persoonlijk ondernemerschap stimuleren

Adhocratie klopt, omdat er veel vernieuwingen zijn in de gehandicaptenzorg, vindt Van Drumpt. ‘Wij hebben net een nieuwe en redelijk unieke stafdienst KIC: Kwaliteit, Innovatie & Communicatie. Er is zoveel kwaliteit bij medewerkers: haal dat talent naar boven en benut creativiteit. We willen persoonlijk ondernemerschap stimuleren. We vragen: wat vind JIJ belangrijk. We geven ruimte aan mensen. Natuurlijk is dat wennen, ontwikkeling kost tijd. Maar ik ben ervan overtuigd dat dit de goede manier is. Eerst moet je een goed werkgever zijn, dan pas kun je kwaliteit van zorg leveren. Leidinggevenden proberen daarom bewust die rol van innovator en ondernemer te nemen.’

Fatima heeft een expertisecentrum opgezet voor zwaardere categorieën zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. ‘Dat is een uitdaging geworden, we werken samen met andere partijen in Oost-Gelderland, maar we hebben ook echt expertise in huis. Dat zijn we nu aan het waarmaken. Ons Centrum voor Bijzondere Tandheelkunde is ook redelijk uniek in Nederland.’

De directeur is blij met de wens naar meer adhocratie, die uit het Fatima-profiel blijkt: ‘Het betekent dat het personeel het ook wil, dat we veranderen in de goede richting.’

Natuurlijk: kiezen voor mensen

Bij de recente benchmarking gehandicaptenzorg scoorde Fatima AAB: een hoge score (AAA is de hoogste). Cliënten, hun verwanten en medewerkers zijn tevreden (de 2 A’s). ‘Die B is voor de financiën en dat is een bewuste keus’, verklaart Van Drumpt. ‘We leveren eerst goede zorg, en dan pas gaan we sparen. We zetten geld primair in voor cliënten en omdat we complexe zorg leveren aan een hoog percentage ernstig gehandicapten, zitten we niet ruim in de slappe was.’

De mens staat hoog in het vaandel. Van Drumpt: ‘Familiecultuur zit sterk in deze sector, het is warm, je bent loyaal, je kiest voor mensen.’

Opjagen; anders mis je de markt

Maar: een lekkere taart heeft vier ingrediënten, grapt Van Drumpt. ‘Marktcultuur hoort er ook bij: soms loop ik wel een beetje op te jagen, dan vind ik het zo traag gaan. De markt vraagt om snel en flexibel inspelen op kansen. Jongens kom nou! Anders ben je te laat voor de wedstrijd. Dat hoort nadrukkelijk ook bij mijn taak.’

HKZ en hiërarchiecultuur

De score op hiërarchiecultuur deed hem in eerste instantie een beetje fronsen. Zijn we nog zo formeel? Maar ja: ‘Structuren zijn een feit. En we hebben heel 2007 aan onze HKZ-certificering gewerkt. Over procedures, regels en formulieren gesproken. Ik kan me voorstellen dat mensen nu bij de gewenste cultuur invullen: mag het een onsje minder?’

Frustrerend is dat nu we het papiertje binnen hebben, het alweer ter discussie staat. Je wilt niet weten hoeveel tijd, energie en geld dat heeft gekost.’

Van Drumpt is enthousiast over de snelle test: ‘Fijn, dat die bevestigt wat je denkt. En fascinerend om te zien hoe Fatima en de andere instellingen in de sector dezelfde trend laten zien. Ik zie ook hieraan dat we goed bezig zijn.’

Minder salaris maar meer respect

Ytje Jensma vertelt een anekdote die mooi weergeeft hoe belangrijk organisatiecultuur is voor personeel en patiënten: ‘Vorig jaar heb ik een studiereis gemaakt naar Zuid-Afrika. Wat een verschil met de Nederlandse situatie; heel confronterend. Enorme armoede, onveiligheid en een groot tekort aan verpleegkundigen. Er waren een staatsziekenhuis en een privé-kliniek. Je zou verwachten dat de privé-kliniek geen personeelstekort had, want ze betaalden meer, het zag er mooi uit, de patiënten werden in de watten gelegd. Maar dat was niet zo. Er heerste namelijk geen goede sfeer. De dokters gedroegen zich als godheden en de verpleegkundigen werden ook gecommandeerd door de patiënten vanuit het idee: ‘ik heb ervoor betaald en wil bediend worden’. Bij het staatsziekenhuis werkten de artsen en verpleegkundigen samen als één team, vanuit hetzelfde idealisme, tegen minder salaris, maar wel prettig.’ Familiecultuur betekent mensgericht samenwerken: daardoor kunnen hoge werkdruk en weinig salaris bijvoorbeeld minder negatief ervaren worden dan bij een hiërarchische of marktgerichte cultuur. Medewerkers in een familiecultuur ervaren namelijk respect, ze worden serieus genomen en hebben het gevoel een zinvolle bijdrage te leveren.

De Sionsberg heeft een opvallend sterke ‘mensgerichte familiecultuur’, zo bleek uit de meting. Analyse van een OCAI-meting.

Het staat ook op de ziekenhuisgevel: ‘Met elkaar zorgen we ervoor’. Het personeel waardeert die gezamenlijkheid. De loyaliteit is hoog, ziet Jousma. Je meldt je niet zo makkelijk ziek omdat je collega’s dan harder moeten werken. De werkdruk is ook in Friesland hoog. ‘Maar’, zegt Jousma, ‘we kijken er anders tegenaan. Een fijne werksfeer is het geheim. Als die er niet is, voelt iedere stap extra als tien stappen te veel.’

Respect kost niets

Samen; het is een term die veel klinkt in gesprek met Ids Jousma. De Sionsberg kent niet de welhaast ‘klassieke’ strijd tussen managers en medisch specialisten. Hoewel de specialisten ook hier autonome, zelfbewuste professionals zijn die zich niet graag laten aansturen, hoewel het merendeel in loondienst is.

‘We houden het gezamenlijk belang voor ogen. En dat is de patiënt. Zonder patiënten zou er geen ziekenhuis zijn. En ons ziekenhuis zou niet draaien zonder medische professionals.’ Daarom is ‘excelleren in het ondersteunen van medische professionals’ het thema voor de komende periode. Zonder dat die professionals zich daarom veeleisend mogen opstellen. ‘De kunst is om ieder in zijn waarde te laten en te kijken hoe dat gemeenschappelijk belang in te vullen is’, legt Jousma uit. Het smeden van bindingen; het is de stijl van Jousma. ‘Aandacht en wederzijds respect kosten niets. Mijn looprondjes kosten geen tijd, maar leveren tijd op. Sterker nog, het kost minder dan je bureaucratisch opstellen of als een dictator. Macht is een laatste redmiddel; dat gebruik je als niets anders heeft gewerkt; “je doet het omdat ik het zeg”. Rondlopen, contact onderhouden: dat heeft niets te maken met een klein ziekenhuis. Ik ben ervan overtuigd dat dit ook in grote instellingen kan. Het is een kwestie van doen.’

Wel zakelijk; het is de manier waarop

Toen Jousma circa acht jaar geleden aantrad, was de organisatiecultuur bij De Sionsberg wat meer prestatiegericht en productiegedreven dan nu, schat hij. Jousma houdt van ‘mensgericht managen’ en bij het aannemen van nieuwe managers koos hij mensen die in dat profiel passen. Zo veranderde de stijl van leidinggeven geleidelijk. Waarbij mensgericht nadrukkelijk niet hetzelfde is als ‘zacht’. Jousma: ‘Je kunt best zakelijk sturen, maar het gaat om de manier waarop. Het belang van de organisatie staat voorop. En soms is dat hard voor het individu.’

In de afgelopen jaren verbeterden de prestaties van het ziekenhuis, de patiënttevredenheid en medewerkerstevredenheid. ‘Zes jaar geleden stonden we absoluut niet zo hoog op welke ziekenhuis-ranglijst dan ook’ zegt Jousma. Of er een verband is tussen de nummer 1-notering op de Elsevier ranglijst en de stijl van leidinggeven en organisatiecultuur? Het lijkt er wel op.

‘Samen’ bevalt ons goed

De organisatiecultuur in Dokkum wijkt substantieel af van andere ziekenhuizen. De Sionsberg heeft een opvallend sterke ‘mensgerichte familiecultuur’. Het is niet alleen Jousma die het over ’samen’ heeft. Het blijkt overtuigend uit de cultuurscan die een dwarsdoosnede van het personeel (managers, specialisten, verpleegkundigen en ondersteunende medewerkers) invulde. Andere ziekenhuizen snakken daarnaar, zo blijkt uit de gewenste cultuur in de ziekenhuissector. Medewerkers in een familiecultuur ervaren respect, ze worden serieus genomen en hebben het gevoel een zinvolle bijdrage te leveren.

Ook kent De Sionsberg nauwelijks verschil tussen huidige en gewenste cultuur; een maat voor de tevredenheid van medewerkers. Andere ziekenhuizen tonen wel verschillen. De hiërarchie cultuur overheerst in de andere ziekenhuizen (procedures en structuren zijn belangrijk) terwijl leidinggevenden worden ervaren als prestatiegericht en competitief, productiegedreven.

[insert 2 gemiddelde profielen]

Vergelijking van de beide profielen levert de volgende informatie op:

1. De Sionsberg heeft nauwelijks verschil tussen huidige en gewenste cultuur, vergeleken met Andere Ziekenhuizen. Men is bij De Sionsberg meer tevreden over de organisatiecultuur dan gemiddeld in de deelsector ziekenhuiszorg. Alleen het cultuurtype adhocratie (ontwikkeling, vernieuwing, vrijheid, experimenteren) wordt meer gewenst.
2. In Andere Ziekenhuizen is de dominante cultuur hiërarchie (28 punten), maar ook de andere cultuurtypen zijn aanwezig.
3. De Sionsberg heeft een sterke en meer uitgesproken cultuur: mensgerichte familiecultuur (ruim 40 punten). Hierin onderscheidt zij zich van Andere Ziekenhuizen. Deze cultuur is bovendien congruent op de zes factoren van cultuur. Hoe congruenter de cultuur, hoe effectiever een organisatie is (aldus Cameron& Quinn).
4. De Sionsberg scoort 9 punten lager op de prestatie- en productiegerichte marktcultuur dan Andere Ziekenhuizen. Toch wordt er erg hard gewerkt, aldus Jousma. Leidinggevenden worden echter niet ervaren als ‘aanjagers’.
5. Bij Andere Ziekenhuizen neigen alle verschillen tussen huidig en gewenst naar de 10 punten in het totaalprofiel; het punt waarop actie dringend gewenst is (volgens Cameron & Quinn). Het hoogst scoort ook hier adhocratie; die moet dringend bevorderd worden met een verschil van 10,5 punten.
6. Kijken we naar de zes factoren van cultuur afzonderlijk, dan worden de scores extremer. Dan is de gewenste adhocratie-vermeerdering bij ‘dominante kenmerken, algemene uitstraling’ voor Andere Ziekenhuizen zelfs 22,31 punten. Mensen lijken in de ziekenhuissector te snakken naar meer handelingsruimte, vernieuwing en ontwikkeling.
7. Met een snelle blik op de zes afzonderlijke cultuurfactoren van Andere Ziekenhuizen zien we: de leiding gedraagt zich als opjager van productie en competitie (dringend gewenst is de mensgerichte mentor), personeelsmanagement is redelijk zorgzaam (gewenst is vernieuwender), het bindmiddel is de hiërarchie of de structuur (dringend gewenst is onderling vertrouwen en loyaliteit), strategische accenten zijn gericht op beheersbaarheid, efficiëntie (men wil juist menselijke ontwikkeling en teamwerk) en de succescriteria zijn soepele organisatie en mensen (men wil dringend veranderen richting ontwikkeling en vernieuwing).

Gewenst: vernieuwing en vrijheid

Jousma herkent het huidige profiel van zijn ziekenhuis helemaal. De familiecultuur staat op de eerste plaats, gevolgd door de hiërarchie cultuur, want structuur en procedures stroomlijnen het functioneren van een efficiënte organisatie. Als derde scoort de adhocratiecultuur; een vleugje vernieuwing en persoonlijke handelinsgruimte. De prestatiegerichte en comptetitieve marktcultuur scoort het laagste en wordt ook niet gewenst.

De Sionsberg heeft niet veel te wensen, of het moet meer vernieuwing, ontwikkeling, innovatie, riscobereidheid en persoonlijke vrijheid van handelen zijn. Net zoals de andere ziekenhuizen (hoewel in mindere mate) willen ze in Dokkum wat meer adhocratiecultuur. Dat is een aandachtspunt. Hoe bouw je die in terwijl de werkroosters vaststaan, protocollen gevolgd moeten worden en productiecijfers gehaald?

Jousma is lichtelijk verrast. ‘We vernieuwen juist met onze hoofdpijnkliniek, obesitas aanpak en andere innovatieve projecten. We bouwen een medische spoed opname waar de eerste en tweede lijn in één gebouw gaan samenwerken. Misschien moeten we dit meer communiceren. Maar ik neem deze vraag mee om ons op te bezinnen in het MT.’

Tevreden

Al met al is Jousma tevreden: uit de meting blijkt dat mensen inderdaad tevreden zijn, zoals ze in je gezicht zeggen. De Sionsberg is blij met de OCAI-test. ‘Het werkt herkenbaar en snel en biedt aandachtspunten voor de toekomst. Om onze mensen zo tevreden te houden.’

Voor wat de gemiddelde score van de andere ziekenhuizen betreft: het lijkt erop dat ziekenhuizen gebaat zijn bij ‘mensgerichte managers’. Het onderzoek toont duidelijk aan dat een verschuiving richting ‘familiecultuur’ dringend gewenst wordt in deze deelsector.